ชนินท์ ว่องกุศลกิจ “ถ้าคุณอยู่กับมัน คุณจะตายเป็นคนสุดท้าย”

ชนินท์ ว่องกุศลกิจ “ถ้าคุณอยู่กับมัน คุณจะตายเป็นคนสุดท้าย”

โดย ปิยาณี รุ่งรัตน์ธวัชชัย
นิตยสารผู้จัดการ 360 องศา( ตุลาคม 2554)

กลับสู่หน้าหลัก

“Bringing coal to Newcastle” เป็นสำนวนคนอังกฤษแท้ๆ เทียบกับสำนวนไทยก็เหมือนกับ “เอามะพร้าวห้าวไปขายสวน” เป็นวัฒนธรรมทางภาษาที่เหลืออยู่ให้คนทั้งโลกจดจำได้ว่า สถานะของเมืองนิวคาสเซิลในอดีต ครั้งหนึ่งเคยเป็นแหล่งเหมืองถ่านหินก่อนจะพัฒนามาเป็นเมืองในปัจจุบัน ขณะที่คนอังกฤษก็กลายเป็นชาติที่มีความชำนาญในการทำเหมืองถ่านหิน ที่ส่งออกทั้งวิศวกรเหมืองและเป็นประเทศที่มีธุรกิจการรับจ้างเหมางานในเหมืองอย่างเป็นระบบอันเป็นกิจการที่คนอังกฤษมีความชำนาญและสืบทอดอาชีพนี้สืบต่อกันมาเป็นร้อยปี และกลายเป็นนายเหมืองคุมงานในที่ต่างๆ ทั่วโลก

การทำเหมืองในอดีตไม่ซับซ้อนเท่าปัจจุบัน มีเพียงมิติเดียวคือขุดถ่านหินเพื่อมาใช้ในการพัฒนาเมือง เป็นแหล่งสร้างงาน สร้างเศรษฐกิจ สร้างรายได้

เมื่อทรัพยากรหมดไปพื้นที่เหมืองซึ่งมีการพัฒนาสาธารณูปโภคไว้มากมายเพื่อรองรับแรงงานจำนวนมากก็พัฒนาเข้าสู่ความเจริญ ความเป็นเมืองก็เข้ามาแทนที่ ส่วนเรื่องผลกระทบที่เกิดขึ้นแทบไม่มีกฎหมายชุมชน หรือเงื่อนไขด้านสิ่งแวดล้อมมาควบคุม ผิดจากการทำเหมืองในยุคปัจจุบัน

เมื่อโลกผ่านประสบการณ์ทั้งด้านดีและด้านลบจากการทำเหมืองและการใช้ถ่านหินในอุตสาหกรรมต่างๆ มาจนคนส่วนใหญ่เรียนรู้กันดีว่า ภายใต้การพัฒนาที่เติบโตขึ้นจากการบริโภคถ่านหินจากเหมืองถ่านหินในแหล่งต่างๆ ส่งผลกระทบ ต่อคุณภาพความเป็นอยู่และส่งผลต่อสิ่งแวดล้อมอย่างไรบ้าง การทำเหมืองถ่านหิน จึงมีเงื่อนไขและข้อบังคับมากมายเพิ่มขึ้นและต่างไปจากเดิม

โดยเฉพาะการกำหนดให้ผู้ทำเหมือง ต้องคืนสภาพเดิมให้กับพื้นที่ หลังจากนำทรัพยากรใต้ดินไปใช้ประโยชน์แล้ว เป็น การเปิดโอกาสให้ธรรมชาติสะสมทรัพยากร และแร่ธาตุใหม่อีกครั้งสำหรับคนรุ่นต่อๆ ไป ในอนาคต ดังนั้นภาพเหมืองร้างเมื่อเลิกกิจการก็จะไม่มีให้เห็นอีกในยุคต่อไป

ชนินท์ ว่องกุศลกิจ ประธานเจ้าหน้าที่ บริหารบริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) ถือว่าบ้านปูโชคดีที่บริษัทเริ่มต้นธุรกิจด้วยการเน้น นโยบายดำเนินงานภายใต้การให้ความสำคัญกับการดูแลชุมชนตั้งแต่เริ่มทำเหมือง แห่งแรกที่หมู่บ้านบ้านปู อำเภอลี้ จังหวัดลำพูน ในเมืองไทย และนำแนวคิดนี้ถ่าย ทอดสู่การบริหารงานเหมืองในอินโดนีเซีย มาตั้งแต่ต้น ดังนั้นแม้กฎระเบียบของถ่าน หินยุคนี้เข้มข้นขึ้นแค่ไหน ซึ่งโดยส่วนใหญ่ จะเน้นไปที่เรื่องสิ่งแวดล้อมและชุมชนเป็นสองเรื่องใหญ่ จึงไม่ใช่เรื่องยากเกินรับมือ

ชนินท์เคยบอกกับผู้จัดการ 360 ํ ว่า ความเป็นอยู่และคุณภาพชีวิตชุมชนจะเป็นตัวประเมินผลงานหรือ KPI ที่บ้านปูให้น้ำหนักเท่าๆ กับหรืออาจจะมากกว่าผลการ ดำเนินงานในเชิงธุรกิจของเหมืองทุกๆ แห่ง ด้วยซ้ำ โดยกล่าวไว้ว่า

“ถ้าเราเข้าไปแล้ว เขาควรจะมีชีวิต ความเป็นอยู่ที่ดีขึ้นในเรื่องสุขภาพ วิชาชีพ ความรู้ การศึกษา โครงสร้างพื้นฐาน ศาสนา หรืออะไรต่างๆ ที่เราไปช่วยพัฒนาได้ในทุกๆ เรื่อง จะเป็นลักษณะนี้ในทุกที่ที่เราเข้าไป เพราะฉะนั้นถ้าเราเข้าไปแล้ว 15 ปี 20 ปีไม่ดีขึ้น แสดงว่าเราแย่มาก” (อ่าน “ภารกิจที่คนส่วนใหญ่มองไม่เห็น” นิตยสารผู้จัดการ 360 ํ กันยายน 2553)

สื่อมวลชนกลุ่มหนึ่งซึ่งได้รับเชิญมา เยี่ยมชมกิจการเหมืองอินโดมินโคของบ้านปู ในอินโดนีเซียในช่วงเดือนกันยายน 2554 ที่ผ่านมา จึงได้เห็นการดำเนินงานที่ไม่ต่างจากที่บ้านปูทำในเมืองไทย

ชุมชนรอบเหมืองที่อินโดนีเซียส่วนใหญ่คิดเรื่องความเป็นอยู่และรายได้คล้ายๆ กับชุมชนรอบเหมืองที่เมืองไทยแบบที่บ้านปู เคยเจอ จึงไม่ใช่เรื่องยากที่ทีมงานจากไทย จะถ่ายทอดประสบการณ์และให้คำแนะนำต่อทีมงานในอินโดนีเซียให้นำไปลงมือได้ทันที แถมคนอินโดนีเซียอาจจะโชคดีกว่าคนไทยอย่างหนึ่ง จากการมีรัฐบาลที่ปฏิบัติ และติดตามผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมอย่าง สม่ำเสมอมากในระดับที่บ้านปูบอกว่ามีเจ้าหน้าที่รัฐแวะเวียนมาเยี่ยมเยือนตรวจสอบเหมืองเป็นประจำ

เช่นเดียวกันในบรรดาปัญหาต่างๆ ที่ชาวบ้านตระหนัก เรื่องสิ่งแวดล้อมก็จัดอยู่ในประเด็นท้ายๆ เหมือนที่เมืองไทย แม้ ว่าเรื่องสิ่งแวดล้อมจะเป็นกระแสระดับโลก และเป็นประเด็นที่ถูกจับตามากที่สุดของธุรกิจการทำเหมืองถ่านหินก็ตาม

“เรามีทีมพัฒนาชุมชน หรือ CDO (Community Development Officer) คอยดูแลชุมชนรอบเหมือง มีการตั้ง CCC เราเรียกว่า Community Consultative Committee ประกอบด้วยตัวแทนจาก 3 ฝ่ายคือ ราชการ ชุมชนและบริษัท คนกลุ่มนี้ จะประชุมกันว่าแต่ละปีชุมชนต้องการทำอะไร จะพัฒนาอะไรบ้าง เรามองอย่างไรแล้วจะนำความรู้ที่มีเข้าไปอย่างไร จัดสรรงบประมาณและบริหารอย่างไร เรามีหมู่บ้าน รอบๆ เหมืองที่กินพื้นที่หลายเขต มีชุมชนให้ทำค่อนข้างเยอะก็พัฒนาไปเรื่อยๆ เพื่อเป็นการให้คืนกลับสู่ท้องถิ่น” ชนินท์กล่าว

ฉะนั้นนอกจากวิชาชีพอื่นในเหมือง งานด้านพัฒนาชุมชนที่นี่จึงสำคัญไม่แพ้กัน และต้องมีเจ้าหน้าที่ CDO จำนวนมาก และพัฒนาให้ได้มาตรฐานด้วยการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง

“คนกลุ่มนี้คือคนที่กำเงินออกไปด้วย เพื่อไปใช้ในท้องที่ การทำงานพัฒนาชุมชน ทุกแห่งของเราจะเป็นอย่างนี้หมด”

การอธิบายรายละเอียดของงานด้าน พัฒนาชุมชนรอบเหมืองที่ไม่ใช่ส่วนของการ หารายได้หลักจากธุรกิจ เป็นเหมือนการย้ำ ให้เห็นว่า สิ่งที่ชนินท์พูดไว้เรื่องการให้น้ำหนักกับการดูแลชุมชนเป็นเรื่องที่เขาเอาจริง เพราะน้อยนักที่เราจะได้เห็นผู้บริหารสูงสุด เข้าใจและอธิบายรายละเอียดของงานที่ดูเหมือนไม่ใช่ส่วนสำคัญของธุรกิจได้อย่างคล่องแคล่ว

ชนินท์ยกเครดิตการดูแลและพัฒนา ชุมชนให้กับทีมงานจากไทย ซึ่งถือเป็นต้นกำเนิดงานด้านนี้ที่ถ่ายทอดมายังอินโดนีเซีย

ทีม CDO จากไทยเห็นว่าสำหรับชุมชนรอบเหมืองที่อินโดนีเซียควรจะต้องเริ่มต้นจากเรื่องการดูแลสุขภาพเป็นอันดับแรก และบางส่วนก็ได้ความคิดเพิ่มเติมจาก ทีมงานท้องถิ่น เกิดการแลกเปลี่ยนและพัฒนาการทำงานร่วมกันมาตลอดตั้งแต่บ้านปูเข้ามาดำเนินงาน จนทุกวันนี้กิจกรรม ด้านพัฒนาชุมชนมีตั้งแต่เรื่องสุขอนามัย การสร้างและเสริมอาชีพ งานด้านการศึกษา จนถึงการเข้าร่วมเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรม ทางศาสนาของชุมชน อย่างการเข้าสุหนัตหมู่ โดยบ้านปูเข้าไปช่วยด้านสาธารณสุขจัดการเรื่องสถานที่ให้สะอาดถูกสุขลักษณะ มากขึ้น เป็นต้น

การดำเนินงานในส่วนนี้ถือเป็นส่วน หนึ่งของการเผยแพร่หลักวัฒนธรรมเดียวกัน ภายใต้ Banpu Spirit ซึ่งประกอบด้วย Innovation, Integrity, Care และ Synergy ที่ชนินท์เชื่อว่าจะผลักดันให้บ้านปูบรรลุวิสัยทัศน์และพันธกิจได้ตามที่วางไว้

“ภายใต้องค์ประกอบนี้มีคีย์เวิร์ดอีก 27 ตัว เพื่อให้การดำเนินงานชัดเจนแล้ว เราก็โปรโมตและทำเทรนนิ่งให้ฝังลงไปเลย อาจจะเร็วบ้างช้าบ้างแต่ก็ไปได้ค่อนข้างดี เพราะเป็นสิ่งที่ใช้กับตัวเองก็ได้ หลายคนที่อยู่บ้านปูมีส่วนร่วมของค่านิยมเหล่านี้อยู่ ชอบทำงานช่วยเหลือสังคม ทำงานร่วมกัน เกิดซินเนอยี่ได้รู้จักกันมากขึ้น” ชนินท์เคย กล่าวไว้เช่นนี้

ปัจจุบันบ้านปูมีเหมืองถ่านหินที่ดำเนินงานในอินโดนีเซียทั้งหมด 4 เหมือง ได้แก่ เมืองอินโดมินโค (Indo minco) ทรูบาอินโด (Trubaindo) คิตาดิน-เอ็มบาลุต (Kitadin-embalut) และโจร่ง (Jorong) และอยู่ระหว่างเริ่มเปิดแหล่งใหม่ อีกหนึ่งแห่งที่บารินโตะ (Bharinto) มีคนอังกฤษเป็นผู้จัดการเหมือง ทั้ง 5 แห่งอยู่บนเกาะกาลิมันตัน (Kalimantan) ด้านเหนือของเกาะเป็นเขตรัฐซาราวัก (Sarawak) และซาบาห์ (Sabha) ประเทศมาเลเซีย ส่วนพื้นที่กาลิมันตันแบ่งเป็น 4 จังหวัดคือ กาลิมันตันตะวันตก กาลิมันตันกลาง กาลิ มันตันใต้ และกาลิมันตันตะวันออก

เหมืองของบ้านปูมีพื้นที่อยู่ใน 3 จังหวัด ยกเว้นแค่กาลิมันตันตะวันตก โดย ดำเนินงานภายใต้บริษัท พีที อินโด ทัมบัน กรายา เมกาห์ ทีบีเค (PT Indo Tambangraya Megah Tbk หรือ ITM) ซึ่งเป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์อินโด นีเซียเมื่อปี 2550 ซึ่งบ้านปูถือหุ้น ITM จำนวน 65% ปัจจุบันเป็นผู้ผลิตถ่านหินอันดับ 4 ของอินโดนีเซีย มีกำลังการผลิตจากเหมืองรวมกันประมาณ 25 ล้านตันต่อ ปี โดยทั้ง 5 เหมืองมีปริมาณถ่านหินสำรวจ (Coal Resources) รวมประมาณ 1.6 ล้านตัน และปริมาณถ่านหินสำรอง (Coal Reserves) รวมประมาณ 324 ล้านตัน (ณ วันที่ 30 มิถุนายน 2554)

ถ่านหินส่วนใหญ่ที่ผลิตออกจากประเทศอินโดนีเซียล้วนมาจากเกาะกาลิมันตันเป็นหลัก เพราะแหล่งเหมืองอยู่ใกล้ชายฝั่ง ขณะที่เกาะสุมาตราซึ่งเป็นที่ตั้งของ กรุงจาการ์ตาเมืองหลวง แหล่งเหมืองจะอยู่ลึกเข้าไปตอนในของเกาะมากกว่า ทำให้ นอกจากคุณภาพสู้ไม่ได้ ต้นทุนการขนส่งก็สูงกว่า

“ของเราที่มีอยู่ในฝั่งอีสต์กาลิมันตัน อยู่ใกล้ชายฝั่งขนส่งไปท่าเรือสะดวกและยังผลิตได้อีกนาน ส่วนกาลิมันตันกลางซึ่งไกลจากท่าเรือออกไป ในระยะสั้นจะยังไม่ค่อยมีการผลิตจากพื้นที่นั้นมากนัก”

นอกจากธุรกิจเหมืองที่เมืองบอนตัง ในกาลิมันตันตะวันออก บ้านปูยังมีส่วนของ ท่าเรือบอนตัง ซึ่งเปิดดำเนินการเมื่อปี 2540 และโรงไฟฟ้าถ่านหินขนาดเล็กเพื่อป้อนไฟฟ้าให้กับการดำเนินงานของบริษัทในบริเวณใกล้ๆ กันด้วย โดยท่าเรือบอนตังมีพื้นที่กองเก็บถ่านหิน 5.6 แสนตัน มีขีดความสามารถในการขนส่ง 21 ล้านตันต่อปี เป็นกำลังขนถ่ายลงเรือเดินสมุทร 3,700 ตัน ต่อชั่วโมง และขนถ่ายลงเรือท้องแบน 3,000 ตันต่อชั่วโมง สามารถรองรับเรือเดินสมุทร ที่มีระวางบรรทุกสูงสุด 9.5 หมื่นตัน ระบบ การลำเลียงจะเริ่มจากลานกองถ่านหินที่ท่าเรือใช้อุปกรณ์เครื่องโปรยกองถ่านหินแบบคู่ (Twin Boom Stocker) โดยมีสาย พานยาว 6 กิโลเมตรลำเลียงถ่านหินจากลานกองที่ท่าเรือไปยังบริเวณขนถ่ายถ่านหิน และลำเลียงลงสู่เรือเดินสมุทร การทำงานทั้งหมดจะมีห้องควบคุมที่ดูแลผ่านมอนิเตอร์ และควบคุมด้วยระบบคอมพิวเตอร์บริเวณสำนักงานที่ท่าเรือ ซึ่งเป็นจุดที่มีคนไทยประจำการอยู่มากที่สุด

อย่างไรก็ตาม เหมืองที่มีอยู่แม้กระจุกตัวอยู่ฝั่งตะวันออก แต่ก็กินพื้นที่หลายจังหวัดหลายอำเภอ เมื่อรัฐบาลอินโด นีเซียเริ่มกระจายอำนาจสู่ท้องถิ่นตั้งแต่ปี 2543 ทำให้บริษัทมีขั้นตอนการขออนุญาต ดำเนินงานแต่ละส่วนที่ต้องติดต่อกับหลาย เขตและหลายหน่วยงาน ตั้งแต่ระดับท้องถิ่นไปจนถึงส่วนกลางระดับกระทรวง ซึ่งที่อินโดนีเซียจะมีกระทรวงเหมืองแร่และพลังงาน (Ministry of Mines and Energy) เป็นหน่วยงานกำกับดูแล

ธุรกิจเหมืองแร่และก๊าซธรรมชาติ เป็นปัจจัยที่สร้างงานและความเจริญให้กับเกาะ เหมืองในกลุ่มของบ้านปูจัดเป็นธุรกิจ ที่ใหญ่อันดับ 3 ของเกาะ นอกจากธุรกิจเหมืองเศรษฐกิจสำคัญของกาลิมันตันคือการปลูกปาล์มน้ำมันโดยเฉพาะพื้นที่ตอนกลางของเกาะ ซึ่งอินโดนีเซียเป็นประเทศที่ผลิตปาล์มน้ำมันรายใหญ่ของโลก เพราะ ที่ตั้งประเทศอยู่ใกล้เส้นศูนย์สูตรซึ่งเป็นเขตที่เหมาะกับการปลูกปาล์มที่ให้ผลผลิตดี นอกจากนี้ก็มีธุรกิจป่าไม้ ซึ่งมีทั้งที่ส่งไปทำเฟอร์นิเจอร์ยังหมู่เกาะต่างๆ ในอินโด นีเซียเองอย่างเกาะบาหลี และส่งออกต่างประเทศ

“ก่อนเราเปิดเหมืองก็จะมีกลุ่มที่เข้ามารับสัมปทานป่าไม้ ซึ่งแยกต่างหากจากสัมปทานเหมือง เราจะไม่เข้าไปยุ่งในส่วนนั้นเลย”

แต่ในตอนท้ายด้วยหลักการของการทำเหมืองปัจจุบัน เมื่อขุดแร่จนหมดในขั้นตอนสุดท้ายจะเป็นหน้าที่ของเจ้าของ เหมืองที่จะต้องจัดการปลูกพืชกลับคืนสู่พื้นดินเดิม โดยทางเหมืองจะจัดเก็บหน้าดิน ตอนเปิดเหมืองไว้เพื่อนำกลับมาถมและปรับสภาพพื้นที่สำหรับปลูกพืชกลับคืนเสร็จแล้วจึงจะถือว่าหมดภาระการทำเหมือง ในพื้นที่โดยสมบูรณ์

การจัดการด้านสิ่งแวดล้อมในเหมือง ถ่านหิน จะยึดนโยบายการดำเนินงานด้วย ความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อมในทุกกิจกรรม ภายใต้หลักการอนุรักษ์ทรัพยากรธรรมชาติ การลดผลกระทบในเชิงลบ และการพัฒนา คุณภาพสิ่งแวดล้อมในส่วนที่สามารถปฏิบัติได้

ที่เหมืองอินโดมินโคซึ่งเป็นจุดที่ชนินท์พาเยี่ยมชม มีแนวทางการจัดการและดูแลด้านสิ่งแวดล้อม ดังนี้

ในด้านการจัดการและควบคุมดูแลด้านสิ่งแวดล้อม จะเริ่มต้นตั้งแต่การเคลียร์ พื้นที่ถางป่าขุดตอไม้ ทำแนวของชั้นถ่านหิน ที่จะขุด ทำลานกอง แยกหน้าดินเก็บไว้ต่าง หาก เข้าสู่ขั้นตอนทำเหมือง ดูแลการปนเปื้อนของวัตถุอันตรายบนน้ำผิวดินและของ เสีย ฝุ่นจากรถขนถ่านหินและจากถนน เมื่อเสร็จสิ้นแล้วจึงจะเข้าสู่โครงการปรับสภาพดินก่อนปิดเหมือง

ส่วนการติดตามตรวจวัดด้านสิ่งแวดล้อม จะติดตามตรวจสอบคุณภาพของน้ำ ดิน อากาศ (รวมไปถึงบริเวณท่าเรือขนส่งถ่านหิน) พืชพรรณ การชะล้างผิวดินจากความลาดชันในจุดที่ทิ้งของเสีย ติดตามตรวจวัดความสำเร็จของการฟื้นฟูสภาพเหมืองเมื่อเริ่มปลูกป่า รวมไปถึงตรวจวัดสุขภาพอนามัยของชุมชนรอบๆ

เพียงแค่รายละเอียดของการพัฒนา ชุมชนและสิ่งแวดล้อม ก็ดูเป็นงานที่เยอะมากแล้วสำหรับการทำเหมือง แต่หากจัดการให้ทุกอย่างมีแนวทางชัดเจนและดำเนินงานไปได้แล้ว การตอบรับของชุมชน และการไม่ถูกฟ้องด้วยสถานการณ์ด้านลบจากสิ่งแวดล้อมที่เกิดจากเหมือง ก็จะทำให้ การดำเนินงานของเหมืองราบรื่นไม่น้อย เหมือนได้ใบอนุญาตหรือบัตรผ่านสำหรับธุรกิจเลยก็ว่าได้

ทั้งนี้ในธุรกิจการทำเหมือง ชนินท์บอกว่าสิ่งที่ถือเป็นจุดเสี่ยงจริงๆ คือ “เวลา”

“รูปแบบการทำธุรกิจเหมืองเป็นแบบนี้มาตั้งแต่เริ่ม ทุกที่ที่เราทำเหมือง ส่วนสำคัญที่สุดคือแผนต้องยาวพอ หมายถึงหลายครั้งเราต้องหยุดรอได้ เช่น รอใบอนุญาต บางเหมืองกว่าจะเริ่มดำเนินงานได้ต้องรอใบอนุญาตไม่ต่ำกว่า 3 ปี อาจจะ ถึง 6 ปีถ้าเจอกรณีเปลี่ยนรัฐบาล เพราะฉะนั้นเวลาจึงเป็นอุปสรรคหรือสิ่งกีดขวาง สำคัญสำหรับรายใหม่ที่เข้ามาในธุรกิจนี้ เพราะต้องลงทุนล่วงหน้านาน ถ้าไม่อึดพอ ก็ต้องออกไป คนนอกวงการหรือหน้าใหม่จึงเข้ามาในธุรกิจเหมืองยาก การทำเหมือง จึงเป็นเรื่องของคนวงในที่นำกำไรใส่ลงไปใหม่” ชนินท์กล่าวและเล่าว่า

“ตอนที่บ้านปูลงทุนในอินโดนีเซียก็เริ่มเข้ามาตั้งแต่ปี 2534 กว่าจะได้เริ่มผลิตครั้งแรกก็ปาเข้าไปปี 2541 ผลิตเป็นเรื่องเป็นราวจริงๆ ก็ปี 2545 ใช้เวลาถึง 11 ปี” อุปสรรคนี้จึงเป็นเหตุผลให้ใครก็ตามที่คิดจะขายกิจการเหมืองถ่านหิน โอกาสที่จะขายได้ก็ต้องคุยกับผู้เชี่ยวชาญในธุรกิจนี้เท่านั้น และแน่นอนรายชื่อของบ้านปูย่อม อยู่ในอันดับต้นๆ นั้นด้วย ที่สำคัญปีนี้แม้จะเหลือเวลาอีกไม่กี่เดือน แต่ชนินท์ยืนยัน ว่า ยังมีเงินเหลือพอจะชอปปิ้งเหมืองอยู่อีก จำนวนหนึ่งด้วย อย่างน้อยก็เกือบพันล้านเหรียญสหรัฐเลยทีเดียว

ชนินท์บอกว่า การทำเหมืองที่อินโด นีเซียตอนนี้ทุกอย่างพัฒนาไปตามแผนงาน พอถึงช่วงเดือนกุมภาพันธ์ 2555 ก็จะเป็นประเพณีที่บริษัทจะออกมาประกาศปริมาณสำรอง ซึ่งเขาคาดว่าปริมาณถ่านหินสำรอง จากที่นี่น่าจะปรับเพิ่มขึ้น และจะมีกำลังการผลิตเพิ่มขึ้นจาก 25 ล้านตันในปีนี้เป็น 27 ล้านตันในปี 2555

แผนระยะสั้นในแต่ละปีมีทั้งงานด้าน การสำรวจ การขออนุญาตพื้นที่ใหม่ การจ่ายชดเชยค่าที่ดินเพื่อทำเหมืองให้กับชุมชน ซึ่งต้องทำไปข้างหน้าอยู่ตลอดก่อนจะเข้าสู่ การผลิต ภายใต้การควบคุมของแผนหลักที่เป็นแผนระยะยาวและระยะกลางอีกที

“เราไม่เน้นด้านการเพิ่มปริมาณ ซึ่งยังมีข้อจำกัดด้านการขออนุญาตเรื่องพื้นที่ค่อนข้างมาก แต่ที่เราเน้นคือนโยบาย ด้านคุณภาพ ความปลอดภัย สิ่งแวดล้อม และการจัดการอย่างมีคุณภาพ และเรื่องการปฏิบัติให้ถูกต้องตามกฎหมายทั้งหมด”

ชนินท์เล่าว่า บ้านปูเคยโชคดีกับการ ทำเหมืองถ่านหินที่อินโดนีเซียมาครั้งหนึ่ง สมัยเริ่มผลิตถ่านหินสู่ตลาดได้จริงจังไม่นาน ในช่วงปี 2545 เศรษฐกิจโลกเริ่มฟื้นตัว จีน อินเดีย รัสเซีย ฟื้น ทำให้เกิดมาร์เก็ตอีโคโนมี ราคาถ่านหินในตลาดโลกปรับตัวจาก 20 เหรียญเป็น 50-60 เหรียญต่อตัน ถ่านหิน คุณภาพต่ำเหมือนกะทิคั้นรอบที่ 4 จากเหมืองโจร่งซึ่งเป็นเหมืองแรกที่เข้ามาลงทุน จากการซื้อต่อมา เลยพลิกมาทำรายได้เกินคาด

“ไม่ได้วางแผนครั้งนั้นถือว่าโชคช่วย”

ล่าสุด ตลาดถ่านหินส่งออกของอินโดนีเซียกำลังมีประเด็นเรื่องค่าความร้อน ที่มีแนวโน้มว่ารัฐบาลจะประกาศให้ถ่านหิน ที่ส่งออกจะต้องมีค่าความร้อนเฉลี่ยอย่างน้อย 5,200-5,400 กิโลแคลอรีต่อกิโลกรัมขึ้นไปโดยคาดว่าหากประกาศใช้จะมีผลบังคับใช้ในปี 2557 ดูเหมือนประเด็นนี้ก็ไม่มีผลกระทบต่อบ้านปูเท่าไรนัก เพราะชนินท์บอกว่า ค่าความร้อนเฉลี่ยของถ่าน หินจากเหมืองต่างๆ ของบ้านปูส่วนใหญ่อยู่ในระดับสูง ตั้งแต่ 5,700-6,000 กิโลแคลอรีต่อกิโลกรัม

ครั้งนี้ไม่ใช่เหตุผล ว่าโชคช่วย แต่ชนินท์ยกให้เป็นความดีของเทคโน โลยีในการทำเหมืองที่พัฒนาไปมากกว่าเดิม เช่น การสำรวจแหล่งแร่ทำได้ดีขึ้น หากถ่านหินที่ ได้ค่าความร้อนไม่ถึงก็ยังมีวิธีทำการผสมให้ได้ค่าความร้อนตามที่ต้องการได้เช่นกัน

ที่สำคัญความชำนาญในการทำธุรกิจของชนินท์ภายใต้การดำเนินงานของบ้านปู ไม่ใช่เรื่องของโชคมานานแล้ว แต่ได้รับการออกแบบและวางแผนมาตั้งแต่บ้านปูเริ่มหันมาเอาจริงที่ธุรกิจถ่านหินเพียงอย่างเดียว ตอนช่วงที่เข้ามาซื้อกิจการเหมืองที่อินโดนีเซียครั้งแรก

“ตอนเราเข้ามาที่อินโดนีเซียช่วงนั้น เหมืองที่ซื้อตอนแรกก็ติดอยู่ในบริษัทบริหารสินทรัพย์ ช่วงนั้นรัฐบาลอินโดนีเซียเปลี่ยนจากซูฮาร์โตเป็นเมกาวะตี ฝรั่งก็กลัวไม่ค่อยกล้าเข้า เลยมีการเปิดประมูลเราก็เข้าไป ชนะประมูล เราเอาเงินจากการขายกิจการ โรงไฟฟ้ามาจ่ายค่าเหมืองแล้วก็เริ่มพัฒนามาพร้อมๆ กัน 3-4 เหมืองตั้งแต่นั้นมา”

ชนินท์เล่าว่า การตัดธุรกิจอื่นออกไป แล้วหันมายึดธุรกิจหลักเพียงอย่างเดียว เป็นไปตามการแนะนำของบริษัทที่ปรึกษา

“ตอนนั้นที่ปรึกษาเขาให้ความเห็นอย่างนี้ มันเป็นศาสตร์ซึ่งผมคิดว่าผู้บริหาร บางแห่งอาจจะต้องนำไปคิดเหมือนกันว่า ถ้าเราเป็นเจ้าของคนเดียว ไม่อยากเข้าตลาดหลักทรัพย์ก็ไม่ต้องทำอะไร เพราะว่ามันไม่ได้ช่วยอะไรให้มันดีขึ้น แต่ถ้าเราอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ต้องคิดเยอะ การที่เราอยู่ในตลาดฯ ทำแค่ธุรกิจเดียว ก็ต้องอธิบายแทบตายแล้วว่า ต้นทุน ยอดขาย กำไร เป็นอย่างไร สมมุติทำไม้จิ้มฟันต้องบอกว่าทำได้ดีกว่าคนอื่นอย่างไร ทำไมคน ต้องซื้อหุ้นคุณ แต่ถ้าเกิดบริษัททำอย่างอื่น อีกเยอะแยะนอกจากไม้จิ้มฟัน ก็ต้องอธิบาย ธุรกิจอื่นอีก นักวิเคราะห์จะไม่วิเคราะห์หุ้น คุณ เพราะมีหลายอย่างจนไม่รู้ว่าจะไปตรง ไหน กำไรอย่างไร มีอย่างเดียวแต่เล็กไปไม่วิเคราะห์ หรือใหญ่แต่ซับซ้อนไปเขาทิ้งเลย พอนักวิเคราะห์ไม่วิเคราะห์ นักลงทุน ต้องดูเอาเอง ผู้บริหารเจ้าของหุ้นก็ไม่สนใจ ผู้ลงทุนก็ไม่สนใจ ตั้งแต่ตอนนั้นกลยุทธ์ที่เราทำ ก็คือเลือกปรับจากทำหลายๆ อย่าง มาทำอย่างเดียว”

ประเด็นสำคัญของการเลือกทำอะไร อย่างเดียวภายใต้แนวคิดนี้ เป็นสิ่งที่ชนินท์ เชื่อว่า

“ถ้าคุณอยู่กับมัน คุณจะเป็นคนที่ตายเป็นคนสุดท้าย หมายถึงว่า ถ้าคุณทำไม้จิ้มฟันได้ดีที่สุดในโลก ถ้าเกิดวิกฤติ ราย อื่นจะตายเรียงหน้าก่อนมาถึงคุณ แล้วคุณจะกำไรเยอะมาก คล้ายๆ อย่างนั้น สอง-ถ้าคุณทำไม้จิ้มฟันอย่างเดียว คุณจะทำได้ดีขึ้นทุกวันเลย ไม่มีที่สิ้นสุด ถ้าไปซื้อเขามาก็จะมีวิธีทำได้ดีขึ้นอีก เพราะคุณอยู่กับมันไง”

เมื่อแทนที่ธุรกิจไม้จิ้มฟันด้วยธุรกิจถ่านหิน ผลลัพธ์ก็คือภาพสะท้อนของบ้านปูนั่นเอง แต่สิ่งที่ชนินท์ยกตัวอย่างให้ฟังนี้มีข้อควรระวังว่า การบอกว่าทำได้ดีที่สุดนั้น จะต้องเป็นความรู้สึกที่ทุกคนยอมรับ ไม่ใช่ความรู้สึกหรือความเชื่อที่เกิดจากมุมมองของตัวเองแต่เพียงฝ่ายเดียว

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย