บริหาร “คน” เป็นเรื่องท้าทาย

บริหาร “คน” เป็นเรื่องท้าทาย

โดย นภาพร ไชยขันแก้ว
นิตยสารผู้จัดการ 360 องศา( กรกฎาคม 2554)

กลับสู่หน้าหลัก

ประสบการณ์ร่วมงานกับเดลล์ 8 ปี ทำให้อโณทัย เวทยากร มองว่าองค์กรแห่งนี้มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และสิ่งที่ท้าทายการทำงานของเขาคือการบริหาร “คน”

อโณทัย เวทยากร วัย 42 ปี กรรมการผู้จัดการ บริษัท เดลล์ คอร์ปอเรชั่น (ประเทศไทย) จำกัด โลดแล่นอยู่ในวงการอินฟอร์เมชั่นเทคโนโลยีมาร่วม 21 ปี เขารู้จักเครื่องคอมพิวเตอร์ครั้งแรกเมื่อเข้าเรียนในมหาวิทยาลัยอัสสัมชัญ และสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาโทสาขาวิทยาศาสตร์คอมพิวเตอร์ ด้านระบบอินเทอร์เน็ตและอี-คอมเมิร์ซ

บริษัทแรกที่รับทำงานก็คือ บริษัท ธนรัตน์ อินฟอร์เมชั่นซิสเต็มส์ จำกัดในเครือสหวิริยา ในตำแหน่งพนักงานขายดูแลตัวแทนจำหน่ายของฮิวเลตต์ แพคการ์ด ในตอนนั้นเขาเรียกตัวเองว่าเป็น “ซูเปอร์เซลส์” และทำงานร่วมกับองค์กรเป็นเวลา 5 ปี

หลังจากนั้นเขาย้ายมาร่วมงานกับบริษัทคอมแพค ในตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายผลิตภัณฑ์ ดูแลลูกค้าคอนซูเมอร์ ภายหลังคอมแพครวมกิจการกับบริษัทดิจิตอล มีหน้าที่ดูลูกค้าคอมเมอร์เชียล กับคอนซูเมอร์ บิซิเนส

ต่อจากนั้นคอมแพคและบริษัทดิจิตอลรวมกิจการกับฮิวเลตต์ แพคการ์ด (หรือเอสพี) รับตำแหน่งเป็นจีเอ็ม เพอร์เซอร์นัล ซิสเต็มส์ กลุ่มจีเอสพีของเอสพี ดูแลเรื่องคอมพิวเตอร์และช่องทางจำหน่าย รวมอายุการทำงานกับกลุ่มนี้ราว 8 ปี จนกระทั่งมาทำงานในบริษัทเดลล์ เริ่มจากเป็นผู้จัดการประจำประเทศไทย

อโณทัยเล่าว่าการเข้ามาทำงานร่วมกับเดลล์เป็นองค์กรที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เพราะเขาเริ่มเข้ามาทำงานในปี 2547

การเปลี่ยนแปลงสำคัญของเดลล์คือการปรับนโยบายธุรกิจจากบริษัทคอมพิวเตอร์ก้าวสู่ธุรกิจโซลูชั่น โดยเฉพาะการเข้าซื้อกิจการ 9 แห่งในปีที่ผ่านมา

ซึ่งถือว่าเป็นการเคลื่อนไหวครั้งใหญ่ของเดลล์ อิงก์

การเคลื่อนไหวดังกล่าวได้ปรับให้ระบบการทำงานของอโณทัย เขาต้องดูแลรับผิดชอบธุรกิจทั้งหมดในประเทศไทยในฐานะผู้บริหารสูงสุด ทุกอย่างต้องรายงานตรงมาที่เขา จากแต่ก่อนผู้บริหารต้องรายงานไปยังภูมิภาค

อโณทัยบอกว่าระบบการทำงานดังกล่าว เดลล์องค์กรไอทีแห่งเดียวในโลกที่ใช้โครงสร้างการทำงานแบบนี้ ในขณะที่องค์กรไอทีอื่นจะยังเป็นแมทริกออกาไนซ์-เซชั่น ทุกอย่างต้องรายงานบริษัทในภูมิภาค

บทบาทหน้าที่ของอโณทัยไม่ได้จำกัดขอบเขตในประเทศไทยเท่านั้น แต่ยังได้ถูกมอบหมายให้ดูแลประเทศในภูมิภาคอินโดไชน่าอีก 4 ประเทศ คือ เวียดนาม กัมพูชา ลาว และพม่า เขาได้รับตำแหน่งผู้จัดการประจำภูมิภาคอินโดไชน่า (Regional GM) เมื่อปี 2550

จึงทำให้ต้องเดินทางบ่อยมากขึ้น แต่เขามีผู้จัดการคนไทยอีก 1 คนที่ช่วยดูแลธุรกิจในอีก 3 ประเทศ คือ กัมพูชา ลาว และพม่า เพราะประเทศเหล่านี้ระบบโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทียังเริ่มต้น จึงเน้นขายสินค้าฮาร์ดแวร์มากกว่าระบบโซลูชั่น ส่วนเวียดนามระบบไอทีอยู่ระหว่างกลางฮาร์ดแวร์กับโซลูชั่น และอยู่ระหว่างติดตั้งอุปกรณ์โครงสร้างพื้นฐาน

ความรับผิดชอบของอโณทัยเพิ่มมากขึ้นตามลำดับ แต่การบริหารงานที่มีระบบคล้ายคลึงกันของกลุ่มประเทศในอินโดไชน่า ไม่ได้สร้างความหนักใจให้เขา เพราะมีการวางแผนระยะยาวอย่างชัดเจน

สิ่งที่ท้าทายสำหรับเขาคือการบริหาร “คน” จากเดิมที่เขาเข้ามาร่วมงานมีพนักงานเพียง 20 กว่าคน ปัจจุบันพนักงานมากกว่าหนึ่งร้อยคน เชื่อว่าอีก 10 ปีข้างหน้าจำนวนคนจะเพิ่มขึ้นอีก 2 เท่า องค์กรใหญ่ขึ้น ทำให้คนรู้จักกันน้อยลง

ดังนั้น สิ่งสำคัญคือพัฒนาคนให้เติบโตตามธุรกิจ สร้างคลื่นลูกใหม่ให้เป็นผู้นำในทุกภาคส่วน และเดลล์มี 2-3 เรื่องที่ต้องทำ คือ customer experience เพราะเชื่อว่าลูกค้าได้รับบริการที่ดี จะมีการบอกต่อ ดังนั้น พนักงานทุกคนต้องมีประสิทธิภาพในการทำงาน และสิ่งที่จะทำให้พนักงานมุ่งมั่นในการทำงานบริษัทจะจัดโปรแกรม rising star ขึ้นมาเพื่อค้นหาพนักงานที่มีความรู้ ความสามารถ เพื่อสร้างโอกาสให้เติบโตต่อไป

สิ่งสำคัญของการบริหารอีกส่วนหนึ่ง ผู้จัดการทุกคนจะถูกวัดผล เรียกว่า employee survey พนักงานไม่ต้องเปิดเผย มีความคิดเห็นยังไงต่อหัวหน้างาน หรือมีความคิดเห็นยังไงต่อนโยบายบริษัท ต่อเพื่อนร่วมงาน หรือมีคำถามเช่น กรณีมีคนเสนอเงินเดือนที่มากกว่าจะไปหรือไม่

นอกจากนี้ เดลล์มีโครงการที่เรียกว่า great place to work ทำให้เป็นบ้านที่สอง ทำให้มีความสุขในการทำงานเพราะพนักงานส่วนใหญ่เป็นเจนเนอเรชั่น Y นอกจากรายได้เป็นส่วนหนึ่ง สิ่งสำคัญต้องมีความภูมิใจและรักในองค์กร

เรื่อง “คน” จึงเป็นเรื่องท้าทายที่ไม่มีสิ้นสุด

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย