| |
SCG Re-Branding Agenda ปูทางสู่ถนนอาเซียน
โดย
สุภัทธา สุขชู ปิยาณี รุ่งรัตน์ธวัชชัย
นิตยสารผู้จัดการ 360 องศา( ธันวาคม 2553)
กลับสู่หน้าหลัก
"การรีแบรนด์" ถือเป็นเรื่องธรรมชาติ แทบทุกบริษัทยักษ์ใหญ่ทั่วโลกที่มีอายุกว่าครึ่งศตวรรษล้วนรีแบรนด์กันมาแล้วทั้งนั้น แต่สำหรับองค์กรระดับคองโกลเมเรต (conglomerate) อายุเกือบร้อยปีอย่างเอสซีจี ที่จู่ๆ ก็ลุกขึ้นปรับแบรนด์ครั้งใหญ่ใช้เวลามาแล้ว 6 ปี การขยับครั้งนี้จึงมีนัยที่น่าสนใจว่า "ช้าง" ตัวนี้จะก้าวไปไหน อย่างไร...
"คนอาจจะเคยมองว่าเราเป็น "ช้าง" เชื่องช้าหรือเปล่า ก็เลยอยากบอกว่า เดี๋ยวต่อไปเราจะทำ "ช้าง" เต้นระบำให้ดู"
คำกล่าวของวีนัส อัศวสิทธิถาวร ในฐานะผู้อำนวยการสำนักงานสื่อสารองค์กรเอสซีจี (SCG) เป็นการเปรียบเทียบภาพลักษณ์ในอดีตของแบรนด์เอสซีจี ก่อนที่เธอจะเข้ามาร่วมงานที่นี่ กับภาพลักษณ์ปัจจุบันหลังจากดำเนินการปรับโครงสร้างแบรนด์ตามแผนโรดแมปมาแล้ว 6 ปี
วีนัสเริ่มเข้าทำงานกับเอสซีจีเมื่อเดือนตุลาคม 2004 ก่อนหน้านั้นเธอทำงานอยู่ที่ บริษัท มิชลิน ประเทศไทย ซึ่งเป็นหนึ่งในบริษัทลูกของเครือเอสซีจี โดยเหตุที่เธอกระโดด ข้ามมาอยู่กับเอสซีจีก็เพื่อเลี่ยงการไปทำงานในต่างประเทศ เผอิญเป็น career path ที่ทำได้ ประกอบกับความสนใจที่อยากเปลี่ยนมาทำงานกับบริษัทยักษ์ใหญ่ของไทยดูบ้าง
ประจวบเหมาะกับที่เอสซีจีมีแผนจะปรับโครงสร้างแบรนด์และแผนในการขยาย ธุรกิจไปต่างประเทศ จึงเป็นโอกาสดีที่เธอจะได้นำประสบการณ์ 18 ปี ในหน้าที่ด้านสื่อสารการตลาดที่เคยทำให้กับมิชลิน และเคยผ่านเรื่องการสร้างแบรนด์ในต่างประเทศมาปรับใช้กับที่ใหม่ โดยไม่ต้องสงสัย ทันทีที่เธอก้าวเข้ามารับตำแหน่ง บิ๊กโปรเจ็กต์ชิ้นแรก ที่เธอได้รับมอบหมายก็คือ การรีแบรนด์องค์กร โดยเริ่มต้นอย่างจริงจังในปี 2005 ซึ่งขณะนั้นกานต์ ตระกูลฮุน ยังนั่งเก้าอี้เป็นผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่
"เริ่มมาจากบริษัทปูนซิเมนต์ไทย คนก็เรียกว่า "ปูน" หรือ "ปูนใหญ่" ซึ่งวันนี้เรามี ธุรกิจหลายอย่างนอกจากปูน มีธุรกิจวัสดุก่อสร้าง ธุรกิจกระดาษ ธุรกิจจัดจำหน่าย ธุรกิจเคมีภัณฑ์ และเร็วๆ นี้ก็เพิ่งมีธุรกิจรับสร้างบ้าน แต่เวลาที่เรียกว่า "ปูน" ก็จำกัดโอกาสการขยายธุรกิจของเรา บางคนก็คิดว่าเราขายแต่ปูนอันนี้ก็เป็นที่มาที่เรามาศึกษาว่ามี แบรนด์อะไรที่เหมาะสมที่จะรีพรีเซนต์ธุรกิจของเราทั้งหมด"
วีนัสยืนยันว่าชื่อ "ปูน" มีผลต่อความรู้สึกนึกคิดต่อองค์กรในลักษณะดังกล่าวจริง ผ่านตัวเลขผลสำรวจความคิดเห็นของบุคคลทั่วไปต่อธุรกิจของบริษัท "ปูน" ที่สะท้อนว่า 99% รู้ว่าองค์กรนี้ขายปูน ราว 80% ที่รู้ว่าขายวัสดุก่อสร้าง แต่น้อยคนที่รู้ว่า "ปูน" ยังขายกระดาษและเคมีภัณฑ์ด้วย
นอกจากนี้ชื่อ "ปูน" ยังส่งผลต่อภาพลักษณ์องค์กรที่บุคคลทั่วไปมองว่า "ปูน" เป็นบริษัทที่เก่าและแก่ โดย ณ วันนั้นได้คะแนนด้านนวัตกรรมใหม่และความทันสมัย ต่ำมาก แต่ก็พอยิ้มได้บ้างเมื่อภาพลักษณ์สะท้อนออกมาว่า "ปูน" มีภาพลักษณ์ความ เป็นคนดีสูง
นี่เป็นก้าวแรกบนแผนโรดแมปในการรีแบรนด์ของเอสซีจี เริ่มต้นจากความพยายามในการเปลี่ยนชื่อที่คนเรียกจาก "ปูน" หรือ "ปูนใหญ่" และ "เครือซิเมนต์ไทย" มาสู่ "เอสซีจี" ซึ่งมาจากตัวย่อของ "Siam Cement Group" เพื่อทำให้แบรนด์ ดูทันสมัยและเป็นสากลมากขึ้น
ทั้งนี้ถือเป็นการเตรียมตัวเพื่อให้สอดรับกับวิสัยทัศน์องค์กรที่ประกาศไว้เมื่อ ปี 2006 ที่ตั้งเป้าไว้ว่าในปี 2015 หรือ 10 ปีจากวันที่ประกาศ เอสซีจี (เครือซิเมนต์ไทย ในขณะนั้น) จะก้าวขึ้นสู่การเป็นผู้นำทางธุรกิจอย่างยั่งยืนในภูมิภาคอาเซียน
แม้ด้วยลักษณะของธุรกิจและความ หลากหลายซับซ้อนของสินค้าและแบรนด์สินค้าของเครือเอสซีจีจะมากกว่ามิชลินหลายเท่า แต่วีนัสก็ได้นำแนวคิดการสร้างแบรนด์ของมิชลิน โดยเฉพาะเรื่องความเป็น แบรนด์ระหว่างประเทศมาประยุกต์ใช้กับแบรนด์เอสซีจีได้
"การปรับแบรนด์ครั้งนี้มันซัปพอร์ต วิชั่นที่จะไปต่างประเทศ เราเอา "เอสซีจี" ไปแบรนด์เดียวมันง่าย ไม่ต้องมาพูด "สยามซิเมนต์" แล้วต่อด้วย "ซิเมนต์ไทย" แค่จด ลิขสิทธิ์ตัวโลโกที่เป็นตราช้างกับ "เอสซีจี" ก็ไปได้ทั่วทั้งโลก" วีนัสเล่าอีกเหตุผลหลัก ของการปรับโครงสร้างแบรนด์ครั้งนี้
สำหรับชื่อ "ปูนซิเมนต์ไทย" ซึ่งเป็น ชื่อพระราชทานจากรัชกาลที่ 6 บริษัทยังคงเก็บไว้เพื่อความเป็นสิริมงคลและเป็นตำนานขององค์กรและประเทศไทย โดยยัง ใช้เป็นชื่อบริษัท ส่วนชื่อในตลาดหลักทรัพย์ ใช้เอสซีซี ซึ่งย่อมาจาก Siam Cement Public Company Limited
หลังจากได้ชื่อเรียกแบรนด์ สิ่งที่ยาก กว่าคือการกำหนดว่า "เอสซีจี" จะเป็นแบรนด์ที่มีลักษณะอย่างไร และสะท้อนภาพอะไร จะมีลักษณะอย่างไร
"แบรนด์เอสซีจีจะเป็นแบบนี้คือเป็น One of the most admired sustainable business leader in Asean with top class professionals และมี Brand Promise คือต้องสร้างคุณค่าให้ลูกค้า มี นวัตกรรม รู้จริงทำจริง ก้าวไปข้างหน้าและ รับผิดชอบอย่างเกินความคาดหมาย เมื่อกำหนดไว้ชัดเจนแบบนี้แล้วต่อไปธุรกิจอะไร ที่ไม่สอดคล้องกับตรงนี้ก็ไม่ต้องทำ"
ทันทีที่ดีไซน์คุณลักษณะ (brand attribute) ชัดเจน ขั้นต่อไปคือการบอกให้ พนักงานทุกคนรับรู้ ในการรีแบรนด์ครั้งนี้ไม่มีการประกาศต่อสาธารณชนอย่างเป็นทางการ โดยมีเพียงตัวอักษร "เอสซีจี" ที่ขึ้นมา แทน "เครือซิเมนต์ไทย" เวลาจบโฆษณาแต่ยังคงเสียงลงท้ายว่า "เครือซิเมนต์ไทย" เพื่อให้ผู้บริโภคค่อยๆ ซึมซับว่า สองแบรนด์คืออันเดียว
นอกจากนี้วีนัสใช้วิธีกระตุ้นพนักงานให้หมั่นบอกแบรนด์ใหม่กับบุคคลภายนอก แม้แต่เธอและผู้บริหารเอง เวลาที่ไปเป็นวิทยากรที่ไหนก็ต้องคอยกำกับให้พิธีกรเรียกว่า "เอสซีจี" ทุกครั้ง
หลังจากเผยแพร่แบรนด์ใหม่ในองค์กรเธอใช้กลวิธีขายของที่ระลึกแบรนด์เอสซีจี เพื่อช่วยสร้างความภักดีต่อแบรนด์ให้กับพนักงาน ทั้งยังเป็นอุบายให้พนักงานรู้สึกเสมือน เป็นแบรนด์แอมบาสเดอร์ขององค์กร และเป็นการช่วยกันเผยแพร่แบรนด์ออกสู่คนภายนอก
"วิธีของเราคือ inside out นั่นคือสร้างแบรนด์กับคนข้างในให้ดีให้เข้าใจ แล้วค่อยๆ ออกไปเพราะเมื่อเราเองก็อยากใช้คนของเราทั้งสามหมื่นคนให้เป็นประโยชน์"
ปีถัดมา วีนัสหันมาเริ่มต้นศึกษาและปรับแบรนด์หน่วยธุรกิจ (BU Brand) ทั้งหมด 6 หน่วยให้ใช้ชื่อที่สอดคล้องกับแบรนด์แม่ ได้แก่ "เอสซีจี เปเปอร์" "เอสซีจี เคมิคัลส์" "เอสซีจี ซิเมนต์" "เอสซีจี ดิสทริบิวชั่น" "เอสซีจี ผลิตภัณฑ์วัสดุก่อสร้าง" และ "เอสซีจี อินเวสต์เมนต์"
"บางทีธุรกิจเยอะจนเราเองก็ไม่รู้ เพราะขยายไปเรื่อยๆ แต่พอมีระบบ "เอสซีจี" จากคอร์ปอเรทแบรนด์มากำกับหน่วยธุรกิจ ก็ง่ายแล้ว เพราะพนักงานจะรู้สึกเป็นหนึ่งเดียวกัน องค์กรก็ยิ่งมีพลังมากขึ้น ขณะที่คนข้างนอกเองก็ได้รู้ว่านี่เป็นธุรกิจของเอสซีจี โอกาสขยายธุรกิจก็มีมากขึ้น ชีวิตก็ง่ายขึ้น"
ในปี 2007 วีนัสเริ่มต้นจับการปรับแบรนด์สินค้าและบริการที่จะนำเสนอให้ลูกค้า รวมถึงแบรนด์ช่องทางจำหน่ายในเครือเอสซีจี โดยการรวมแบรนด์ "ตราช้าง" ก็เกิดจากการศึกษาและวางแผนในระยะนี้ หลังจากแล้วเสร็จจึงทำการเปิดตัวต่อพนักงานเมื่อปลายปี 2009 ก่อนจะออกโฆษณาสินค้าตราช้างชุด "บ้านเปลี่ยน คนเปลี่ยน" สู่สายตาผู้บริโภคเมื่อต้นปี 2010
"เพราะแบรนด์ในโลกนี้มีเยอะมาก คีย์ของการทำแบรนด์ คือ ทำอย่างไรให้ผู้บริโภคจดจำได้ง่าย หรือ customer-centric ให้มากที่สุด อย่าง "ตราช้าง" พอ รวมกันแล้วก็ง่ายต่อผู้บริโภค ทำให้เขาได้รู้ ช้างมีสินค้าครบ สามารถสร้างบ้านได้ทั้งหลังด้วยช้าง"
หลังการปรับโครงสร้างแบรนด์ เหลือแบรนด์ที่ได้รับเลือกให้เป็น "มาสเตอร์ แบรนด์" ซึ่งก็คือแบรนด์ที่จะมีสินค้าหลาย ตัวอยู่ภายใต้แบรนด์นี้ โดยมีทั้งหมด 7 แบรนด์ ได้แก่ "ตราช้าง" "เสือ" "คอตโต้" และ "ซีแพค" ซึ่ง 4 แบรนด์นี้อยู่ในธุรกิจผลิตภัณฑ์ก่อสร้างและซีเมนต์ "ไอเดีย" จากธุรกิจกระดาษ ส่วนอีก 2 ตัวคือ "โฮม มาร์ท" และ "SCG Experience" อยู่ในธุรกิจจัดจำหน่าย
นอกจากแบรนด์สินค้าและบริการ เอสซีจียังมี "CSR Brand" อีกหลากหลายแบรนด์ เช่น "SCG eco value" "เอสซีจี รักษ์น้ำเพื่ออนาคต" "เอสซีจี แชร์ริ่ง เดอะดรีม" นอกจากนี้ก็ยังมี "เอสซีจี แบดมินตัน" และ "ปลาทูคะนอง เอสซีจี สมุทรสงคราม เอฟซี" เป็นต้น
ตามแผนที่วางไว้ภาพที่จะเกิดขึ้นใน อนาคตคือ หลังจากนี้ทุกแบรนด์สินค้าและ บริการที่เป็นแบรนด์ลูกของเอสซีจีจะมีแบรนด์และโลโก "เอสซีจี" กำกับเป็น "endorse brand" เปรียบเสมือนเครื่อง หมายการันตีในเรื่องคุณภาพจากเอสซีจี โดยเริ่มนำร่องจากตราช้าง
วีนัสยืนยันว่า ระบบแบรนด์เช่นนี้จะทำให้เกิดความสมดุลในการสร้างแบรนด์ให้อยู่ได้ในสังคมอย่างยั่งยืนโดยแบรนด์สินค้ามีหน้าที่รักษาคุณภาพและตอบสนองความต้องการของลูกค้าด้วยนวัตกรรมและมูลค่าเพิ่ม รวมถึงความสำคัญเรื่องสิ่งแวดล้อม ส่วนคอร์ปอเรตแบรนด์เองก็มีพันธะที่ต้องสร้างความน่าเชื่อถือให้องค์กรและทำประโยชน์ให้กับสังคม เมื่อนั้นทั้งสองแบรนด์จะช่วยส่งเสริมซึ่งกันและกัน
อีกภาพลักษณ์องค์กรที่เป็นผลพลอยได้ตามมา ก็คือ การเป็นองค์กรที่ดีและน่าร่วมงานด้วย อันจะช่วยดึงดูดคนเก่งๆ เข้ามาสู่องค์กรมากขึ้น ซึ่งเป็นประเด็นที่กานต์คาดหวังและให้ความสำคัญอย่างสูง
นอกจากนี้เอสซีจียังสร้าง "SCG eco value" ขึ้นเมื่อ 2 ปีก่อน สำหรับเป็น "endorse brand" อีกแบรนด์ที่เอสซีจีใช้เพื่อการันตีความเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมให้กับสินค้าของเครือที่ได้เกณฑ์มาตรฐานตามที่เอสซีจีกำหนด โดยมีคณะกรรมการภายในองค์กรคอยตรวจสอบ
"ถ้าเทียบกับในอดีตที่ยังไม่ได้จัดพอร์ตแบรนด์ในลักษณะนี้ คนจะจำไม่ได้หรอกว่า อันนี้เป็นของ "ปูน" หรือเปล่า เฉพาะที่บอกว่าเป็นแบรนด์ตราช้างก็เยอะลูกค้าจะจำสินค้า เราได้ก็ต่อเมื่อเรามีระบบเรื่องแบรนด์ที่สะดวกต่อผู้บริโภค และมันก็ง่ายที่เราจะขยายธุรกิจของเราเองด้วยว่ากลยุทธ์จะไปทางไหน ควรผลิตสินค้าประเภทไหน เพื่อไม่ให้มาสู้กันเอง แต่เป็นประโยชน์ต่อผู้บริโภคที่สุด"
ความสำคัญยิ่งกว่าในการสร้างแบรนด์ นั่นก็คือทุกหน่วยธุรกิจและทุกคนต้องเข้ามา มีส่วนร่วม (engage) ตั้งแต่ระดับท็อปจนระดับปฏิบัติการ จากที่ไม่เคยมีการพูดคุยกันในประเด็นนี้ จึงเกิดแบรนด์และสินค้าอย่างสะเปะสะปะ บ้างก็แข่งกันเอง ภายใต้การปรับ โครงสร้างแบรนด์ที่มีสำนักงานสื่อสารองค์กรเป็นเจ้าภาพ หน่วยธุรกิจจึงได้พูดคุยหารือและได้ข้อตกลงร่วมกันในเรื่องแบรนด์
"ตอนนี้คือกำหนดมาเลยว่าแบรนด์จะเป็นแบบนี้ หน้าตาแบบนี้ คุณลักษณะจะเป็น แบบนี้ และทุกหน่วยก็ต้องมุ่งมั่นไปตามข้อกำหนดนั้น เพราะแบรนด์ไม่ใช่เรื่องที่จะออกไปพูดว่าเราเป็นแบบนี้แบบนั้น แต่เป็นเรื่องที่เราต้องปฏิบัติให้ดี ให้คนรับรู้ แล้วเขาจะค่อยๆ ซึมซับและยอมรับไปเอง"
สำหรับเครื่องมือในการสร้างแบรนด์ วีนัสย้ำว่า แบรนด์สามารถสร้างด้วยการดำเนิน ธุรกิจ สร้างผ่านการตลาด สร้างผ่านทางคน หรือจะมุมไหนก็ทำให้เกิดการสร้างแบรนด์ได้ โดยต้องสร้างแบรนด์ให้เกิดกับกลุ่มเป้าหมายที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับธุรกิจ (stakeholder) ทุกกลุ่มที่อยู่รอบตัว โดยเฉพาะกลุ่มพนักงาน ควรเป็นกลุ่มแรกที่ยอมรับและมั่นใจในแบรนด์ รวมถึงกลุ่มคนที่รีพรีเซนต์แบรนด์
"แทนที่พี่จะสร้างแบรนด์อยู่คนเดียว เราก็ให้คนอื่นมาช่วยสร้าง แต่เราก็ต้องทำดีๆ ต้องคอยดูแลให้เขาทำดีๆ ถึงไม่ใช่คนของเรา แต่ถ้าเขาขับรถที่มีสติ๊กเกอร์เอสซีจีก็ต้อง บอกให้เขาขับดีๆ เพราะทั้งหมดคือแบรนด์ ความยากคือทำยังไงให้คนทั้งหมดมามีส่วนสร้างแบรนด์ ทำให้พนักงานทั้งสามหมื่นคนมาเป็นทูตของแบรนด์ ฉะนั้นเราก็ต้องมีระบบ ให้เขา"
ด้วยวิธีคิดเช่นนี้ วีนัสจึงมักย้ำกับทีมฟุตบอล "สมุทรสงคราม เอฟซี" ที่เอสซีจีเข้าไปเป็นสปอนเซอร์ว่า แม้ไม่ได้ถ้วยรางวัลนักเตะยอดเยี่ยมก็ไม่เป็นไร แต่ขอให้เป็นนักเตะมารยาทดีก็พอ และย้ำให้นักบอลเหล่านี้อดทนต่อการยั่วยวนให้เกิดเหตุทะเลาะวิวาท
เป็นเวลา 6 ปี นับตั้งแต่เริ่มต้นโรดแมปการปรับโครงสร้างแบรนด์ของเครือเอสซีจี แม้จะฟังดูเป็นโครงการยักษ์ใหม่ที่กระทบไปถึงทุกธุรกิจของเครือ แต่วีนัสยืนยันว่า ไม่ได้ใช้งบประมาณมากไปกว่างบปกติ เพราะเป็นเรื่องที่หน่วยงานของเธอต้องทำอยู่แล้ว เพียงแต่เป็นการจัดสรรงบไปในทางที่ชัดเจนขึ้น
ต่อจากการสร้างแบรนด์สินค้าและบริการ ตามแผนโรดแมปของแบรนด์เอสซีจีในปี 2011 น่าจะหันกลับไปมองเรื่องของทรัพยากรมนุษย์ และถัดจากนั้นก็เป็นเรื่องของแบรนด์ระหว่างประเทศ โดยวีนัสมองว่า หลังจากปูพรมด้วยการปรับโครงสร้างเสร็จ เรียบร้อยแล้ว ต่อไปถนนในการสร้างแบรนด์ ในประเทศไทยกับถนนอาเซียน สำหรับเอสซีจีก็น่าจะเป็นถนนเดียวกัน
เพราะแบรนด์เป็นเรื่องที่ต้องทำให้ผู้บริโภครับรู้เข้าไปในหัวใจ ไม่ใช่เรื่องของการพูดแต่ต้องทำ ต้องทำอย่างทุ่มเท และ ไปในแนวทางเดียวกัน ที่สำคัญคือต้องทำอย่างสม่ำเสมอและตลอดเวลา เพราะเรื่อง แบรนด์เป็นเรื่องหยุดไม่ได้ ความสำคัญจึงไม่ใช่แค่การสร้างแบรนด์ แต่ยังเป็นการรักษาและดูแลแบรนด์ต่อจากนี้ โดยนอก จากวีนัสก็ยังมีสำนักงานบริหารแบรนด์และหน่วยงานผู้ดูแลแบรนด์ในทุกกลุ่มธุรกิจที่ต้องทำหน้าที่อย่างหนัก
"เพราะแบรนด์มันอยู่ในใจ มันไม่ได้อยู่ในโรงงาน" วีนัสกล่าวทิ้งท้าย
กลับสู่หน้าหลัก
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย
(cc) 2008 ASTVmanager Co., Ltd. Some Rights Reserved.
|