แม้ ลี บยุง-ซุล ผู้ก่อตั้งกลุ่มบริษัทซัมซุงแห่งเกาหลีใต้จะเสียชีวิตไปแล้วถึง
3 ปี แต่หลักการบริหารงานที่เขาใช้สร้างกิจการจากธุรกิจขนาดใหญ่ยังดำรงอยู่ทุกวันนี้
ลี คุน-ฮี บุตรชายคนที่สามของเขาได้รับแต่งตั้งให้เป็นประธานกรรมการของกลุ่มบริษัทแทน
หลังจากที่ผ่านการทดสอบจากบิดาแล้วว่าเป็นผู้ที่เหมาะสมกับตำแหน่งมากกว่าพี่ชายทั้งสอง
ภาระหน้าที่อันหนักหน่วงของคุน-ฮี ประกาศว่า "ทศวรรษใหม่นี้ เราตั้งเป้าหมายไว้ว่าจะเป็นหนึ่งในสิบบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลก"
ด้วยแล้ว จังหวะก้าวของซัมซุงย่อมต้องมีความหมายชวนติดตาม อยู่ไม่น้อย
เครือข่ายธุรกิจของซัมซุงในปัจจุบันครอบคลุมตั้งแต่เครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้าน,
โรงแรม, ประกันชีวิต, อุตสาหกรรมหนัก, เวชภัณฑ์และสิ่งพิมพ์ ปีที่แล้วยอดรายได้รวมของกลุ่มสูงถึง
35,000 ล้านดอลลาร์ นับเป็นกลุ่มบริษัทที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในเกาหลีใต้ และเป็นบริษัท
ที่ไม่ใช่บริษัทญี่ปุ่นขนาดใหญ่ที่สุดในเอเชีย ซึ่งก็หมายความว่า ซัมซุงสามารถมองข้ามกลุ่มบริษัทยักษ์ใหญ่ร่วมสัญชาติอย่างฮุนได,
แดวูและลัคกี้ โกลด์สตาร์ และตั้งเป้าหมายไปที่คู่แข่งระดับมิตซูบิชิกับโตชิบา
บริษัทชั้นนำของญี่ปุ่นที่เคยเป็นต้นแบบ และแรงจูงใจสำคัญให้ซัมซุงขยายกิจการอย่างรวดเร็วในช่วงทศวรรษ
1980
แต่แม้คำประกาศของผู้นำนาวาธุรกิจซัมซุงจะเต็มเปี่ยมไปด้วยพลังแห่งความท้าทาย
ทั้งคุน-ฮี เองก็หนักแน่น เต็มใจสุ่มเสี่ยงกับขวากหนามและอุปสรรคอย่างไม่หวาดเกรง
ก็ใช่ว่าจะเพียงพอแล้วสำหรับการก้าวกระโดดสู่เวทีธุรกิจโลก
เมื่อมองอย่างผิวเผิน ขนาดของกลุ่มธุรกิจซัมซุงนั้นยิ่งใหญ่เพียงพอสำหรับคำประกาศที่ท้าทายข้างต้น
นิตยสารธุรกิจฟอร์จูนเองจัดให้ซัมซุงเป็นบริษัทอันดับที่ 20 ของ 500 บริษัทชั้นนำของโลกโดยพิจารณาจากยอดขายเป็นหลัก
แต่เมื่อแยกพิจารณาบริษัทย่อยๆ ในเครือแล้ว จะพบภาพที่แตกต่างออกไป ตัวอย่างเช่นยอดขายในปี
1989 ของซัมซุง อิเล็กทรอนิกส์ ซึ่งเป็นกิจการหลักที่ผลิตเพื่อส่งออกนั้นสูงเพียง
6,000 ล้านดอลลาร์เทียบกับยอดขายของฮิตาชิที่ 51,000 ล้านดอลลาร์และมัตสุชิตะที่
43,000 ล้านดอลลาร์ ชนิดคนละทิศทีเดียว นี่เท่ากับว่าซัมซุงนั้นยังอยู่ห่างไกลจากคู่แข่งญี่ปุ่นอยู่หลายขุม
หนำซ้ำยังเดินรอยตามในหลายจุดด้วยกัน
ประการแรกซัมซุงยังต้องแข่งขันกับบริษัทญี่ปุ่นในด้านชื่อเสียของการผลิตสินค้าคุณภาพสูง
ปัจจุบันรายได้หลักจากการส่งออกของซัมซุง มาจากสินค้าในตลาดล่างมี่มีส่วนต่างกำไรต่ำ
อย่างเช่นโทรทัศน์, วีซีอาร์ และเครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้าน ซึ่งมักแข่งกันในแง่ราคามากกว่า
ประการที่สองสินค้าส่งออกในกลุ่มเครื่องใช้ไฟฟ้าเพื่อการอุโภคราว 40% จำหน่ายโดยไม่ผนึกยี่ห้อของซัมซุง
แต่ลูกค้าที่ซื้อไปจะรับไปติดป้ายยี่ห้อของตนเองก่อนจำหน่ายต่ออีกทอดหนึ่ง
เนื่องจากภาพลักษณ์ของซัมซุงในตลาดนอกเอเซียนั้นไม่ดีเท่าที่ควร
ประการที่สามสินค้าประเภทเครื่องใช้ไฟฟ้าของซัมซุงเพียง 5% เท่านั้นที่ผลิตในต่างประเทศเทียบกับ
28% ของบริษัทญี่ปุ่นซึ่งพยายามย้ายฐานการผลิตสินค้าที่ใช้เทคโนโลยีต่ำออกไปนอกประเทศ
ประการที่สี่แม้งบประมาณด้านการวิจัยและพัฒนาของซัมซุงในปี 1990 สูงถึง
650 ล้านดอลล่าร์ เพิ่มจากปีก่อนถึง 30% แต่ยังนับว่าห่างไกลจากมัตสุชิตะและโซนี่ที่ตั้งงบประมาณเพื่อการนี้ไว้
2,300 ล้านดอลล่าร์และ 1,100 ล้านดอลล่าร์ตามลำดับ นอกจากเทคโนโลยีทางด้านเซมิคอนดักเตอร์แล้ว
เทคดนโลยีด้านอื่น ๆ ของซัมซุงล้วนอยู่ในระดับต่ำกว่ากลุ่มบริษัทชั้นนำของญี่ปุ่นทั้งสิ้น
ประการที่ห้าในขณะที่พยายามผลักดันให้เกิดคุณภาพในสายการผลิตสินค้า และติดตั้งหุ่นยนต์อุตสาหกรรมเพื่อช่วยงาน
แต่เครื่องจักรกลต่าง ๆ ของซัมซุงก็ไม่มีความยืดหยุ่นพอที่จะทำให้สามารถผลิตสินค้าได้หลาย
ๆ ชนิด ภายใต้สายการผลิตเดียวกัน เพื่อให้ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการของผู้บริโภคได้อย่างรวดเร็ว
ประการทีหกซัมซุงจะไม่ได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่จากรัฐบาลเช่นแต่ก่อนอีกแล้ว
เพราะในระยะหลังรัฐบาลเกาหลีใต็เองถูกแรกดดันจากกระแสความไม่พอใจของประชาชนเพิ่มมากขั้น
โดยหัวข้อหลักของการโจมดีก็คือการที่รัฐบาลปล่อยให้กลุ่มบริษัทรายใหญ่มีอำนาจต่อรองมากเกินไป
ทั้งที่โดยประวัติศาสตร์แล้ว ซัมซุงนั้วเติบโตขึ้นมาจากแรงสนับสนุนของรนัฐบาลเกาหลีใต้
ทั้งในรูปของการสนับสนุนการส่งออกและการลดหย่อนภาษาให้ผู้ผลิตภายในประเทศ
กับตั้งกำแพงภาษีการนำเข้าสินค้าจากต่างประเทศเพี่อกีดกันคนต่างชาติ ยังไม่นับการอนุญาตให้ขูดรีดแรงงานให้ทำงานถึงสัปดาห์ละ
70 ชั่วโมง โดยกดค่าแรงขั้นต่ำไว้อีกทางหนึ่ง
แต่เมื่อสิ้นสุดยุคของรัฐบาลทหารในปี 1987 สถานการณ์ต่าง ๆ ได้แปรเปลี่ยนไป
รัฐบาลประกาศจำกัดสินเชื่อดอกเบี้ยต่ำ, ค่าจ้างขั้นต่ำพุ่งสูงขึ้น, ชั่วโมงการทำงานลดลง
รวมทั้งมีการยกเลิกการจำกัดการนำเข้าสินค้าและผ่อนคลายระเบียบกฎเกณฑ์ต่าง
ๆ ซัมซุงจึงต้องคิดหนักและหาทางรับมือกับปัญหาภายในให้ได้ เพื่อผลักดันตนเองให้มีฐานะบทบาททัดเทียมกับบริษัทญี่ปุ่น
โชคดีก็ตรงที่ซัมซุงมีความแข็งแกร่งในด้านระบบการบริหารที่าความมั่นคงตลอดมา
จนจัดได้ว่าเป็นสินทรัพย์ที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของซัมซุงทีเดียว ซัมซุงไม่เคยมีปัญหาการแก่งแย่งอำนาจบริหาร
ผิดกับฮุนไดที่เหล่าญาติพี่น้องของผู้ก่อตั้งกิจการ ต่างฟาดฟันกันเองเพื่อครอบครองอาณาจักรธุรกิจไว้
แม้ลี บยุง-ซุล นั้นได้มอบหมายตำแหน่งผู้กุมบังเหียนซัมซุงให้กับลี คุน-ฮี
แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าอำนาจเบ็ดเสร็จจะอยู่ในมือประธานกรรมการโดยลำพัง ตรงข้าม
ทีมบริหารงานที่มีอดีตนายกรัฐมนตรีชิน เฮียนฮวอค และอดีตรองนายกรัฐมนตรี
คิม จุน-ซุง รวมอยู่ด้วย กลับมีบทบาทสำคัญไม่น้อย
การกำหนดนโยบายของบริษัทมีขึ้นโดยคณะทำงานด้านบริหาร 250 คนที่ประจำอยู่
ณ สำนักงานใหญ่ ทำหน้าที่วางแผนยุทธศาสตร์และประสานงานกับกลุ่มบริษัทในเครือ
คณะทำงานที่ว่านี้ถือว่าเป็นพนักงานระดับมันสมองและเป็นแกนหลัก นอกจากนี้ยังมีคณะกรรมการนำนโยบายไปปฏิบัติอีกคณะหนึ่ง
คนกลุ่มนี้จะจับตาดูความเคลื่อนไหวของบริษัททั้ง 30 แห่งอย่างใกล้ชิด กิจการที่มีผลประกอบการดีจะได้รับอิสระในการดำเนินการ
ส่วนกิจการที่มีทีท่าย่ำแย่จะได้รับการดูแลจากคณะกรรมการอย่างใกล้ชิด
นอกจากนั้น การเลื่อนขั้นตำแหน่งก็อิงกับระบบคุณธรรมมากกว่าระบบอาวุโส และขณะที่กลุ่มบริษัทใหญ่
ๆ ของเกาหลีใต้ เน้นสไตล์การบริหารในลักษณะจากบนลงล่าง (TOP-DOWN MANAGEMENT)
ซัมซุงกลับผสมผสานสไตล์การบริหารทั้งจากบนลงล่าง และจากล่างสู่ยอด (BOTTOM-UP
MANAGEMENT) เข้าด้วยกันอย่างผสมกลมกลืน ทำให้พนักงานมีขวัญและกำลังใจในการทำงานดี
ยิ่งเมื่อซัมซุงพยายามหลีกเลี่ยงการปิดโรงงาน และประนีประนอมกับสหภาพเพื่อไม่ให้เกิดการสไตรค์กิจการของซัมซุงจึงรุดหน้าไปเรื่อย
ๆ ในขณะที่ฮุนไดและแดวูต้องวนเวียนกับปัญหาแรงงานสัมพันธ์ ลิม ดอง-ซุน ประธานสถาบันวิจัยเศรษฐกิจของซัมซุงชี้ว่า
"คติพจน์ของเราก็คือ ยิ่งจ่ายค่าแรงมากคุณภาพในการผลิตก็สูงมากตาม"
กุญแจสำคัญสู่ความสำเร็จอีกดอกหนึ่งของซัมซุงก็คือ การใช้ลูกเล่นหรือเทคนิคบางอย่างในอาณาจักรธุรกิจของตน
ธุรกิจการค้าและการประกันชีวิตเป็นแหล่งรายได้ที่มากที่สุดของกลุ่ม ซึ่งนำไปหล่อเลี้ยงกิจการด้านการวิจัยและพัฒนาและริเริ่มธุรกิจใหม่
ๆ ได้ "การมีฐานกิจการครอบคลุมกว้างทำให้เราสามารถสนับสนุนบริษัทในเครือได้
ทั้งในสภาวะที่ตกต่ำและช่วงที่เติบโต" ลิม ให้ความเห็น
ซัมซุงยังมีความชำนาญพิเศษในการเข้าสู่ธุรกิจที่ทำกำไรได้ในจังหวะเวลาที่เหมาะสมอีกด้วย
ตัวอย่างเช่นกรณีการตัดสินใจผลิตหน่วยความจำ "ดีแรม" ในปี 1983
ซึ่งช่วยก่อร่างสร้างฐานให้กับธุรกิจเครื่องใช้ไฟฟ้า เพื่อการอุปโภคบริโภคที่สลับซับซ้อน
ตั้งแต่คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลไปจนถึงเครื่องเล่นเลเซอร์ ดิสก์
ปีที่แล้วซัมซุงจึงขยับฐานะขึ้นจากผู้ผลิตเซมิคคอนดักเตอร์อันดับ 18 เป็นอันดับที่
13 ของโลกแและยังเป็นผู้ผลิตเตาอบไมโครเวฟที่ใหญ่ที่สุดในโลก และหลังจากการร่วมทุนกับริษัทคอร์นนิ่งแห่งสหรัฐฯ
ก็ก้าวขึ้นเป็นผู้ผลิตหลอดภาพโทรทัศน์อันดับ 3 ของโลก
แต่ในอนาคต ซัมซุงจะต้องเผชิญกับแรงกดดันมากขึ้น เนื่องจากตลาดสหรัฐฯอันเป็นตลาดหลักของสินค้ากลุ่มเซมิคอนดักเตอร์กำลังซบเซาลงจากภาวะศรษฐกิจถดถอย
ซัมซุงต้องประคองตัวอยู่ระหว่างคู่แข่งญี่ปุ่นที่เหนือชั้นกว่า กับผู้ผลิตหน้าใหม่จากเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ที่ได้เปรียบในแง่ต้นทุนการผลิตที่ต่ำกว่า
ขณะที่ในตลาดยุโรปก็ต้องผจญกับนโยบายต่อต้านการทุ่มตลาดสินค้าพื่อตัดราคา
ยุทธศาสตร์ที่ซัมซุงเตรียมใช้สำหรับรับมือกับปัญหาอุปสรรคข้างต้นมี 5 ประการด้วยกัน
หนึ่ง-โปรโมทสินค้าไฮเทคที่ผลิตขึ้นเองโดยให้ความสำคัญกับการโฆษณา และพัฒนาแผนการตลาดรวมทั้งเครือข่ายการบริการหลังการขายในต่างประทเศให้ดีขึ้น
ที่ริเริ่มไปบ้างแล้วก็มี การโฆษณาโลโกของบริษัทบนรถขนถ่ายกระเป๋าเดินทางในสนามบิน,
การลงทุนโฆษณาในบิลบอร์ดช่วงการแข่งขันเอเชี่ยนเกมส์ในปักกิ่งที่ผ่านมา และยังจ้าง
"โบเซล" … เอเยนซีแห่งสหรัฐฯรับผิดชอบงานด้านโฆษณาในทั่วโลกด้วย
สอง-ลงทุนในกิจการใหม่ ๆ อย่างหนักไม่ว่าจะเป็นการผลิตเครื่องบิน ปิโตรเคมีหรือรถบรรทุก
สาม-มุ่งหาช่องทางปรับปรุงคุณภาพในการผลิตสินค้า อย่างกรณีโรงงานกูมิในเครือซัมซุงอิเลกทรอนิกส์ที่นำเอาอุปกรณ์ออกแบบด้วยคอมพิวเตอร์
รวมทั้งติดตั้งหุ่นยนต์เพื่อช่วยงานอีกจำนวนหนึ่ง ทำให้สามารถรับมือกับการเติบโตของออร์เดอร์สั่งซื้อสินค้าได้ถึง
30% ต่อปี โดยไม่ต้องจ้างพนักงานเพิ่มขึ้น อีกทั้งกระตุ้นให้มีการควบคุมคุณภาพการผลิต
เพื่อลดข้อผิดพลาดให้น้อยลง ทุกวันนี้สัดส่วนข้อผิดพลาดในการผลิตหน่วยความจำ
"ดีแรม" ของซัมซุงลดลงมาอยู่ในระดับเดียวกับคู่แข่งญี่ปุ่นแล้ว
สี่-ซัมซุงเตรียมบุกเข้าเจาะตลาดยุโรปตะวันออกและสหภาพโซเวียตในอนาคต เพื่อลดการพึ่งพิงเฉพาะตลาดสหรัฐฯ
อย่างแต่ก่อน โดยเริ่มเข้าไปสำรวจลู่ทางในโซเวียตแล้วเมื่อปี 1988 และตั้งคณะทำงาน
80 คน เพื่อเจรจาในโครงการลงทุนนับสิบโครงการ ทั้งกิจการโรงแรม, โรงงานน้ำตาล,
โทรศัพท์ และโรงงานผลิตชิ้นส่วนประกอบอิเล็กทรอนิกส์ และปัจจุบันก็เข้าไปร่วมลงทุนผลิตโทรทัศน์สีในฮังการีแล้ว
ห้า-มุ่งพัฒนาและผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคที่เข้ากับยุคปัจจุบัน เช่น เครื่องอัดวิดีโอ,
โทรทัศน์ จอกว้างและอุปกรณ์อำนวยความสะดวกภายในบ้าน โดยได้รับการสนับสนุนจากโครงการด้านวิจัยและพัฒนาที่คุน-ฮีให้ความสำคัญเป็นอันดับแรก
แม้สถาบันเทคโนโลยีแห่งซัมซุงจะคาดการณ์ไว้ว่าซัมซุง ต้องใช้เวลานานถึง 5
ปี ในการปิดช่องว่างทางเทคโนโลยีกับญี่ปุ่นก็ตาม
ทุกวันนี้เทคโนโลยีของซัมซุงนั้นมาจากการซื้อลิขสิทธิ์เป็นส่วนใหญ่ ซัมซุงมักลังเลที่จะร่วมทุนกับต่างชาติ
เพราะเกรงว่าจะสูญเสียอำนาจในการบริหารไป แต่แนวโน้มที่บริษัทญี่ปุ่นและสหรัฐ
จะไม่ยอมขายเทคโนโลยีที่อ่อนไหวง่าย ๆ อีกต่อไป ซัมซุงจึงมีทางเลือกไม่มากนัก
และต้องเร่งพัฒนาเทคโนโลยีของตนเองขึ้นให้ได้ ในท่ามกลางภาวะการขาดแคลนวิศวกรและนักวิจัย
ส่วนหนทางที่จะขยายกิจการออกสู่ระดับโลกได้เร็วที่สุดนั้น ก็น่าจะเป็นการผนวกกิจการหรือการซื้อกิจการ
แต่ซัมซุงก็พยายามหลีกเลี่ยงวิถีทางนี้เรื่อยมา "เรารู้ดีถึงความสำคัญของการผนวกกิจการและการซื้อกิจการ
แต่วิธีการนี้ออกจะเสี่ยงอยู่ เพราะเราไม่มีประสบการณ์ในการเข้าไปบริหารกิจการต่างประเทศ
เราจึงต้องการสร้างบริษัทใหม่ขึ้นมาเอง" ผู้อำนวยการฝ่ายวางแผนกิจการในต่างประเทศให้ความเห็น
แนวทางการบริหารกิจการในแบบฉบับของซัมซุงข้างต้นนี้ จะช่วยผลักดันให้กิจการก้าวขึ้นเป็นบริษัทท็อปเท้นของโลกได้หรือไม่
เป็นคำถามที่ชวนคิดอยู่ไม่น้อย แต่ดูเหมือนว่า คุน-ฮีนั้นจะเข้าใจดีแล้วว่า
นับจากนี้ เขาจะต้องแบกรับภาระอันหนักอึ้ง และจะไม่ได้รับความช่วยเหลือจากรัฐบาลอีกต่อไปแล้ว
ยืนยันได้จากคำพูดของเขาที่ว่า "ต่อไปนี้เราจะต้องยืนบนขาของตัวเอง
โดยไม่พึ่งความช่วยเหลือจากรัฐบาลแล้ว"