องค์กรธุรกิจในยุคอินเตอร์เน็ตจะประสบความสำเร็จได้ จะต้องอาศัยพลังสมองหรือความคิดริเริ่มของคนรุ่นใหม่ ไม่ใช่มัวพะวงกับการหาวัตถุดิบ หรือแหล่งทุน ไมใช่วิ่งหาเทคโนโลยีหรือตลาดใหม่ๆ เพราะ "เงินทุนหาได้ไม่ยาก กลยุทธ์ที่เยี่ยมๆ ก็เลียนแบบได้" เอ็ด มิเชล (Ed Michaels) ผู้อำนวยการของแม็คคินซีย์ แอนด์ โค. (Mckinsey & Co.) บอก "พนักงานที่ฉลาดและเก่งต่างหากที่จะทำให้บริษัทได้เปรียบในเชิงการแข่งขัน"

ารแสวงหาบุคลากรที่มีฝีมือกำลังเป็นแนวทางที่บริษัทในยุคอินเตอร์เน็ตให้ความ สำคัญเป็นอันดับแรก อย่างที่ เทเรซา การ์ซา (Theresa Garza) Vice-President ของเดล คอมพิวเตอร์ คอร์ป (Dell Computer Corp.) ให้ความเห็นว่ามนุษย์ จะนำจินตนาการและชีวิตไปใช้กับเทคโนโลยีที่กำลังเปลี่ยนแปลง และสร้างความสำเร็จและผลกำไรขึ้นมาจากความคิดทั้งที่เรียบง่ายและที่สลับซับซ้อน การ์ซาเรียกทั้งหมดนี้สั้นๆ ว่า "เสียงฮัม" ซึ่งไม่ได้หมายถึงเสียงจากเครื่องคอมพิวเตอร์ที่กำลังทำงาน แต่หมายถึงพนักงานที่ทำงานให้บริษัทอย่างทุ่มเททั้งแรงกายแรงใจ "คุณแค่เดินเข้าไปในบริษัท ก็จะรู้ได้ทันทีว่าบริษัทไหนกำลังจะล่มสลาย เราพยายามทำให้เกิด เสียงฮัมž ที่ว่า เพราะเป็นเสียงของคนที่กระฉับกระเฉง ทำงานหนักและรู้สึกตื่นเต้นที่ได้ทำงาน"

วิธีการที่ทำให้การ์ซาได้ยิน "เสียงฮัม" ก็คือให้พนักงานจับเธอหย่อนลงไปใน แท็งก์น้ำ ซึ่งทำให้เกิดกระตือรือร้นและทำให้พนักงานเข้าถึงผู้บริหารได้ วิธีการนี้จึงต่างไปจากที่ โธมัส วัตสัน (Thomas Watson) ผู้ก่อตั้งไอบีเอ็ม นั่งไขว้มืออยู่หลังป้าย "Think" ในห้องสมุดแห่งหนึ่ง วิธีการทั้งสองชี้ให้เห็นถึงความแตกต่างอย่างมากขององค์กรธุรกิจในยุคอินเตอร์เน็ตกับองค์กรยุคเก่า

วัตสันและผู้นำยุคแรกที่สร้างองค์กรที่เป็นต้นแบบของระเบียบ หลักการและการเป็นน้ำหนึ่งใจเดียว โดยเฉพาะในประการหลังนี้เห็นได้จากสัญลักษณ์เสื้อเชิ้ตสีขาวคอปกแข็งที่พนักงานขายของไอบีเอ็มทุกคนสวมใส่

โครงสร้างองค์กรไอบีเอ็มมีลำดับชั้น และเป็นแบบเดียวกับระบบราชการ ซึ่งเคยแสดงถึงความสำเร็จของบริษัทในยุคที่การเปลี่ยนแปลงเป็นไปอย่างล่าช้า และตลาดส่วนใหญ่อยู่ภายในประเทศ แต่มาวันนี้ คำขวัญ "Think" ของวัตสัน กลับแตกต่างตรงข้ามกับความคิดของแอนดรูว์ เอส. โกรฟ (Andrew S. Grove) CEO ของอินเทล คอร์ป (Intel Corp.) โกรฟเห็นว่า "มีแต่พวกประสาทอ่อนๆ เท่านั้นที่จะอยู่รอด" เขาอธิบายว่าเพราะคนพวกนี้จะไม่ละเลยลูกค้า ตลาด และพนักงาน

ผู้บริหารในปัจจุบันต่างตระหนักดีว่าองค์กรที่มีโครงสร้างแนวราบจะทำให้การตัดสินใจต่างๆ รวดเร็วทันกับยุคที่ตลาดโลกเคลื่อนไปตามความเร็วของอิน เตอร์เน็ต องค์กรที่มีลำดับชั้นของผู้บริหารคอยตรวจสอบในเรื่องการตัดสิน ใจจะถูกแทนที่ด้วยทีมงานที่เป็นเจ้าของกิจการขนาดเล็กที่เป็นอิสระ องค์กรในยุคอินเตอร์เน็ตจำเป็นต้องอาศัยความริเริ่ม และความชาญฉลาดของพนักงานแต่ละคนที่จะผลักดันการตัดสินใจที่ตรงกับความต้องการของลูกค้าและสอด คล้องกับตลาด ดังที่ จอร์มา โอลิลา (Jorma Ollila) CEO ของโนเกียแห่งฟินแลนด์บอกว่าเป้าหมายสุดท้ายอยู่ที่ "ความคล่องตัว จิตใจที่เปิดกว้าง และความโปร่งใสขององค์กร"

แล้วบริษัทชั้นเยี่ยมทำให้เกิดสิ่งเหล่านี้ได้อย่างไร วิธีการก็คือ การทบทวนความหมายของประโยคที่ว่า "มนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีความสำคัญที่สุด" บริษัทในยุคอินเตอร์เน็ตอย่าง อเมริกา ออนไลน์ (America Online) ดับเบิ้ล คลิก (DoubleClick) ซิสโก ซิสเต็มส์ (Cisco Systems) และเฟเดอรัล เอ็กซ์เพรส (Federal Express) ต่างกำลังทบทวนหลักเกณฑ์เกี่ยวกับทรัพยา-กรมนุษย์ ทั้งในด้านการแสวงหาตัวบุคคลที่มีความรู้ความสามารถและรักษาบุคลากรเหล่านั้นไว้ ในยุคที่ทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญเหนือสิ่งอื่น

ยิ่งกว่านั้น อินเตอร์เน็ตยังมีส่วน ในการปรับเปลี่ยนด้านทรัพยากรมนุษย์โดยไม่มีข้อจำกัดอย่างที่ผ่านมา

ตัวอย่างเช่น พลาเน็ต-อินทรา. คอม (Planet-Intra.com Ltd.,) บริษัทซอฟต์แวร์หน้าใหม่อายุหนึ่งปี มีกิจการอยู่ที่เมาน์เทน วิว แคลิฟอร์เนีย มี อลัน เจ. แมคมิลลาน (Alan J. McMillan) วัย 37 ปี เป็นผู้ก่อตั้งและเป็น CEO แมค มิลลานเป็นชาวแคนาดาซึ่งเคยทำงานอยู่ที่ฮ่องกง ซอฟต์แวร์ที่บริษัทผลิตเขียนโดยทีมงานในโครเอเทีย บริษัทมี Vice-President เป็นชาวรัสเซีย ส่วน VP ซึ่งรับผิดชอบการขายระหว่างประเทศเป็นชาวเยอรมันอาศัยอยู่ที่ญี่ปุ่น ผู้บริหารทั้งหมดใช้อินเตอร์เน็ตในการติดต่อกันโดยไม่มีอุปสรรคพรมแดน

"เศรษฐกิจยุคใหม่จะเน้นไปที่ทุนทางด้านสติปัญญา การแบ่งปันความรู้จะพาองค์กรให้เดินหน้าไป ในระบบเศรษฐกิจยุคใหม่ การเรียนรู้จะเกิดขึ้นตลอดเวลา เรียกว่าเป็นการเรียนรู้ตลอดชีวิต ไม่ใช่การทำงานตลอดชีวิต เราเคยทำงานเพื่อค่าจ้าง ต่อไปคนจะทำงานเพื่อการเป็นเจ้าของกิจการ แรงงานเคยต่อสู้กับฝ่ายบริหารมาตลอดในเศรษฐกิจระบบเก่า แต่ทุกวันนี้การทำงานเป็นทีมและการมอบอำนาจให้ตัดสินใจเป็นกุญแจสำคัญสู่ความสำเร็จ" จอห์น ที แชมเบอร์ (John T. Chambers) CEO ของซิสโก ซิสเต็มส์ (Cisco Systems Inc.) ให้ความเห็น

หากจะกล่าวอย่างย่อๆ ก็คือ เศรษฐกิจโลกกำลังหันเหทิศทางจากการลงทุนที่เป็นตัวเงินไปสู่ทุนทางด้านสติปัญญา และบริษัทหลายแห่งก็กำลังปรับตัวตามทิศทางการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ดังนี้

ดับเบิลคลิก อิงค์ (DoubleClick Inc.) บริษัทขายโฆษณาทางเว็บไซต์ นับเป็นธุรกิจหน้าใหม่ในยุคอินเตอร์เน็ต มีที่ตั้งอยู่ที่เมดิสัน เอเวนิว นิวยอร์ก ปีที่แล้วมียอดรายได้เพิ่มขึ้น 162% เป็น 80 ล้านดอลลาร์

เมื่อเร็วๆ นี้ ดับเบิลคลิก อิงค์ จัดงานปฐมนิเทศพนักงานใหม่จำนวน 30 คน โดยพนักงานทุกคนต้องเข้าร่วมงาน "คลิก เกอร์แคมป์" เป็นเวลาถึงหนึ่งสัปดาห์

พนักงานหนุ่มสาววัยยี่สิบถึงสามสิบที่บริษัทรับเข้ามามีจุดหนึ่งร่วมกันบางประการ กล่าวคือ ส่วนมากเป็นพนักงานที่มาจากองค์กรที่มีโครงสร้างและแบบแผนการทำงานตามแบบเก่า เช่น อเมริกัน เอ็กซ์เพรส (American Express), โมบิล- ออย (Mobil Oil), ไทม์ วอร์เนอร์ (Time Warner), แอนเดอเซ็น คอนซัลติง (Andersen Consulting) เป็นต้น นอกจากนั้น กว่าครึ่งหนึ่งของพนักงานใหม่มีคนรู้จักอยู่ในบริษัท ทั้งนี้ เนื่องจากบริษัทรับสมัครพนักงานทั้งหมดผ่านทางอินเตอร์เน็ต จึงคิดว่าหากมีบุคคลที่อ้างอิงได้จะช่วยให้บริษัทไม่ว่าจ้างพนักงานผิดคน

หลังอาหารว่างในวันแรก พนักงานได้รู้จักกับ เควิน โอคอนเนอร์ (Kevin O'Connor) CEO วัย 38 ปี และเป็นวิศวกรผู้ก่อตั้งบริษัท โอคอนเนอร์และทีมผู้บริหารเชื่อว่าพนักงานใหม่ทุกคน ไม่ว่าจะอยู่ในตำแหน่งพนักงานต้อนรับที่นิวยอร์ก หรือพนักงานขายในปารีสจะต้องรู้ว่าพวกเขาล้วนมีส่วนสำคัญต่อความสำเร็จของบริษัท

"บริษัททุกแห่งให้ความสำคัญกับลูกค้าเป็นอันดับแรก แต่เราให้ความสำคัญกับบุคลากรและวัฒนธรรมองค์กรของเราก่อนอื่น เราถือว่าการดูแลพนักงานของเราสำคัญกว่าลูกค้าของเรา" เควิน พี.ไรอัน (Kevin P. Ryan) President ของ ดับเบิลคลิก กล่าว

ในวันสุดท้ายของแคมป์ โอคอนเนอร์และผู้บริหารยังได้ร่วมเล่นเกม "Lazer Tag" และสังสรรค์กับพนักงานใหม่ที่บาร์แห่งหนึ่งใกล้ๆ กับบริษัท "เราพยายามทำทุกอย่างเพื่อให้พนักงานของเราเข้ามาร่วมกัน ถ้าเราได้คน 30 คนที่สนใจเรื่องแจ๊ซและสกี บริษัทของเราก็จะเป็นส่วนหนึ่งของสายใยทางสังคมของชีวิตมนุษย์" ไรอันบอก

ในด้านการอบรมพนักงาน โอคอนเนอร์ได้บอกให้ทุกคนรู้ถึงเป้าหมายและกลยุทธ์ของบริษัท และสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานพร้อมที่จะออกรบ "เรากำลังสร้างประวัติศาสตร์" เขาบอก "เรากำลังสร้างบริษัทที่ยิ่งใหญ่ในอุตสาหกรรมที่จะขยายไปอีกมหาศาล เป็นแนวโน้มที่จะเติบโตเร็วที่สุดในประวัติศาสตร์ จะชนะไฟ ชนะล้อ โทรศัพท์ โทรทัศน์ ไม่มีอะไรที่จะเข้าถึงผู้คนได้รวดเร็วขนาดนี้ เรากำลังจะสร้างสิ่งที่ไม่น่าเชื่อให้เกิดขึ้นในบริษัทของเรา" เขากล่าวปิดท้ายและตั้งคำถามต่างๆ ไว้ โดยให้หมายเลขโทรศัพท์ที่บ้านแก่พนักงานใหม่ทุกคน

ก่อนที่คลิกเกอร์แคมป์จะจบลง ผู้บริหารระดับสูงทุกคนได้มาพบกับพนักงานใหม่ซึ่งทุกคนจะต้องประเมินผลงานประจำปีของผู้บริหารใน 25 หัวข้อ การประเมินผลตอบคำถามหลักสองข้อคือ ผู้บริหารได้ว่าจ้างพนักงานที่ดีเข้ามาทำงานใช่หรือไม่? พนักงานชอบการทำงานกับผู้บริหารหรือไม่?

เดล คอมพิวเตอร์ คอร์ป เป็นอีกบริษัทหนึ่งที่ให้ความสำคัญกับบุคลากรในสภาวะที่บริษัทต้องรับมือกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เจ มาร์ติน (Jay Martin) ผู้จัดการฝ่ายวางแผนวัย 28 ซึ่งจบ MBA จาก Duke University และเข้าร่วมงานกับเดลเมื่อปีกลายบอกว่า "เรามีเรื่องต้องตัดสินใจทุกวันโดยที่ยังไม่มีข้อมูลครบ 100% แต่ เราต้องพร้อมที่จะทำแบบนั้น ทุกคืนวันอาทิตย์ ผมจึงเฝ้าคอยให้ถึงเช้าวันจันทร์"

พนักงานแบบมาร์ตินนี้เองที่เดลแสวงหา การรับสมัครพนักงานจึงเริ่มต้นจากการลงทุนวิจัยในเรื่องความสำเร็จ ขององค์กร ยิ่งกว่านั้น พนักงานที่สมัครเข้ามาไม่เพียงต้องผ่านการทดสอบ ทักษะทางด้านเทคนิคและหน้าที่รับผิดชอบ แต่ยังต้องผ่านการทดสอบในเรื่องความอดทนต่อความไม่ชัดเจน และการเปลี่ยนแปลง ความสามารถในการทำงานเป็นทีม และการเรียนรู้ในระหว่างการทำงาน กรณีผู้สมัครในระดับ VP จะถูกส่งไปสัมภาษณ์ในเรื่องพฤติกรรมเป็นเวลานาน และการทดสอบข้อเขียนจำนวนมาก "เป็นงานที่ความเสี่ยงสูง ผลตอบแทนสูง" แอนดี้ เอสปาร์ซา Vice president ผู้รับผิดชอบด้านบุคลากรกล่าว

เทเรซา การ์ซา ซึ่งรับผิดชอบแผนกบัญชีซึ่งมีพนักงาน 600 คน บอกถ้าหากทุกอย่างเรียบร้อย "เสียงฮัม" ที่เธอพูดถึงก็จะดังขึ้น เป้าหมายของเธออยู่ที่การเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งต้องอาศัยการสื่อสารที่เข้าใจถูกต้องตรงกัน ในช่วงสองสัปดาห์แรกของไตร-มาส เธอจะชี้แจงในเรื่องวัตถุประสงค์ในวาระต่างๆ กันห้าครั้ง หัวหน้างานแต่ละคนจะได้รับข้อความแต่ละข้อความ อย่างน้อยสามครั้ง ทั้งนี้ก็เพราะ "คนมักจะหงุดหงิดเมื่อไม่ได้พูดเรื่องเดียวกัน ถ้าทุกคนพูดเรื่องเดียวกันก็จะลดความอึดอัดและการเมืองภายใน" การ์ซาบอก และเสริมว่า ความสนุกสนานเป็นอีก สิ่งหนึ่งที่เธอใช้ บางครั้งเธอซื้อปืนแบบที่นักมายากลใช้มาเล่น หรือแต่งตัวประหลาดๆ มาทำงาน ด้วยความเชื่อว่าจะทำให้ผู้บริหารเข้าถึงพนักงานได้

ซิสโก ซิสเต็มส์ ซึ่งมีฐานอยู่ที่ซานโฮเซ แคลิฟอร์เนีย เป็นอีกบริษัทหนึ่งที่ใช้กลยุทธ์หลากหลายในการหาพนักงานฝีมือเยี่ยมมาร่วมงาน โดยนอกจากจะรับสมัครพนักงานในช่วงรับสมัครพนักงานตามงานต่างๆ แล้วยังติด ตั้งป้ายโฆษณาเคลื่อนที่ตามบริเวณฟรีเวย์ที่การจราจรคับคั่ง และบอกกับผู้ขับ ขี่ยวดยานซึ่งกำลังเหน็ดเหนื่อย ว่าถ้ามา ทำงานกับซิสโกแล้วจะไม่ต้องเดินทางให้ เหนื่อยขนาดนี้ ซิสโกยังใช้เว็บไซต์เป็น ช่องทางโฆษณารับสมัครพนักงานด้วย

ซิสโกยังใช้กลยุทธ์การซื้อกิจการ เพื่อให้ได้พนักงานที่มีฝีมือ กล่าวคือ บริษัทบางแห่งใช้การซื้อกิจการเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งตลาด และเพื่อให้เกิดการประหยัดตามขนาดแต่ซิสโกซึ่งมียอดขายต่อปีถึง 12 พันล้านดอลลาร์ โดยมีอัตราการเติบโตถึงสิบเท่าในช่วงห้าปีและ ส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากการซื้อกิจการราว 30 แห่ง พนักงานของซิสโกราวหนึ่งในสี่ได้มาจากการซื้อกิจการ "กุญแจความสำเร็จของเราอยู่ที่ความเข้าใจว่าเรากำลังซื้อตัวคนเก่งไม่ใช่ซื้อเทคโนโลยี" โดนัลด์ เจ. ลิสต์วิน (Donald J. Listwin) Executive Vice-President บอกและเสริมว่า "เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงเร็วมากจนสินค้าอาจตกรุ่นไปในเวลาเพียง 18 เดือน ดังนั้นสิ่งสำคัญก็คือการให้พนักงานในบริษัทที่เราซื้อมาได้ทำงานชิ้นใหญ่ขึ้น ไม่ใช่งานเล็กๆ อีก"

พนักงานของซิสโกจะทำงานภายใต้วัฒนธรรมองค์กรที่มีการชี้จุดผิดพลาดขององค์กรแบบเดิมๆ เช่น พนักงานอาจจะเห็นแชมเบอร์ CEO ของซิสโกเดินไปหยิบน้ำดื่มเองถือกระเป๋าทำงานด้วยตัวเองซึ่งเขาบอกว่า "ผมไม่เคยขอให้ใครถือกระเป๋าให้คุณต้องไม่ขอให้ผู้ร่วมทีมงานของคุณทำอะไรที่คุณไม่ลงมือทำด้วยตนเอง

ผลจากแนวทางดังกล่าวทำให้ซิสโกมีอัตราการลาออกของพนักงานต่ำเพียง 6.7% ต่อปี เทียบกับอัตรา 18-28% ของทั้งอุตสาหกรรม และที่สำคัญซิสโกมีนโยบายลดพนักงานทุกระดับลง 5% ต่อปี การตัดสินใจว่าใครจะอยู่หรือออกไป ไม่ได้ขึ้นอยู่กับอายุการทำงานหรือระดับตำแหน่ง "แต่ขึ้นอยู่กับว่าคุณรู้จักเพิ่มมูลค่าให้ตัวเองหรือเปล่า? หรือคุณเหมาะกับวัฒนธรรมองค์กรที่นี่หรือเปล่า? "

เฟเดอรัล เอ็กซ์เพรส (Federal Express Corp.) เป็นบริษัทรับส่งสินค้าและพัสดุที่มีพนักงานถึง 34,300 คนในปีที่ แล้วและมีอัตราการลาออกของพนักงานระดับบริหารและพนักงานประจำเพียง 4%

ที่เป็นเช่นนี้ก็เพราะเฟดเด็กซ์ให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากรภาย ในองค์กร โดยให้พนักงานได้มีการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง จนอาจเรียกได้ว่าเป็นมหาวิทยาลัยขององค์กรธุรกิจทีเดียว "เหตุผลหนึ่งที่คนมาทำงานกับเราก็คือ พวกเขาไม่ได้แค่เอาความสามารถชุดหนึ่งเข้ามาแล้วก็หยุดไว้แค่นั้น" ลาร์รี แม็คมาฮาน (Larry McMahan) Vice-President ของแผนกทรัพยากรมนุษย์ กล่าว

เฟดเด็กซ์ใช้เงิน 3% ของค่าใช้จ่าย รวมในด้านการฝึกอบรมพนักงาน นับเป็นสัดส่วนที่สูงกว่าบริษัทส่วนใหญ่ ถึง 6 เท่าและในขณะที่บริษัทส่วนใหญ่ทุ่มเทค่าใช้จ่ายฝึกอบรมให้กับพนักงานระดับบริหารแต่ที่เฟดเด็กซ์ ผู้บริหารตั้งแต่ระดับล่างระดับหนึ่งและสองต้องเข้าฝึกอบรมเป็นเวลา 10-11 สัปดาห์ในปีแรกของการทำงาน พนักงานนับหมื่นในระดับล่างไปจนถึงผู้บริหารระดับสูงต่างต้องเข้าไปอบรมในสถาบันฝึกผู้นำ Leadership Institute ที่อยู่นอกเมืองเมมฟิส สถาบันแห่งนี้จะฝึกอบรมพนักงานทั้งในเรื่องของวัฒนธรรมองค์กรและการปฏิบัติงาน อีกทั้งมีเกมเชื่อมความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน เช่นเกมปิดตาชู้ตบาสเกตบอลโดยมีหัวหน้าคอยบอกตำแหน่งให้

ความคิดริเริ่มของบริษัทเหล่านี้ ล้วนแต่มีจุดประสงค์เพื่อแสวงหาบุคลากรชั้นเยี่ยมเข้าทำงานในยุคแห่งการท้าทาย และเป็นงานใหญ่ขององค์กรธุรกิจทุกแห่งในยุคอินเตอร์เน็ต