เริ่มจากราคาหุ้นเคลื่อนไหวอย่างหวือหวาในช่วงต้นปี และปรากฎภาพการเข้าซื้อกิจการในจีนและเวียดนาม ฉายให้เห็นภาพชัดเจนของจังหวะก้าวครั้งใหญ่ของซีพีเอฟ เพื่อขึ้นไปสู่ผู้นำในธุรกิจอาหารครบวงจรใน 5 ปี 

กลยุทธ์ก้าวกระโดด

อดิเรก ศรีประทักษ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานคณะผู้บริหาร บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือซีพีเอฟ อธิบายและตอกย้ำกับ “ผู้จัดการ 360องศารายสัปดาห์” ว่าการควบรวมบริษัทต่างๆ ในประเทศนั้นมีความตั้งใจมานานแล้ว เพราะเป็นธุรกิจที่คล้ายกัน คืออยู่ในธุรกิจอาหารสัตว์ (Feed) ฟาร์มเลี้ยงสัตว์ (Farm) และอาหาร (Food) 

ทั้งนี้ การซื้อ CPV ซึ่งเป็นธุรกิจเกษตรครบวงจรในเวียดนาม และ CPP เป็นบริษัทอาหารสัตว์ในจีน ที่อยู่ภายใต้บริษัทเจริญโภคภัณฑ์ ซึ่งเข้าไปจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ที่ฮ่องกง เพื่อทำธุรกิจในจีนและเวียดนาม เป็นการสร้างธุรกิจและขยายให้เติบโต เพราะทันทีที่ซื้อมาทำให้ธุรกิจของซีพีเอฟเติบโตทันทีถึง 50% ทั้งยอดขายและกำไร ซึ่งการซื้อ CPP ในต่างประเทศจะตอบโจทย์การเป็นครัวของโลกได้ชัดเจนมาก เพราะการซื้อธุรกิจในประเทศจีนซึ่งมีประชากร 1,300 ล้านคน และการซื้อธุรกิจในเวียดนามซึ่งมีประชากรถึง 90 ล้านคน เท่ากับว่าซีพีเอฟเข้าถึงผู้บริโภคทันที 1,400 ล้านคน 

หลังการซื้อกิจการในสองประเทศนี้แล้ว ซีพีเอฟตั้งเป้ารายได้ว่าจะเติบโตเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องปีละ 15% หรือมียอดขายเพิ่มขึ้นอีกเท่าตัว เป็น 600,000 ล้านบาท ภายในช่วง 5 ปีนับจากนี้ โดยมั่นใจว่าปี 2555 นี้ จะมีรายได้ 320,000 - 330,000ล้านบาท หรือเติบโตขึ้น 50% จากปี 2554 ที่คาดว่าจะมีรายได้ 210,000 ล้านบาท ซึ่งในไตรมาสแรกของปีนี้จะเริ่มรับรู้รายได้จากการเข้าซื้อกิจการในจีนและอินเดีย 

“เพราะเราซื้อธุรกิจในประเทศนั้น ผลิตในประเทศนั้น และขายในประเทศนั้น ในขณะที่ยังมีอีก 10 ประเทศอยู่แล้ว เช่น อินเดีย รัสเซีย ตุรกี มาเลเซีย ไต้หวัน ลาว และฟิลิปปินส์ ซึ่งมีฐานผู้บริโภคอีก 1,600 ล้านคน เท่ากับการครอบคลุมผู้บริโภคถึง 3,000 ล้านคน และในประเทศไทยยังผลิตเพื่อส่งไปขายอีก 40 ประเทศ ทั้งยุโรป อเมริกา ญี่ปุ่น ออสเตรเลีย และตะวันออกกลาง รวมกันประมาณ 700 ล้านคน เมื่อประชากรโลกมีประมาณ 7,000 ล้านคน เท่ากับว่าซีพีเอฟครอบคลุมประชากรโลกถึงครึ่งหนึ่ง”

เมื่อซีพีเอฟมีวิสัยทัศน์การเป็นครัวของโลก อีกเรื่องซึ่งเป็นแนวทางหลักนอกจาก “การขยายพื้นที่” ยังมีแนวทาง “การสร้างมูลค่าเพิ่ม” หรือ Value Chain ตลอดมา ดังนั้น ธุรกิจที่มีอยู่ คือ อาหารสัตว์ ฟาร์มเลี้ยงสัตว์ทั้งสัตว์บกสัตว์น้ำ นำไปสู่ธุรกิจแปรรูปและธุรกิจอาหาร และการเริ่มไปสู่ธุรกิจค้าปลีกอาหาร เช่น ไก่ย่างห้าดาว และซีพีเฟรชมาร์ท

การที่ซีพีเอฟมองว่าธุรกิจอาหารมีความมั่นคง เพราะสังเกตได้จากโลกในทุกวันนี้ มีความหวั่นวิตกถึงการเปลี่ยนแปลงต่างๆ เช่น ภาวะโลกร้อน การเพิ่มขึ้นของประชากรโลกจาก 7,000 ล้านคน เป็น 9,000 ล้านคนใน 10 ปีข้างหน้า การขยายตัวของเมืองของโรงงานทำให้พื้นที่เพาะปลูกน้อยลง รวมทั้ง น้ำมันราคาสูงขึ้นทำให้พื้นที่เพาะปลูกอาหารต้องนำไปปลูกพืชพลังงานทดแทน ทำให้ราคาอาหารสูงขึ้น ดังนั้น เมื่อซีพีเอฟอยู่ในธุรกิจอาหารจึงมั่นใจว่าค่อนข้างมั่นคง และที่ผ่านมาไม่ว่าเศรษฐกิจจะขึ้นหรือลง ไม่กระทบต่อธุรกิจของซีพีเอฟ เพราะคนต้องตัดรายจ่ายอย่างอื่นแต่ตัดรายจ่ายเรื่องอาหารไม่ได้เพราะมีความจำเป็น เช่น สถานการณ์น้ำท่วมที่ผ่านมา อาหารเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ เป็นต้น 

การประหยัดจากขนาด

นอกจากนี้ ในเรื่อง Economy of scale ซีอีโอของซีพีเอฟย้ำว่า การควบรวมครั้งนี้เห็นได้ชัดเช่นกันว่า เมื่อธุรกิจขยายใหญ่ขึ้นถึงขนาดนั้นย่อมทำให้เกิด Economy of scale มากขึ้น เช่น 1. การจัดซื้อวัตถุดิบซึ่งเป็นการจัดซื้อรวม โรงงานอาหารสัตว์ที่มีอยู่ประมาณ 100 โรงงาน ซึ่งการซื้อธุรกิจในจีนมี 78 โรงงาน กับเวียดนาม 10 โรงงาน ในไทย 16 โรงงาน เมื่อรวมกันแล้วสามารถต่อรองด้วยเงื่อนไขจากจำนวน 100 โรงงาน หรือการซื้อวัตถุดิบ เช่น กากถั่วเหลืองจากยุโรป อเมริกา หรือบราซิล สามารถต่อรองค่าระวางเรือได้เพิ่มขึ้นจากเดิมอาจจะเพียง 1 ล้านตันเพิ่มเป็น 3 ล้านตันทำให้ต้นทุนการขนส่งต่ำลง นอกจากนี้ ยังมีการจัดซื้ออื่นๆ ที่มีการติดต่อระหว่างโรงงานต่อโรงงานทำให้ต้นทุนต่ำลงเช่นกัน 

2. การวิจัยและพัฒนา สามารถรวมอยู่ด้วยกัน และสามารถนำผลของการวิจัยไปใช้กับประเทศต่างๆ ได้ แทนที่จะแยกซึ่งต้องใช้งบประมาณมหาศาล และ3. การบริหารจัดการกลางเมื่อทำร่วมกันแล้วทำให้เกิดการประหยัดต้นทุนด้านนี้ได้มาก นี่คือผลของการซินเนอร์จี่ และการที่บริษัทระดับโลกรวมกันเพื่อให้ได้ขนาดที่ใหญ่ระดับโลกทำให้การต่อรองของธุรกิจทำได้มากขึ้น

ดังนั้น การรวมกันจนมีขนาดของธุรกิจใหญ่ระดับโลกทำให้มีอำนาจในการต่อรองมากขึ้น ทำให้มีชื่อเสียงมากขึ้น สำหรับธุรกิจของซีพีเอฟในปัจจุบัน ด้วยการมีขนาดของธุรกิจใหญ่เป็นอันดับหนึ่งของโลกในเรื่องของกุ้ง ในเรื่องของอาหารสัตว์ การเป็นอันดับสองของโลกในเรื่องของหมู การเป็นอันดับสามของโลกในเรื่องของไก่ เมื่อมีขนาดของธุรกิจใหญ่ในแง่ของนักลงทุนจะดึงดูดได้ ซึ่งในเรื่องของหุ้นซีพีเอฟช่วงหลังกองทุนต่างประเทศให้ความเชื่อถือมากขึ้น เพราะมีการถือหุ้นของกองทุนต่างประเทศถึง 20 กว่า% และกองทุนในประเทศ ประมาณ 10 % และผู้ถือหุ้นใหญ่กับผู้ถือหุ้นย่อยอีก 3 หมื่นกว่าราย

ในการเปลี่ยนจากการอยู่ในกลุ่มธุรกิจเกษตรเป็นธุรกิจอาหารในปี 2553 เพราะแนวโน้มสัดส่วนของรายได้มาจากธุรกิจอาหารมากกว่าธุรกิจเกษตร ซึ่งเดิมคนทั่วไปเข้าใจว่าซีพีเอฟอยู่ในธุรกิจอาหารสัตว์ แต่ในความเป็นจริงธุรกิจอาหารสัตว์เป็นเพียงจุดเริ่มต้น เพราะมีการทำธุรกิจเลี้ยงสัตว์ จนถึงการแปรรูปอาหาร เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องกัน นอกจากนี้ การอยู่ในธุรกิจอาหารให้ PE สูงกว่าการอยู่ในธุรกิจอื่น เพราะธุรกิจเกษตรมีค่าเฉลี่ย PE อยู่ที่ 6-7 เท่า แต่ธุรกิจอาหารมีค่าเฉลี่ย PE อยู่ที่ 15-20 เท่า ซึ่งวันนี้ PE ของซีพีเอฟอยู่ที่ 15-16 เท่า 

หลังการควบรวมธุรกิจพบว่าสัดส่วนรายได้ของซีพีเอฟเปลี่ยนแปลงไป แบ่งเป็น อาหารสัตว์ 54% เนื้อสัตว์ 33% อาหาร 13% จากปัจจุบันที่มีสัดส่วน 37% - 45% - 18% ตามลำดับ ซึ่งต่อไปสัดส่วนธุรกิจกลุ่มเนื้อสัตว์และกลุ่มอาหารจะเพิ่มขึ้น และในที่สุดสัดส่วนรายได้จากกลุ่มอาหารจะมากที่สุดเพราะจะมีการสร้างมูลค่าเพิ่มได้อีกมาก แต่จะต้องใช้เวลา

เพราะเชื่อว่ามีความชำนาญมากพอในการเตรียมธุรกิจตั้งแต่ต้นทาง กลางทาง สู่ปลายทาง ซึ่ง อันดับหนึ่งในเรื่องอาหารสัตว์คือ Cargill ในเรื่องไก่อันดับหนึ่งคือ Tyson Food,Inc. อันดับสองคือBrasil Foods SA หมูอันดับหนึ่งคือ Smithfield แต่เชื่อว่าด้วยขนาดของธุรกิจและขนาดของตลาดที่ซีพีเอฟขยายเข้าไปครอบคลุมเชื่อว่าจะทำให้ซีพีเอฟก้าวขึ้นเป็นอันดับหนึ่งอย่างแน่นอน เพียงแต่ต้องใช้เวลา 5-10 ปี ก็จะสามารถก้าวสู่ผู้นำ เพราะบริษัทอื่นๆ ที่เป็นผู้นำอยู่ไม่ได้เข้าไปทำธุรกิจในจีน และอินเดีย ซึ่งมีประชากรมหาศาล และส่วนมากจะเป็นรายใหญ่ในอเมริกาทั้ง Tyson Food,Inc. และ Smithfield 

ขณะที่ซีพีเอฟมีธุรกิจอาหารสัตว์ (Feed) และฟาร์มเลี้ยงสัตว์ (Farm) อยู่ในอันดับต้นๆ และแม้ว่าธุรกิจอาหาร (Food) ยังอยู่ในอันดับหลังๆ ของโลก แต่การอยู่อันดับท้ายๆ แต่ยังเห็นโอกาสที่จะสร้างการเติบโต และเพราะความมุ่งมั่นตั้งใจหรือป้าหมายคือความต้องการเป็นบริษัทระดับโลกจึงต้องมีการเปรียบเทียบตลอดเวลาเพื่อปรับปรุงและพัฒนาตัวเอง 

ซีอีโอของซีพีเอฟยืนยันว่า ตามแนวทางของ “ธนินท์ เจียรวนนท์” คือการซื้อเทคโนโลยีระดับโลกมาใช้ ซึ่งเป็นหนึ่งในยุทธศาสตร์ของซีพีเอฟด้วย เพราะการจะมีนวัตกรรมและแทคโนโลยีได้เร็วที่สุดคือการซื้อ รองลงมาคือการวิจัยและพัฒนามาช่วยเสริมเพื่อเป็นการปรับประยุกต์เทคโนโลยีที่ซื้อมา และสุดท้ายของกระบวนการคือการสร้างนวัตกรรมด้วยบุคลากรทั้งหมดที่มีอยู่ช่วยกันหาจุดอ่อน หาจุดที่จะพัฒนาปรับปรุง หาจุดเพิ่มรายได้ และหาจุดลดต้นทุนต่อไป

การสร้างคนรองรับเป้าหมาย

ความท้าทายในการบริหารคนก่อนหน้านี้มีการทำงานกับคนต่างประเทศอยู่แล้ว แต่เมื่อมีจีนและเวียดนามเข้ามาเพิ่มจึงต้องศึกษาวัฒนธรรมเพิ่มเติมเป็นส่วนแรก เพื่อให้เกิดความกลมกลืนกันมากขึ้น และส่วนที่สองคือความมุ่งหมายให้เกิดมาตรฐานเดียวกัน จึงต้องนำมาตรฐานที่วางไว้ไปใช้ให้เหมือนกัน 

ในเรื่องทีมบริหารจัดการประเทศจีนเป็นคนจีน ส่วนประเทศอื่นๆ ผู้บริหารสูงสุดยังเป็นคนไทย แต่เป้าหมายในเรื่องของบุคลากรต้องการใช้คนท้องถิ่นให้มากที่สุดเพราะต้นทุนต่ำกว่า ในเรื่องของมาตรฐาน เช่น ภาวะผู้นำต้องเป็นมาตรฐานเดียวกัน จึงมีการชิญ “ดร.โนแอลเอ็ม. ทิชี่” ผู้เชี่ยวชาญระดับโลกมาจัดทำหลักสูตรการพัฒนาผู้นำ แต่เรื่องของการบริหารจัดการแต่ละท้องถิ่นอาจจะต่างกัน หรือเรื่องความเชี่ยวชาญในแต่ละสายธุรกิจจะมีมาตรฐานอยู่โดยในประเทศไทยมีศูนย์การเรียนรู้ซึ่งในต่างประเทศจะมีการนำไปประยุกต์เพราะการทำธุรกิจในเมืองร้อนกับเมืองหนาวอาจจะต่างกัน ต้องดูในแต่ละเรื่องว่าต้องการมาตรฐานในระดับไหน 

สำหรับบุคลากรในต่างประเทศมีคนไทย 500 กว่าคน ตามปกติการจะไปเป็นผู้บริหารต้องผ่านการฝึกอบรมในประเทศและผ่านการโยกย้ายและทำงานที่สำคัญในหน้าที่ต่างๆ มาพอสมควรแล้ว จนมั่นใจว่ามีความรอบรู้มากพอที่จะส่งไปทำงานในต่างประเทศ ส่วนการถ่ายทอดวัฒนธรรมองค์กรไปในต่างประเทศ ผู้บริหารคนไทยจะต้องผ่าน 3 ขั้นตอนในการปลูกฝังวัฒนธรรมของซีพีเอฟคือ ขั้นแรกการรับรู้ จะได้จากการสื่อสารด้วยเครื่องมือต่างๆ เช่น แผ่นประชาสัมพันธ์ภายในองค์กร เป็นต้น ขั้นที่สองความเข้าใจ จะมีได้ต้องมีการแปลงเป็นพฤติกรรมที่สื่อว่าหมายถึงค่านิยมอะไร พฤติกรรมอะไรใช่อะไรไม่ใช่ และขั้นที่สามการยอมรับ ซึ่งมีเครื่องมือประเมินผล 

ในการขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายต้องมีบุคลากรเป็นหลักสำคัญ ดังนั้น ซีพีเอฟจึงเน้นการสร้างบุคลากรให้อยู่ในวัฒนธรรมเดียวกันด้วยการกำหนดกรอบวัฒนธรรมหรือค่านิยมขององค์กรซึ่งเรียกว่า “CPF Way” ด้วยการสอนให้คนซีพีเอฟอยู่ในกรอบวัฒนธรรม 6 ประการ คือ 1. ต้องคำนึงถึง 3 ประโยชน์เพื่อความยั่งยืน ซึ่งมีความหมายว่าไม่ว่าจะทำอะไร เช่น ลงทุนในเรื่องใดๆ ต้องคิดถึงประโยชน์ของประเทศชาติ ประโยชน์ของประชาชน และประโยชน์ของบริษัท 2. ต้องมีความรวดเร็วในการทำงาน 3. ต้องทำเรื่องยากให้เป็นเรื่องง่าย 4. ต้องยอมรับการเปลี่ยนแปลง เพราะโลกเปลี่ยน เทคโนโลยีเปลี่ยน ผู้บริโภคเปลี่ยน คู่ค้าเปลี่ยน การแข่งขันเปลี่ยน สังคมและเศรษฐกิจเปลี่ยน 5. สรรค์สร้างนวัตกรรมเพื่อให้เกิดการพัฒนาสิ่งใหม่ๆ และ6. ต้องเป็นคนดีมีคุณธรรม รู้จักเรื่องการตอบแทนบุญคุณ

เมื่อบุคลากรเข้ามาอยู่ในซีพีเอฟ สิ่งที่เน้นต่อไปคือการพัฒนาคนในเรื่องต่างๆ โดยเฉพาะประสิทธิภาพในการทำงานและความเป็นผู้นำ รวมทั้ง การให้คนเก่งคนดีได้ทำงานที่ท้าทายความสามารถอยู่เสมอ แต่ย้ำว่าการที่ซีพีเอฟสามารถทำสิ่งเหล่านี้ได้เป็นเพราะขนาดของธุรกิจมีการเติบโต จึงเป็นโอกาสให้รับและสะสมคนเก่งคนดีเข้ามาเรื่อยๆ และยังต้องทำให้บุคลากรมีความสนุกกับการทำงาน แม้ว่าธุรกิจจะต้องมองเห็นช่องทางจำหน่าย ต้องมีเทคโนโลยี ต้องมีเงินทุน แต่สุดท้ายที่สุดคือต้องมีคนที่เหมาะสม เพราะการเติบโตของธุรกิจจะต้องมีคนเป็นผู้ขับเคลื่อน

สิ่งที่สำคัญมากในระยะต่อไปของซีพีเอฟ เนื่องจากการลงทุนใน 12 ประเทศ จะทำให้รายได้จากต่างประเทศมากกว่ารายได้จากในประเทศ ดังนั้น คนที่ทำงานใน 12ประเทศ จึงเป็นคนที่ขับเคลื่อนการเติบโตให้ซีพีเอฟมากกว่าคนในประเทศ และการใช้คนใน 12 ประเทศเป็นเรื่องที่ต้องมีการปรับตัว ซึ่งการใช้คนที่มีความหลากหลายในหลายประเทศและให้ทำงานอยู่ในกรอบวัฒนธรรมเดียวกันจึงเป็นความท้าทายของซีพีเอฟ จึงต้องสร้าง “โมเดล” ที่มีความสำเร็จในประเทศไทย และนำโมเดลนี้ไป “ต่อยอด” ในแต่ละประเทศ 

ดังนั้น การบริหารจัดการคนที่มีความหลากหลายใน 12 ประเทศให้มีวัฒนธรรมหรือค่านิยมองค์กรในแบบเดียวกัน จึงต้องเริ่มด้วย “CPF Way” เป็นคัวขับเคลื่อนให้มีแนวความคิดเดียวกัน จากนั้น จึงใช้การบริหารจัดการด้วย Diversity & Inclusion โดยมีการออกนโยบายเพื่อให้คนต่างวัฒนธรรมต่างความคิดสามารถทำงานได้กลมกลืนกัน ซึ่งในอดีตมีการทำอยู่แล้ว แต่ปีนี้จะมุ่งเน้นให้ “เห็นผล” มากขึ้น คือจะมี “กิจกรรม” ให้ทำ มี “การติดตามผล” และมี “การประเมินผล” 

โดยมีการเปรียบเทียบกับบริษัทชั้นนำในโลก เพื่อหาช่องทางในการพัฒนาต่อไป เพื่อให้การทำงานเป็นเนื้อเดียวกันให้ได้ รวมทั้ง การใช้บุคลากรในท้องถิ่น ซึ่งต้องเป็นคนเก่งคนดี ขณะที่ ผู้นำในท้องถิ่นซึ่งขณะนี้เป็นคนไทยต้องสามารถนำความเก่งมาใช้ให้ได้ประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร ซึ่งดีต่อองค์กรและต่อบุคลากรเองที่ต้องเติบโตต่อไปด้วย 

อีกเรื่องหนึ่งซึ่งเริ่มในเมืองไทยเมื่อปีที่แล้วเป็นปีแรกคือการทำแบบสำรวจความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร ( Employee Engagement ) ทำให้เห็นช่องว่างซึ่งจะต้องเข้าไปเสริมสร้างให้พนักงานมีความผูกพันต่อองค์กรมากขึ้น สำหรับพนักงานของซีพีเอฟในปัจจุบันมีประมาณ 1 แสนคน แบ่งเป็นในเมืองไทย 6 หมื่นคน ต่างประเทศ 4 หมื่นคน โดยโมเดลนี้จะมีการนำไปใช้ในต่างประเทศด้วย เพื่อให้กลยุทธ์การสร้างคนสอดรับกับการเติบโตขององค์กร

มั่นใจ เบอร์ 1 Farm Feed Food โลกใน 5 ปี 

อดิเรก ศรีประทักษ์ ประธานและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) ให้ข้อมูลกับ “ผู้จัดการ 360 องศา รายสัปดาห์” ว่า ปัจจุบัน ซีพีเอฟทำธุรกิจเกษตรอุตสาหกรรมและธุรกิจอาหารครบวงจร แบ่งตามประเภทสินค้า แบ่งเป็น 3 ธุรกิจ คือ หนึ่ง-อาหารสัตว์ (Feed) สอง-การเลี้ยงสัตว์ (Farm) ทั้งเพาะพันธุ์ เลี้ยงเพื่อการค้า และแปรรูปเนื้อสัตว์พื้นฐาน สาม-อาหาร (Food) ประกอบด้วยการผลิตสินค้าเนื้อสัตว์กึ่งปรุงสุกและปรุงสุก และอาหารพร้อมรับประทาน 

ถ้าคิดตามสายธุรกิจ แบ่งเป็น 2 สาย คือ สัตว์บก ประกอบด้วย ไก่ เป็ด หมู และสัตว์น้ำ ประกอบด้วย กุ้งและปลา

เทียบกับโลก อดิเรกให้ข้อมูลว่า ธุรกิจกุ้ง ปัจจุบันซีพีเอฟเป็นที่ 1 ของโลก

ธุรกิจอาหารสัตว์ ปัจจุบันเป็นที่ 2 ของโลก รองจาก Cargill บริษัทผู้ผลิตอาหารสัตว์ใหญ่ที่สุดในโลกของสหรัฐอเมริกา แต่ไม่ได้จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ จึงยากจะตรวจสอบให้ชัดเจนว่า ใครเป็นที่ 1 หรือที่ 2 

ธุรกิจหมู เป็นที่ 2 รองจาก Smithfield Food ซึ่งปี 2554 มีรายได้รวม 12.2 พันล้านเหรียญสหรัฐ เป็นเจ้าของผลิตภัณฑ์จากหมู ที่ “สร้างแบรนด์” จนมีชื่อเสียงเป็นที่ยอมรับของผู้บริโภคมากมาย ไม่ว่าจะเป็น Smithfield ECKRICH ARMOUR John Morrell เป็นต้น 

ธุรกิจไก่ เป็นที่ 3 รองจาก Tyson Food Inc. จากสหรัฐอเมริกา ซึ่งเป็น 1 ใน 2 บริษัทผู้ผลิตไก่ เนื้อวัว และเนื้อหมู ใหญ่ที่สุดในโลกที่ได้รับการจัดอันดับใน FORTUNE 500 โดยข้อมูลเมื่อปี 2553 ทำรายได้รวมจากทั่วโลก 28.4 พันล้านเหรียญสหรัฐ ในจำนวนนี้มีสัดส่วนจากธุรกิจไก่ 35% 

และ Brasil Foods SA ซึ่งเกิดจากการควบรวมของ 2 บริษัทท้องถิ่น คือ Sadia SA กับ Perdigao Sa เมื่อปี 2552 ซึ่งปีที่แล้วทำรายได้ 10.6 พันล้านเหรียญสหรัฐ มี 42 โรงงาน พนักงาน 119,000 คนทั่วโลก 

“ในอนาคต ด้วยขนาดของธุรกิจและพื้นที่ ผมคิดว่าเราเป็นที่ 1 แน่นอน เพียงแต่อาจจะใช้เวลา 5-10 ปีข้างหน้า เหตุผลสำคัญ ก็คือ ส่วนใหญ่เขาเป็นที่ 1 ในอเมริกา เขาไม่ได้มาหากินในจีน หรืออินเดีย เหมือนอย่างเรา” 

“ถ้าแยกตามประเภทสินค้า เราเป็นแชมป์ลำดับต้นๆ ของ Feed กับ Farm แต่ Food เรายังอยู่ท้าย ยังสู้เนสท์เล่ ยูนิลีเวอร์ เจนเนอรัล มิลส์ ไม่ได้เลย ฝรั่งเขาไปไกล แต่การที่เรายังไปไม่ไกลก็เป็นโอกาสที่จะสร้างการเติบโตได้อีกเยอะ” ประธานและประธานเจ้าหน้าที่บริหารซีพีเอฟ สรุป

เป็นภาพที่แสดงให้เห็นถึงโอกาสที่มี นับจากวันนี้ เพิ่มขึ้นอย่างชัดเจนแบบมีนัยสำคัญ หลังการควบรวมกับ CPP และ CPV