ธนินท์ เจียรวนนท์ - gotomanager.com - นิตยสารผู้จัดการ 360°

ซีพี ต้องปรับตัวเพื่ออยู่รอด จากอุตสาหกรรมเก่าแก่ที่มีการขยายตัวอย่างไม่เป็นระบบ ณ วันนี้ ซีพีกลายเป็นกลุ่มอุตสาหกรรมที่สามารถปรับตัวสอดรับการเปลี่ยนแปลงของโลกการค้ายุคใหม่ได้อย่างผสมกลมกลืนที่สุด(นิตยสารผู้จัดการ ธันวาคม 2543)

CPF เดินหน้าจัดโครงสร้างใหม่ เป้าหมายต้องเป็นที่ 1 ของโลก เครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) ยังคงเดินหน้าปรับโครงสร้างธุรกิจอย่างต่อเนื่อง ล่าสุดเจริญโภคภัณฑ์อาหาร (CPF) ได้มอบหมายให้บริษัทหลักทรัพย์เจเอฟ ธนาคม และบริษัทหลักทรัพย์ทิสโก้ เข้ามาเป็นผู้ศึกษาการเข้าซื้อกิจการด้านการเกษตรของซีพีที่มีอยู่อย่างกระจัดกระจายในเวียตนาม อินเดีย ไต้หวัน และตุรกี เพื่อสร้างความชัดเจนในการชู CPF ให้เป็นบริษัทแกนนำของกลุ่มบริษัทผู้ผลิตอาหาร ที่มีเครือข่ายกระจายอยู่ทั่วโลก(นิตยสารผู้จัดการ พฤศจิกายน 2543)

ธนินท์ เจียรวนนท์ เรียนรู้อยู่เสมอ เขาเป็นผู้นำคนเดียวของสังคม ธุรกิจไทย ที่สร้างอาณาจักรธุรกิจจากเล็กๆ จนยิ่งใหญ่ระดับภูมิภาค ในช่วงวัยที่เหมาะสมของเขาช่วงหนึ่ง ยุทธศาสตร์สำคัญของผู้นำธุรกิจคนนี้ก็คือ การศึกษาและเรียนรู้ยู่เสมอ(นิตยสารผู้จัดการ สิงหาคม 2543)

ซีพี ศตวรรษที่ 21 ภาระสุดท้าย ธนินท์ เจียรวนนท์ เขาเป็นเพียงคนเดียวก็ว่าได้ในสังคมธุรกิจไทย ที่บริหารกิจการจากเล็กจนยิ่งใหญ่ระดับภูมิภาค ในช่วงครึ่งศตวรรษที่ผ่านมา ในช่วงวัยที่เหมาะสม ความคิดและบทเรียนจองเขาที่พยายามเรียนรู้ไม่หยุด โดยเฉพาะการปรับความคิดหลังวิกฤติ 2540 ก่อนจะก้าวสู่ยุคใหม่ จึงเป็นบทเรียนที่น่าศึกษา(นิตยสารผู้จัดการ กุมภาพันธ์ 2543)

เครือเจริญโภคภัณฑ์ในมุมของฮาร์วาร์ด ในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมา ธนินท์ เจียรวนนท์ ได้เปลี่ยนแปลงธุรกิจเล็ก ๆ ในครอบครัวและธุรกิจทางด้านอาหารสัตว์จนเป็นอุตสาหกรรมการเกษตรรายใหญ่ระดับโลก เขายึดหลักกการหนึ่งอย่างเหนียวแน่น นั่นก็คือ ต้องคิดอยู่เสมอว่า จะสร้างสิ่งที่ดียิ่งขึ้นให้กับคนส่วนใหญ่ ซึ่งเป็นหลักการแบบเดียวกับร็อกกี้เฟลเลอร์ มอร์แกน และนักธุรกิจใหญ่หลายราย และทำให้ธนินท์มองเห็นลู่ทางในการปรับโครงสร้างอุตสาหกรรมทั้งระบบ(นิตยสารผู้จัดการ กุมภาพันธ์ 2543)

เมื่อธนินท์ เจียรวนนท์ ต้องขี่หลังเสือ! สิ่งที่สะท้อนความยิ่งใหญ่อย่างหนึ่งของซี.พี ก็คือ การมีเครือข่ายอาณาจักรที่ครอบคลุมไปเกือบทุกแขนงของธุรกิจที่มีอยู่ หากเปรียบเทียบกับนิยามของอัลวิน ทอล์ฟเลอร์ เจ้าตำรับคลื่นลูกที่สามแล้ว ซี.พี. นับเป็นเจ้าของธุรกิจไม่กี่รายที่มีธุรกิจอยู่บนคลื่นธุรกิจทั้ง 3 ลูก ทั้งเกษตร อุตสาหกรรม และเทคโนโลยี(นิตยสารผู้จัดการ ธันวาคม 2540)

ความพยายามของธนินท์ ชาติรอด ซี.พี. รอด ธนินท์ เจียรวนนท์ ออกงานสังคมบ่อยครั้ง เข้าหาศูนย์อำนาจรัฐ ด้วยความเชื่อแบบเถ้าแก่ ใช้สายสัมพันธ์แก้ปัญหาธุรกิจ แต่บทเรียนที่ผู้นำซี.พี.ได้รับครั้งนี้ มีผู้นำการเมืองดีก็ทำให้ประเทศดี ตราบใดผู้นำแก้ปัญหาของชาติไม่ตก แม้สัมพันธ์ล้ำลึกก็ช่วยไม่ได้ กิจการหลายสาขาของ ซี.พี. ชะงักงัน ชะลอการลงทุน ขาดทุนจากอัตราแลกเปลี่ยน หนี้สินเพิ่ม การเดินเกมของเจ้าสัวธนินท์อาจเพื่อช่วยแก้ปัญหาของชาติ ?(นิตยสารผู้จัดการ ธันวาคม 2540)

ไอบีซี vs ยูทีวี สงครามที่มีแต่ผู้แพ้ บนเวทีการแข่งขันของโค้ก และเป๊ปซี่ หรือฟูจิกับโกดักที่ผลัดกันรุก และรับ เพื่อขึ้นเป็นหนึ่งในตลาด ผลที่ได้คือตัวเลขรายได ้และผลกำไร แต่ในสมรภูมิเคเบิลทีวีแล้ว เวทีนี้กลับมีแต่ผู้แพ้ ยิ่งต้องการเอาชนะเท่าใด ต้นทุนก็ยิ่งเพิ่มขึ้นเป็นเงาตามตัว ผลกำไรแทบไม่เคยเห็น ถึงเวลาแล้วที่ไอบีซีและยูทีวีคงต้องผนึกกัน เพราะเป็นไพ่ใบสุดท้ายเพื่อความอยู่รอด(นิตยสารผู้จัดการ ตุลาคม 2540)

ธนินท์ เจียรวนนท์ ไม่ธรรมดาในจีน เมื่อต้นเดือนกรกฎาคมที่ผ่านมา BEIJING AGRICULTURAL UNIVERSITY ได้ประกาศมอบปริญญาบัตรกิตติมศักดิ์ สาขาการเกษตร ให้กับนักธุรกิจไทยคนหนึ่ง คือ ธนินท์ เจียรวนนท์(นิตยสารผู้จัดการ สิงหาคม 2535)

เจาะกลยุทธ์การล้อบบี้ของ " เถ้าแก่กก" กลุ่มซีพีได้ชื่อว่า เป็นธุรกิจขนาดใหญ่ที่ติดอันดับท้อปเทนของเอเชีย การดำเนินการของธรุกิจขนาดนี้มีวิธีการประสม ประสานหลายแบบ ที่สำคัญและสามารถยกเป็นหนึ่งในกรณีศึกษาของโลกได้ คือการปรับเปลี่ยนจากการบริหารธุรกิจครอบครัวมาสู่ระบบสมัยใหม่(นิตยสารผู้จัดการ กรกฎาคม 2534)