'เสี่ยเจริญ'ดันธุรกิจใหม่ ยึดตลาดอาเซียน!

'เสี่ยเจริญ'ดันธุรกิจใหม่ ยึดตลาดอาเซียน!

ASTV ผู้จัดการรายสัปดาห์(29 พฤศจิกายน 2553)

กลับสู่หน้าหลัก

หากเอ่ยถึง“เจริญ สิริวัฒนภักดี” ทุกคนคงจะนึกถึงธุรกิจน้ำเมา เพราะเจริญคือเจ้าของอาณาจักรน้ำเมาที่ยิ่งใหญ่ จนเป็นที่มาให้เจริญได้รับฉายาว่า “เจ้าพ่อน้ำเมา”

แต่วันนี้ เจริญกำลังจะขยายอาณาจักรของตัวเองให้ยิ่งใหญ่ขึ้น โดยไม่ได้พึงพาธุรกิจน้ำเมาเพียงอย่างเดียวเช่นเดียวกับในอดีต เพราะเจริญกำลังหันมาโฟกัสธุรกิจนอน แอลกอฮอล์ เนื่องจากปัจจุบันนี้ธุรกิจน้ำเมาสามารถอยู่ได้ด้วยตัวเอง ไม่ต้องทุ่มเทมากเหมือนในช่วงเริ่มต้น อีกทั้งธุรกิจน้ำเมายังเป็นธุรกิจที่มีอัตราเติบโตค่อนข้างน้อย เพราะเป็นตลาดที่มีขนาดใหญ่มาก ทำให้ตลาดเริ่มเข้าก้าวเข้าสู่จุดอิ่มตัว ที่สำคัญจากมาตรการด้านภาษี และความเข้มงวดในการทำโฆษณาประชาสัมพันธ์ ยิ่งซ้ำเติมตลาดให้ขยายตัวได้ยากขึ้น เซึ่งนอกจากจะทำให้ราคาสุรา และเบียร์สูงขึ้นแล้ว ยังไม่สามารถทำโปรโมชั่นส่งเสริมการขายได้อีก

กำแพงขวางทางโต“ไทยเบฟ”

อุปสรรคด้านภาษีและข้อบังคับจากภาครัฐที่เข้มงวดในการทำโปรโมชั่นทั้งในด้านการขาย การโฆษณาประชาสัมพันธ์สินค้ากลุ่มแอลกอฮอล์อย่างต่อเนื่อง กลายเป็นความเสี่ยงทางธุรกิจที่ไทยเบฟจำเป็นต้องแก้เกมอย่างจริงจัง โดยหันไปโฟกัสธุรกิจนอน แอลกอฮอล์มากขึ้น

“โฆษณาเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ทางสื่อทีวีถูกควบคุมเข้มงวด ทำให้โฆษณาที่ลงทุนทำไปแล้วไม่มีอิมเพคโดยตรงต่อการขายสินค้าเป็นเพียงแต่ได้ผลเชิงภาพลักษณ์องค์กรเท่านั้น”แหล่งข่าววงการน้ำเมาให้ทัศนะ

การขึ้นภาษีน้ำเมาหรือเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ แม้ผิวเผินอาจดูเป็นเรื่องธรรมดาของธุรกิจนี้ แต่หากมีการปรับขึ้นอย่างต่อเนื่องหรือในอัตราที่สูงจนส่งผลต่อราคาที่เพิ่มขึ้นก็ย่อมกระทบกับการบริโภคจนกลายเป็นอุปสรรคต่อการเติบโตของธุรกิจในที่สุด โดยล่าสุดเมื่อกลางปี 2552ที่ผ่านมา ซึ่งในวงการเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ถือว่า หนักทีเดียว เมื่อกระทรวงการคลังได้ออกกฎกระทรวงเพื่อปรับอัตราภาษีสรรพสามิตสำหรับเครื่องดื่มแอลกอฮอล์บางประเภท

การเก็บภาษีสรรพสามิตเครื่องดื่มแอลกอฮอล์จะกำหนดอัตราการเสียภาษีไว้สองประเภท ซึ่งคำนวณจากปริมาณแอลกอฮอล์ต่อลิตร ที่เรียกว่าอัตราภาษีตามปริมาณ และคำนวณจากราคาโรงงาน เรียกว่าอัตราภาษีตามมูลค่า โดยจะเก็บที่อัตราภาษีที่สูงกว่า การปรับภาษีในครั้งนี้มีการแก้ไขอัตราการคิดภาษีดังนี้เบียร์ อัตราภาษีเพิ่มจาก 55% เป็น 60% สุราขาว อัตราภาษีเพิ่มจาก 110 บาท เป็น 120 บาท ต่อลิตร สุราผสม อัตราภาษีเพิ่มจาก 280 บาท เป็น 300 บาท ต่อลิตรและบรั่นดี อัตราภาษีเพิ่มจาก 45% เป็น 48%

ผลจากการปรับขึ้นภาษีในครั้งนั้นส่งผลกระทบต่อต้นทุนภาษีสรรพสามิตของเบียร์ สุราขาว และสุราผสมของบริษัท ให้มีต้นทุนเพิ่มขึ้นประมาณ 26.7% 8.4% และ 7.1% ตามลำดับ ในที่สุดบริษัทได้ปรับขึ้นราคาสินค้าข้างต้นเพื่อให้สอดคล้องกับต้นทุนภาษีที่เพิ่มขึ้น ส่งผลกระทบอย่างมากต่อปริมาณการบริโภคเบียร์การปรับราคาสินค้าเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ที่เพิ่มขึ้นในช่วงเศรษฐกิจซบเซาส่งผลกระทบต่อการบริโภค ทำให้พฤติกรรมการบริโภคของผู้บริโภคเปลี่ยนไป ซึ่งส่วนมากจะหันไปบริโภคสินค้าที่ระดับราคาต่ำลง ส่งผลให้ธุรกิจสุราของบริษัทซึ่งสินค้าส่วนใหญ่อยู่ในประเภทสินค้าระดับล่างปรับตัวดีขึ้น

ดาวรุ่งดวงใหม่

ขณะที่ธุรกิจนอน แอลกอฮอล์กลับมีแนวโน้มเติบโตค่อนข้างสูงและกำลังจะเป็นดาวรุ่งดวงใหม่สร้างรายได้ให้กับให้กับเจริญอย่างมหาศาล โดยเจริญกำหนดเป็นวิชั่นว่า ธุรกิจจะต้องเติบโตขึ้นอย่างรวดเร็ว สามารถสร้างยอดขายได้เพิ่มขึ้น ทั้งจากการขยายตลาดใหม่ ๆ และกินส่วนแบ่งตลาดมาจากคู่แข่ง โดยมีเป้าหมายก้าวสู่ผู้นำตลาดในทุกไลน์สินค้า ซึ่งเป็นบุคลิกของเจริญ ที่การทำธุรกิจต้องเป็นผู้นำตลาดเช่นเดียวกับธุรกิจน้ำเมา หรือธุรกิจแอลกอฮอล์

อวยชัย ตันทโอภาส กรรมการรองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด(มหาชน) กล่าวกับ “ผู้จัดการ 360 องศา รายสัปดาห์”ว่า เจริญกำหนดเป้าหมายว่าจะต้องเป็นผู้นำตลาดในทุกไลน์สินค้า ทั้งแอลกอฮอล์และนอนแอลกอฮอล์ ทั้งในประเทศและในอาเซียน +6

“ยุคทายาทเจริญ “ฐาปนะ สิริวัฒนภักดี”กำหนดวิสัยทัศน์ และวางยุทธศาสตร์ไทยเบฟใหม่ขยายธุรกิจให้กว้างขวางออกไป โดยประกาศเป็น“ผู้นำด้านธุรกิจเครื่องดื่มทั้งแอลกอฮอล์และนอนแอลกอฮอล์ หรือ “Beverage Leader” จากเดิมที่มุ่งเน้นสร้างรากฐานและเติบโตจากธุรกิจแอลกอฮอล์ ซึ่งเป็นรากฐานของกิจการดั้งเดิมในยุค เจริญ ”อวยชัย กล่าว

การวางเป้าหมายเป็น “ผู้นำตลาดในอาเซียน”ซึ่งมีตัวเปรียบเทียบ (Benchmark ) คือ กลุ่มซานมิเกลเป็นผู้นำอยู่ โดยขนาดธุรกิจและยอดจำหน่ายมากกว่าไทยเบฟมาก เพราะการทำธุรกิจซานมิเกลมีการDiversifyหรือขยายธุรกิจไปสู่กิจการต่อเนื่อง ขณะที่กำไรยังน้อยกว่าไทยเบฟ อย่างไรก็ตาม ถ้าหากไทยเบฟสามารถเพิ่มยอดขายหรือรายได้ให้มากกว่ากลุ่มซานมิเกล ก็สามารถเป็นผู้นำในอาเซียน+6ได้อย่างไม่ยากเย็นนัก

อย่างไรก็ตาม แม้ว่าไทยเบฟจะวางเป้าหมายเติบโตเป็นผู้นำตลาดอาเซียนแซงหน้ากลุ่มซานมิเกลให้ได้ แต่โมเดลทำธุรกิจจะแตกต่างกัน โดยโมเดลไทยเบฟมุ่งเน้นธุรกิจอยู่ในกลุ่มเครื่องดื่ม (Beverage) ซึ่งรวมไปถึงธุรกิจแพกเกจ เช่น เดตร้าแพก หรือขวดPETที่บริษัทไทยเบฟสนใจเข้าไปลงทุนขยายธุรกิจ เพราะมองว่าเป็นธุรกิจเกี่ยวกับเครื่องดื่ม ขณะที่กลุ่มซานมิเกลมุ่งทำธุรกิจขยายไปยังกลุ่มธุรกิจอื่นๆเช่น พลังงาน ซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลัก

สำหรับตลาดในประเทศนั้น เจริญเป็นผู้นำตลาดแบบผูกขาดมานานหลายสิบปีในธุรกิจน้ำเมาหรือแอลกอฮอล์ และไม่มีท่าทีว่าจะมีคู่แข่งรายใดมาล้มแชมป์ได้ ขณะที่ตลาดต่างประเทศอยู่ในช่วงเพิ่งเริ่มต้นมาเพียงไม่กี่ปี ยังมีส่วนแบ่งตลาดไม่มากนัก

ส่วนธุรกิจนอน แอลกอฮอล์ เจริญ จะให้ความสำคัญค่อนข้างมากนับจากนี้เป็นต้นไป เพราะเห็นโอกาสในการขยายตลาดได้อีก เจริญ จึงเตรียมความพร้อมไว้ทุกด้านสำหรับการบุกตลาดอย่างจริงจัง ไม่ว่าจะเป็นการเตรียมเรื่องระบบโลจิสติกส์ หรือการกระจายสินค้า และจะให้ความสำคัญกับคู่ค้า หรือตัวแทนจำหน่าย โดยจะลงทุนพัฒนาระบบคอมพิวเตอร์ให้กับตัวแทนจำหน่าย แต่ตัวแทนจำหน่ายจะเป็นผู้ลงทุนรถขนส่งสินค้าเอง คาดว่าจะเห็นเป็นรูปธรรมอย่างชัดเจนขึ้นในปี 2554

โฟกัส โซดา/น้ำ

อวยชัย บอกว่า ธุรกิจนอน แอลกอฮอล์ที่เจริญให้ความสำคัญมากที่สุดในขณะนี้ คือ โซดา และน้ำดื่ม ตราช้าง ซึ่งเป็นธุรกิจที่โอกาสเติบโตค่อนข้างมาก เพราะเป็นตลาดที่ใหญ่ อีกทั้งโซดาและน้ำดื่มตราช้าง ยังมีส่วนแบ่งการตลาดน้อยมากหากเทียบกับคู่แข่ง นั่นเป็นเพราะว่าในช่วงที่ผ่านมา เจริญให้ความสำคัญกับธุรกิจน้ำเมา เพราะสามารถสร้างกำไรมากกว่าธุรกิจนอนแอลกอฮอล์ ที่สำคัญในช่วงนั้นระบบโลจิสติกส์ของบริษัทยังไม่เข้มแข็ง มีทีมขายและรถขนส่งสินค้าไม่มาก ทำให้ต้องเลือกที่จะนำสุราและเบียร์ขึ้นรถส่งสินค้าแทนโซดาหรือน้ำซึ่งมีกำไรมากกว่า

ทั้งนี้ ในช่วงที่ผ่านมาผู้บริโภคจะเลือกซื้อโซดา ตราสิงห์ ซึ่งเป็นผู้นำตลาดด้วยส่วนแบ่งการตลาดมากกว่า 90% เพราะไม่มีคู่แข่งที่ทำตลาดอย่างจริงจังแต่ในช่วงปีนี้ บริษัทเริ่มมาเจาะตลาดโซดา ตราช้าง ทำให้เริ่มมีส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มเป็นเกือบ 10%

“จากการสำรวจพฤติกรรมการเลือกซื้อโซดาของผู้บริโภคพบว่าจะเลือกซื้อโซดา ตราสิงห์เพราะความซ่า ทั้งที่ความจริงโซดาทุกยี่ห้อ ถ้าแช่เย็นเหมือนกันและดื่มให้หมดไม่รอให้ความเย็นหายไปจะซ่าเหมือนกันทุกแบรนด์ ในช่วงก่อนหน้านี้เราจึงออกภาพยนตร์โฆษณา โดยตอกย้ำว่า โซดา ตราช้าง ซ่าทุกหยด เพื่อสื่อสารตรงถึงกลุ่มเป้าหมายให้มั่นใจว่า โซดา ตราช้าง มีความซ่าทุกหยด ปรากฏว่าลูกค้าให้การตอบรับเป็นอย่างดี ทำให้บริษัทมีส่วนแบ่งทางการตลาดมากขึ้น ในปีหน้าบริษัทจึงจะตอกย้ำถึงความซ่าของโซดา ตราช้าง อย่างต่อเนื่อง”อวยชัยกล่าว

สำหรับน้ำดื่มนั้น ปัจจุบันผู้นำตลาดคือสิงห์ ขณะที่บริษัทมีส่วนแบ่งการตลาดน้อยมาก เพราะโรงงานมีกำลังการผลิตเพียงปีละ 60-70 ล้านลิตร ซึ่งไม่เพียงพอต่อการจำหน่าย บริษัทจึงขยายกำลังการผลิตเพิ่มขึ้นอีกเท่าตัว ซึ่งสามารถจะผลิตน้ำดื่มป้อนตลาดได้อีก 70 ล้านลิตร รวมเป็นมีกำลังการผลิตปีละ 140 ล้านลิตร ซึ่งจะทำให้บริษัทมีส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขี้นอย่างแน่นอน

ยึดจีนกรุยทางสู่อาเซียน +6

ด้านแผนการขยายตลาดนั้น บริษัทจะขยายตลาดหลักที่ร้านโชว์ห่วย ร้านอาหาร ตัวแทนจำหน่าย โมเดิร์นเทรด สถานบันเทิง ผับ บาร์ และโรงแรม โดยทุกช่องทางที่สามารถวางสินค้าได้ทั้ง 2 ชนิด ก็จะวางสินค้าด้วยกัน ขณะที่บางช่องทาง เช่น ร้านอาหาร หรือร้านก๋วยเตี๋ยว จะวางเฉพาะน้ำดื่มเท่านั้น ขณะที่สถานบันเทิงและโรงแรมจะวางสินค้าทั้ง 2 ชนิด

ส่วนแผนการบุกตลาดต่างประเทศนั้น ปีที่ผ่านมาเจริญได้เทคโอเวอร์ บริษัท ยูนนาน อวี้ หลิง ฉวน จำกัด ซึ่งบริษัท ยูนนานฯเป็นบริษัทผู้ผลิตเหล้าขาวระดับพรีเมี่ยมหลายแบรนด์ แต่มีแบรนด์หลัก คือ อวี้ หลิง ฉวน ในราคา 69 ล้านหยวน ซึ่งบริษัท ยูนนานฯมีกำลังการผลิตอยู่ที่ปีละ 5,000 ตันต่อปี ที่แรงแอลกฮอล์ 50 ดีกรี และ 6,000 ตันต่อปี หากเป็นสินค้าสำเร็จรูป ปัจจุบันอยู่ระหว่างขยายกำลังการผลิต ซึ่งการตัดสินใจเทคโอเวอร์กิจการของเจริญ ครั้งนี้ เพราะต้องการใช้เป็น Gateway ในการเข้าไปทำตลาดสุราในประเทศจีน ซึ่งจะใช้โรงงานของบริษัท ยูนนานฯเป็นฐานขยายอาณาจักรให้ยิ่งใหญ่ตามรอยซานมิเกล

อวยชัย กล่าวอีกว่า เจริญ จะต้องการใช้บริษัท ยูนนานฯ เป็นศูนย์กลางในการขยายตลาดในจีน ขณะนี้อยู่ระหว่างศึกษาช่องทางการขนส่งสินค้าจากโรงงานกำแพงเพชรไปที่มณฑลยูนนาน เพื่อขยายในมณฑลยูนนานก่อนในช่วงแรก เพราะเฉพาะมณฑลยูนนานมณฑลเดียวก็มีประชากรใกล้เคียงกับไทยคือประมาณ 60 ล้านคน หากสามารถขยายตลาดได้ก็เท่ากับว่าสามารถขายสินค้าให้กับคนไทยทั้งประเทศ

โดยแผนการขยายตลาดในช่วงแรก เจริญจะขยายพอร์ตสินค้าของบริษัทยูนนานฯให้มีสินค้าทุกเซกเมนท์ครอบคลุมตั้งแต่สินค้าราคาถูกไปถึงราคาแพง และจะต้องมีสินค้าที่หลากหลายไม่ใช่มีแค่สุราขาวราคาแพงเพียงชนิดเดียว ซึ่งเจริญมีแผนที่จะส่งสุราสี สุราขาวและเบียร์ช้างไปจำหน่ายที่มณฑลยูนนานด้วย ไม่เพียงแค่ขยายตลาดในมณฑลยูนนาน หรือในจีนเท่านั้น แต่ในอนาคตจะใช้โรงงานที่ยูนนานเป็นศูนย์กลางกระจายสินค้าทั้งสุราสี สุราขาวและเบียร์ไปขายที่พม่าและลาวเหนือ ซึ่งเป็นประเทศที่กำลังจะเติบโตมีแนวโน้มการบริโภคมากขึ้นอย่างแน่นอน

ทั้งนี้ การดำเนินงานสู่เป้าหมายผู้นำไม่ได้มีเฉพาะแค่มีสินค้าทุกเซกเมนท์ที่หลากหลายเท่านั้น แต่เจริญมองว่าระบบโลจิสติกส์มีความสำคัญมาก จึงกำหนดเป็นนโยบายให้สร้างความเข้มแข็งของระบบโลจิสติกส์ก่อน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในมณฑลยูนนาน หลังจากนั้นจะขยายตลาดไปทั่วอาเซียน ซึ่งคงไม่ใช่เรื่องยาก เพราะมีความเชี่ยวชาญ เรื่องการกระจายสินค้าแล้ว และให้นำระบบโลจิสติกส์ที่พัฒนาขึ้นเป็นต้นแบบในการขยายตลาดในมณฑลอื่นและประเทศอื่นๆ ในอาเซียนด้วย

สำหรับในเรื่องการกระจายสินค้าหรือโลจิสติกส์นั้น เจริญได้ทุ่มเงินลงทุนมากถึง 3,000 ล้านบาทเพื่อตั้งศูนย์กระจายครอบคลุมทั้ง 4 ภาค เช่น ศูนย์สุราษฎร์ธานี ศูนย์นครราชสีมา รวมถึงการสร้างความเข้มแข็งของฝ่ายการตลาดและทีมขาย ซึ่งมีรถขนส่งมากกว่า 1,100 คัน โดยมีเป้าหมายให้กระจายสินค้าถึงตัวแทนจำหน่ายและผู้บริโภคอย่างรวดเร็วในต้นทุนการขนส่งที่ต่ำที่สุด เพราะต้นทุนการขนส่งเป็นต้นทุนที่ค่อนข้างสูงหากเทียบกับต้นทุนการผลิต

อวยชัย กล่าวต่อว่า การขยายตลาดธุรกิจเบียร์ช้างจะใช้กลยุทธ์มิวสิค มาร์เก็ตติ้งควบคู่กับสปอร์ต มาร์เก็ตติ้ง โดยเบียร์ช้างเป็นสปอร์นเซอร์ให้กับทีมฟุตบอลสโมสรใหญ่ เช่น สโมสรบุรีรัมย์ PEA และสโมสรชลบุรีFC และทุกครั้งที่ทั้ง 2 สโมสร ลงแข่งขันก็จะเห็นโลโก้ช้างที่หน้าอก ซึ่งโลโก้ตราช้างไม่ได้หมายถึงแค่เบียร์ตราช้าง แต่รวมหมายถึง โซดาตราช้างและน้ำดื่มตราช้างด้วย เพราะสินค้าทั้ง 3 ชนิด ใช้ตราช้างเหมือนกัน ซึ่งการเป็นสปอร์นเซอร์หลักแม้ว่าจะต้องใช้เงินสนับสนุนมากถึงปีละประมาณ 100 ล้านบาท แต่ก็ถือว่าคุ้มค่า เพราะไม่ได้โฆษณาทั้ง 3 สินค้าพร้อมกัน ที่สำคัญหากถ่ายทอดออกโทรทัศน์ 8 ครั้งก็ยังคุ้มค่าเพราะจะมีคนดูมากขึ้น อย่างไรก็ตาม การสนับสนุนสโมสรฟุตบอลบริษัทไม่ได้หวังยอดขายมากนัก แต่ต้องการสร้างแบรนด์ อิมเมจมากกว่า เพราะจะนำไปสู่ยอดขายและความจงรักภักดีต่อแบรนด์ในระยะยาว

“ไม่เพียงแค่บุกตลาดโซดา และน้ำเท่านั้น แต่ เจริญ ยังอยู่ระหว่างซุ่มพัฒนาสินค้าประเภทน้ำผลไม้อีกด้วย คาดว่าในปีหน้าจะสามารถวางจำหน่ายได้ ซึ่ง เจริญได้วางกลยุทธ์ไว้ว่า จะผลิตสินค้าราคาถูก ในราคาที่ผู้บริโภคซื้อได้ง่าย ก่อนที่จะขยายไลน์สินค้าครบทุกไลน์ ตั้งแต่น้ำผลไม้ราคาถูกถึงราคาแพง”อวยชัย กล่าวในที่สุด

ปั้น 'ไทยเบฟ ลอจิสติกส์ '
ต้นแบบศูนย์กระจายสินค้าชั้นเยี่ยม

ถามว่าเหตุใดกลุ่มธุรกิจไทยเบฟของเจ้าสัว เจริญ ภายใต้การนำของทายาทธุรกิจคนล่าสุด "ฐานปน สิริวัฒนภักดี"จึงตัดสินใจปรับปรุงระบบศูนย์กระจายสินค้า ช่องทางจัดจำหน่ายและการขายให้แข็งแกร่งครั้งใหญ่สุดในรอบหลายปี ด้วยเม็ดเงินลงทุนกว่า 3พันล้านบาท เป็นระยะเวลา 3ปี เริ่มตั้งแต่ปี 2552-2554 ภายใต้ชื่อบริษัท “ไทยเบฟ ลอจิสติกส์” ซึ่งคำตอบการพัฒนาลอจิสติกส์ใหม่ครั้งนี้ มีนัยยะโดยตรงและตอกย้ำคำปฎิเสธ ว่า เจ้าสัวเจริญและกลุ่มบริษัทไทยเบฟไม่มีความจำเป็นที่ต้องเข้าไปซื้อหุ้นของบริษัทเสริมสุข ให้มีน้ำหนักมากขึ้น

งานนี้ "ผู้จัดการ 360 องศารายสัปดาห์"ได้รับคำอธิบายจากผู้บริหารระดับสูงของ โดย กรรมการผู้ช่วยกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัทไทยเบฟ อวยชัย ตันทโอภาส เปิดเผยว่า ทั้งนี้เมื่อไทยเบฟพัฒนาระบบลอจิสติกส์เสร็จแล้ว จะทำให้มีจุดแข็งด้านศูนย์กระจายสินค้าขนาดใหญ่และทั่วประเทศเป็นจำนวนกว่า 93 แห่ง และเมื่อระบบเอเยนต์และระบบขายใหม่ ทำให้มีจำนวนทีมขายกว่า 1100 ทีมครอบคลุมร้านค้าจำหน่ายทั่วประเทศ 2.8แสนร้านค้า ซึ่งเมื่อเปรียบเทียบกับโค้กและเปปซี่ ซึ่งมีจำนวนประมาณ 1500-1800 ทีม โดยไทยเบฟเป็นรองไม่กี่ร้อยทีมเท่านั้น ถือว่าจำนวนใกล้เคียงกัน

อีกทั้งกลุ่มไทยเบฟและเสริมสุขต่างก็มีศูนย์กระจายสินค้าหลายแห่งทั่วประเทศและช่องทางจำหน่ายประเภทร้านค้าเหมือนกัน แตกต่างกันตรงประเภทร้านค้า โดยเสริมสุขส่วนใหญ่เป็นโชห่วยและร้านค้าขายก๋วยเตี๋ยวและตู้แช่เย็น ดังนั้นถ้าเราเข้าไปซื้อหุ้นเท่ากับไปลงทุนในธุรกิจที่ซ้ำซ้อนกัน มันก็ไม่ได้ประโยชน์อะไร

"เท่ากับว่า เจ้าสัวเจริญ ไม่มีความจำเป็นที่ต้องซื้อหุ้นเสริมสุข เพื่อนำไปเสริมสร้างระบบจัดจำหน่ายที่แข็งแกร่งให้กับไทยเบฟ เพราะไม่มีประโยชน์ในแง่ Synergyธุรกิจเลยระหว่างไทยเบฟกับเสริมสุข ขณะเดียวกัน เราได้ลงทุนถึง 3 พันล้าน เพื่อพัฒนาระบบลอจิสติกส์ ซึ่งมีผลโดยตรงต่อช่องทางจัดจำหน่าย"อวยชัยบอกและกล่าวด้วยว่า

“ที่สำคัญไทยเบฟ ไม่มีนโยบายที่เข้าไปทำธุรกิจในตลาดน้ำสีแบบเปปซี่และโคล่า หรือไวตามิ้นต์ เพราะเขาไปส่งตามร้านค้า ร้านก๋วยเตี๋ยว เราไม่สนใจ แต่ถ้าหากเป็นลงทุนในธุรกิจเตดต้าแพก บริษัทสนใจเข้าไปร่วมในธุรกิจแพกเกจจิงหรือเตดต้าแพกมากกว่า ซึ่งได้ประโยชน์และซินเนอยีกับไทยเบฟมากกว่า”

อย่างไรก็ตาม เขายืนยันอีกว่า "เนื่องจากไทยเบฟเป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์สิงคโปร์การซื้อกิจการหรือซื้อหุ้นเรื่องต้องผ่านบอร์ดบริษัทพิจารณา ผมเองนั่งเป็นบอร์ดบริษัทด้วยยังไม่เคยได้รับรายงานเรื่องนี้ ซึ่งความเชื่อมโยงที่ลิงค์บริษัทในการนำเสนอข่าว ไปๆมาๆเมื่อถึงคุณเจริญก็ต้องโยงมายังบริษัทไทยเบฟ ผมก็ต้องตอบคำถามไปในฐานะตัวแทนที่ได้รับมอบหมาย"

อย่างไรก็ตาม ความเคลื่อนไหวการซื้อหุ้นในเสริมสุขในอนาคต หากมีการเปลี่ยนแปลงคงไม่มีผลกระทบต่อธุกิจในเครือโออิชิ เพราะสัดส่วนการจัดจำหน่ายสินค้าที่เสริมสุขดูแลมีเพียง 10 เปอร์เซ็นต์ของยอดขาย ขณะที่ไทยเบฟดูแลเองมากถึง 72 เปอร์เซ็นต์ของยอดขาย

เขากล่าวด้วยว่า ความสำคัญของพัฒนาระบบลอจิสติกส์ในครั้งนี้ มีผลโดยตรงต่อโมเดลการทำธุรกิจโดยเฉพาะกลุ่มธุรกิจเครื่องดื่มไร้แอลกอฮอล์ในอนาคต อันได้แก่ น้ำ โซดา ชาเขียว รวมทั้งกลุ่มธุรกิจรากฐานเดิม สุราและเบียร์ ซึ่งทั้งสองกลุ่มไทยเบฟมีเป้าหมายใช้ในการปกป้องและขยายส่วนแบ่งทางธุรกิจในประเทศ และยังนำไปใช้เป็นโมเดลขยายอาณาจักรไทยเบฟ ไปสู่การเป็นผู้นำตลาดในอาเซียนนั่นเอง โดยเฉพาะเมื่อต้องแย่งชิงความเป็นผู้นำกับกลุ่มซานมิเกล ซึ่งปัจจุบันเป็นกลุ่มธุรกิจเครื่องดื่มครองเบอร์ 1 ในตลาดอาเซียน

"นอกจาก เป้าหมายเอื้ออำนวยต่อธุรกิจเครื่องดื่มทั้งสองประเภทในต่างประเทศแล้ว การพัฒนาระบบลอจิสติกส์ ยังส่งผลโดยตรงต่อการบริหารจัดการต้นทุน เพื่อสร้างผลกำไรก้อนโตในระยะยาว โดยเฉพาะต้นทุนเม็ดเงินและเวลาที่เกิดจากการสูญเสียจากระบบขนส่ง กระจายสินค้าจากระบบเดิมที่มีจุดอ่อน เพราะไม่มีศูนย์กระจายสินค้า ทำให้รถบรรทุกต้องไปขนส่งจากโรงงานผลิตไปยังเอเยนต์ ร้านค้า ทำให้มีต้นทุนสูงและเสียเวลาในการขนส่งมาก ส่งผลต่อการบริหารจัดการต้นทุน"

ประกอบกับ ที่ผ่านมาระบบจัดจำหน่าย มีจุดอ่อน เพราะมุ่งเน้นจำหน่าย แต่สินค้าหลักอย่าง สุราและเบียร์ โดยไม่ค่อยให้น้ำหนักกับสินค้ากลุ่มไร้แอลกอฮอล์ เช่น น้ำ โซดา ซึ่งเป็นกลุ่มธุรกิจที่ไทยเบฟจะให้ความสำคัญมากขึ้นในอนาคต ขณะที่ทีมขายสินค้าก็ไม่มีระบบ (Sale Force)ผลงานจึงไม่สามารถตรวจสอบว่าทีมงานแต่ละทีมเข้าถึงเอเยนต์ ร้านค้าจำหน่ายทั่วถึงหรือครบถ้วนเพียงใด

สอดคล้องกับเป้าหมายที่อวยชัยบอกว่า โมเดลการทำธุรกิจของไทยเบฟต่อไป เมื่อมุ่งเน้นสร้างจุดแข็งในดิสทริบิวชั่นหรือช่องทางจำหน่ายสินค้าให้แข็งแกร่งแล้ว สิ่งสำคัญต่อมา คือ การเลือกสินค้าที่มีปัจจัยความสำเร็จ (Success Factor ) อยู่ที่การกระจายสินค้ากับราคาที่ยอมเยาว์ เป็นจุดแข็ง ประกอบกับความได้เปรียบด้านต้นทุน ทำให้สามารถนำสินค้าอะไรก็ตามขึ้นรถไปจำหน่ายและถึงลูกค้าได้อย่างกว้างขวาง โดยโมเดลการทำธุรกิจดังกล่าว จะถูกนำไปใช้ในการทำธุรกิจไทยเบฟในต่างประเทศอีกด้วย

ลดต้นทุน-เสียเวลา

ขณะเดียวระบบลอจิสติกส์ยังสามารถตอบโจทย์การบริหารจัดการในด้านธุรกิจต่างๆเป็นอย่างดี ประการแรก-ช่วยให้การกระจายสินค้าได้อย่างทั่วถึงมือผู้บริโภคไม่ว่าเป็นสินค้ากลุ่มแอลกอฮอล์ เหล้า เบียร์ หรือกลุ่มไร้แอลกอฮอล์ น้ำ โซดา ชาเขียว ประการที่สอง-สามารถควบคุมต้นทุนได้เป็นอย่างดี เนื่องจากมีศูนย์กระจายสินค้าขนาดใหญ่ในแต่ละภูมิภาคตามจุดยุทธศาสตร์สำคัญของการกระจายสินค้า เช่น นครราชสีมา สุราษฎร์ธานี ชลบุรี ขอนแก่น ลำปาง รวมทั้งกรุงเทพและปริมณฑลและระบบการลำเลียงสินค้าด้วย รถขนส่งขนาดใหญ่ในระบบ Pallet ทำให้ประหยัดค่าขนส่ง เชื้อเพลงจากโรงงานผลิตจนถึงเอเยนต์หรือร้านค้าจำหน่าย และประการสุดท้าย-การบริหารสินทรัพย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยการบริหารห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) ด้วยระบบเทคโนโลยีสารสนเทศอันทันสมัยระดับโลก ทำให้ลดการสูญเสียด้านต่างๆน้อยลง

“การพัฒนาระบบลอจิสติกส์ด้วยการสร้างศูนย์กระจายสินค้าทั่วทุกภาคของประเทศ เช่น นครราชสีมา สุราษฎร์ธานี ทำให้รถไปรับสินค้าจากโรงผลิตวิ่งระยะทางสั้นลง ประหยัดต้นทุนขนส่งสินค้าโดยเฉพาะศูนย์กระจายสินค้าหรือDistribution Center-DCที่โคราชมีพื้นที่ใหญ่มาก เพราะซื้อที่ดินไว้ประมาณ 200-300ไร่ สร้างเป็นศูนย์กระจายสินค้าพื้นที่ 70 ไร่ ที่ เนื่องจากมีจุดอ่อนในด้านกระจายสินค้า ซึ่งมีอยู่ 93 สาขา โดยมีรถแต่ละสาขาจะเข้าไปเอาสินค้าจากโรงงานกันเอง ทำให้เสียค่าใช้จ่ายและเวลามาก”

สำหรับ การพัฒนาระบบลอจิสติกส์นี้ กำหนดโครงการแบ่งออกเป็น 2 ระยะ ได้แก่ ระยะแรก คือ การก่อสร้างศูนย์กระจายสินค้าภูมิภาค 3 แห่งแรกในจังหวัดนครราชสีมา สุราษฎร์ธานี และชลบุรี และระยะต่อมา คือการลงทุนรถขนส่งขนาดใหญ่ในระบบ Pallet และระบบเทคโนโลยีสารสนเทศในการบริหารจัดการ ซึ่งแล้วเสร็จในปี 2553

ล่าสุด นอกจากศูนย์กระจายสินค้าแล้ว ด้านการขายและงานบริหารร้านค้าปลีก ซึ่งถือเป็นกุญแจตัวสำคัญ สำหรับการรักษาส่วนแบ่งตลาดเช่นกัน ก็ได้พัฒนาเน้นประสิทธิภาพทำงานของทีมขายอย่างจริงจังด้วยการนำระบบมาตรฐานสากลและนำเทคโนโลยี่ เช่น พีดีเอเข้ามาใช้ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของหน่วยกระจายสินค้า

"ดิสตริบิวชั่นขณะนี้มีความพร้อมแล้ว โดยทีมขายมีการใช้ระบบเทคโนโลยี่พีดีเอในการช่วยบริหารจัดการงาน ทำให้แต่ละวันทีมขายจะรู้ว่าต้องไปเยี่ยมเยียนร้านค้าใด พื้นที่ใดบ้าง จำนวนเท่าไหร่ จากเดิมที่ไม่สามารถตรวจสอบหรือทราบจำนวนร้านค้าที่ทีมขายเข้าไปดูแลในแต่ละวันได้อย่างละเอียดเป็นการทำงานเน้นประสิทธิภาพของทีมงาน (Sale Force )นอกจากทีมขายแล้ว ผู้จัดการสาขาก็จะต้องไปเยี่ยมเยือนร้านค้าในแต่ละสาขาเช่น ขณะนี้อยู่ระหว่างดำเนินการติดคิวอาร์โค้ด ซึ่งถ้าหากส่วนงานนี้ทำงานได้อย่างแข็งแกร่ง ก็จะทำให้เป็นจุดแข็งของบริษัทมากที่สุด "อวยชัยกล่าวในตอนท้าย

ไทยเบฟ พลิกนอนแอลกอฮอล์
จาก“ ผู้ตาม ”มาสู่บทบาท “ ผู้ท้าชิง ”

ยุทธศาสตร์ทั่วโลกของยักษ์เครื่องดื่ม อย่าง คิริน และซานมิเกล ปรับนโยบายมาเน้นจุดแข็งด้านความครบวงจรของแบรนด์พอร์ตโฟลิโอ เช่นเดียวกันกับการปรับทัพของ “ ไทยเบฟเวอรเรจ ” ที่หันทิศทางมารุกตลาดนอนแอลกอฮอล์ (กลุ่มเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ ) ทั้งน้ำดื่ม ,โซดา ,เครื่องดื่มเกลือแร่ ,เครื่องดื่มชูกำลัง ,เครื่องดื่มกรีนที และกาแฟพร้อมดื่ม ขึ้นมาเป็นธุรกิจขาที่ 2 สู่ระดับสากล หลังเบียร์ช้างสามารถครองอันดับเป็นแบรนด์ผู้นำตลาดเบียร์มูลค่ากว่า 9 หมื่นล้าน สลับตำแหน่งขึ้น - ลงกันไปมาระหว่างคู่ปรับเบียร์สิงห์กับเบียร์ช้าง

จากสินค้ากลุ่มเบียร์ที่เป็นผู้นำตลาด ไทยเบฟเวอเรจ สยายปีกมาต่อสู้ในตลาดนอนแอลฮอล์ โดยใช้แบรนด์ “ ช้าง ” เป็นหัวหอก สำหรับช่วงชิงตลาดน้ำดื่มและโซดาที่ต้องเผชิญกับคู่ปรับค่ายสิงห์อีกครั้ง โดยการรุกตลาดกลุ่มนอนแอลกอฮอล์ ทั้งน้ำดื่มและโซดานั้น เรียกได้ว่า ไทยเบฟเวอเรจเป็นมวยรอง ในปัจจุบันวางหมากเปลี่ยนบทบาทจาก “ผู้ตาม” มาในมาด“ ผู้ท้าชิง ” ครองอันดับ 2-3ของตลาด

การขยายธุรกิจขาที่ 2 นั่นหมายถึง การต่อสู้กันด้วยแบรนด์พอร์ตโฟลิโอกับคู่แข่งเบียร์สิงห์ ที่ยึดกฏมีผู้บริโภคเป็นศูนย์กลาง ( Customer Centric) โดยพยายามตอบสนองผู้บริโภค หากสินค้าเข้าไปยึดตลาดในกลุ่มผู้บริโภคทุกช่วงอายุ ( Life Stage) โดยวางวิสัยทัศน์ที่จะให้น้ำดื่มช้างเป็น Total Drinking Water Solution ซึ่งหมายถึงการมีสายบรรจุภัณฑ์ที่ครอบคลุม เพื่อตอบสนองความต้องการของทุกคนในทุกเวลาทุกที่ทุกโอกาส” รวมไปถึงเหตุผลในปัจจุบันการทำตลาดเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ นับวันนั้นยิ่งมีข้อจำกัดทางโฆษณามากขึ้น ซึ่งการรีมายนด์แบรนด์น้ำดื่มและโซดาช้าง ก็เป็นเหตุผลเช่นเดียวกับที่ฟากเบียร์สิงห์มีสินค้าทำตลาดอยู่ก่อนหน้า

ทั้งนี้ นอกจากเหตุผลทางด้านพอร์ต โฟลิโอและข้อจำกัดในการทำโฆษณาแล้ว นับว่าตัวเลขมหาสารของตลาดน้ำดื่มมูลค่า 1.8 หมื่นล้านบาท และตลาดเครื่องดื่มโซดามูลค่า 4 พันล้านบาท ซึ่งค่ายสิงห์เข้ามาบุกเบิกตลาดก่อนจนครองอันดับผู้นำตลาดมีส่วนแบ่งกว่า 90% ถือเป็นปัจจัยหลักที่ไทยเบฟเวอเรจหันมารุกตลาดอย่างเต็มพิกัด เพราะหากมีช่องว่างตลาด ที่น้ำดื่มและโซดาตราช้างสามารถเข้าไปแบ่งเค้กในตลาดน้ำดื่มที่มีการแบ่งส่วนตลาดหลายกลุ่ม โดยหากครองส่วนแบ่งตลาดเพียง 5% ก็ถือว่ามีความสำคัญอย่างมาก

สร้างขุนพล
รุกนอนแอลกอฮอล์

ยุทธวิธีการชิงตลาดนอนแอลกอฮอล์ เริ่มเปิดฉากขึ้นเมื่อปลายปี 52 ไทยเบฟเวอเรจ เริ่มปรับองค์การใหม่ ดึงมือดีจากที่บริษัทต่างๆ นับจากที่เปิดตัว แมทธิว กิจโอธาน นั่งแท่นบริหาร“โออิชิ กรุ๊ป” ในตำแหน่งผู้ช่วยกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ สายการงานธุรกิจต่างประเทศ บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) เมื่อวันที่ 10 กันยายน 2553 ตามมาด้วยมารุต บูรณะเศรษฐกุล รองกรรมการผู้จัดการ บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ มาร์เก็ตติ้ง จำกัด และอนิรุทธิ์ มหธร นั่งในตำแหน่ง รองกรรมการผู้จัดการ บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ มาร์เก็ตติ้ง จำกัด

หลังเน้นการสร้างจุดแข็งภายในองค์กร มี “คน” รุ่นใหม่ๆซึ่งคร่ำหวอดเป็นที่รู้จักในวงการดี มานั่งบริหารงานกลุ่มนอนแอลกอฮอล์ของบริษัทแล้ว จากนั้นมีการต่อยอดมาที่ตัวสินค้าโดยมีตราสินค้า “ ช้าง ” เป็นแบรนด์รากฐานเสาเข็มที่แข็งแกร่งในตลาดน้ำดื่มและโซดา รวมถึงกลุ่มอื่นๆ ที่ในช่วงระยะ 4-5 ปีที่ผ่านมาไทยเบฟ เรียนลัดตลาดนอนแอลกอฮอล์โดยวิธีการเทคโอเวอร์ โออิชิ กรุ๊ป ซึ่งมีสินค้าเครื่องดื่มสุขภาพ ชาเขียว อะมิโนโอเค ที่กำลังเป็นcash cow และผู้นำของตลาดอยู่แล้ว ต่อเนื่องด้วยสินค้ากลุ่มเครื่องดื่มชูกำลัง แรงเยอร์และกาแฟแบล็คอัพ รวมถึงสร้างความแข็งแกร่งระบบโลจิสติกส์คลังสินค้าในการกระจายสินค้าควบคู่กันไป

น้ำดื่มโซดา
ตาต่อตาฟันต่อฟัน

การทำตลาดน้ำดื่มช้างเรียกได้ว่าเป็นStar ของกลุ่มนอนแอลกอฮอล์ และภายในเวลาอันรวดเร็ว น้ำดื่มช้างกับโซดาช้าง พลิกบทบาทจากสถานะการเป็น “ ผู้ตาม ” มาเป็น “ ผู้ท้าชิง ” ด้วยกลยุทธ์การตลาด การโจมตีแบบตรงหน้า หรือ ตาต่อตาฟันต่อฟัน ช่วงชิงตลาดกับคู่ปรับค่ายเบียร์สิงห์

ในสมรภูมิตลาดน้ำดื่ม ช้างมีคู่แข่งหลักคือ น้ำดื่มตรา “ สิงห์ ” เป็นผู้นำตลาดและตามมาด้วย “ คริสตัล ” “ เนสท์เล่ท์ เพียวไลฟ์ ” “ น้ำทิพย์ ” เป็นผู้ท้าชิงแบรนด์รองในตลาด

ขณะที่ตลาดเครื่องดื่มโซดาตราช้าง การทำตลาดช่วงชิงส่วนแบ่งกับเครื่องดื่มโซดาสิงห์ ที่ยึดตลาดมานาน โดยการพูดถึงการชูจุดแข็งที่ความซ่าของคู่แข่งนั้น ให้ผู้บริโภคทดลองโซดาช้างก็ซ่าเหมือนกัน ผ่านโฆษณาทีวี สิ่งพิมพ์ และบิลบอร์ด

อัตราการเติบโตของตลาดโซดาที่ผ่านมา ควบคู่ไปกับตลาดสุรานอกและสุราไทย ซึ่งระยะหลังมีการโตแบบคงที่ ซึ่งทำให้ โซดาสิงห์ และ โซดาช้าง พยายามเพิ่มดีมานด์การใช้จาก เครื่องดื่มประเภทเพื่อสุขภาพอื่นๆที่มีโซดาเป็นส่วนผสม ดังนั้นจึงมีการแข่งขันกันไม่กี่ราย ช่วง 3 - 4 ปีหลัง “ เสริมสุข ” ยักษ์เครื่องดื่มน้ำอัดลมสยายปีกน้ำดื่ม เล่นในตลาด นี้ โดยการขยายไลน์จากน้ำดี่มมาเปิดตัว “ โซดาคริสตัล ” เข้ามาเป็นผู้ท้าชิงตลาดอีกราย

สถานการณ์ปัจจุบัน เรียกได้ว่าตลาดโซดากำลังฝุ่นตลบจาก Price War ในร้านสะดวกซื้อ 7-11 ที่โซดาตราช้าง ตั้งราคาขายไว้ต่ำสุดที่ราคาขวดละ 6 บาท ขณะที่เจ้าตลาด โซดาตราสิงห์วางราคาขายไว้ที่ 8 บาท และ 7 บาทสำหรับแบรนด์อันดับสองคริสตัล

ทุ่มตลาดน้ำดื่ม
แบบครบวงจร

ที่ผ่านมาน้ำดื่มช้างอาศัยเงินทุนที่มีสายป่านไกล ทั้งนี้เพื่อไปสู่เป้าหมายในปีนี้ จะมีส่วนแบ่งการตลาด 10% ของมูลค่าตลาดรวมที่มีประมาณ 18,000 ล้านบาท โดยเมื่อกลางปีที่ผ่านมา ยกระดับการบรรจุเครื่องดื่มมาตรฐานระดับโลก โดยร่วมพิธีลงนามในสัญญาซื้อเครื่องตรวจสอบขวดเปล่า มาตรฐานระดับโลก (Empty Bottle Inspector) มูลค่ากว่า 380 ล้านบาท

ส่วนช่องทางการจัดจำหน่ายกระจายสู่ร้านค้าทั่วประเทศทั้งช่องทางการกระจายสินค้าแบบดั้งเดิม (Traditional Trade) และช่องทางการกระจายสินค้าแบบทันสมัย (Modern Trade) โดยใช้ทีมขายที่มีความเชี่ยวชาญและมีประสบการณ์ในการกระจายสินค้ากลุ่มเบียร์ สุรา นอกจากนี้ยังมีบริการส่งถึงบ้านและสำนักงานลูกค้าในกรุงเทพฯและปริมณฑล 70 คัน

ขณะที่แผนการตลาดสร้างความแข็งแกร่งแบรนด์น้ำดื่มช้างในระยะยาว ซึ่งมีน้ำสิงห์ยึดตลาดนั้น ใช้งบ100 ล้านบาท ผ่านแคมเปญสื่อสารการตลาดครอบคุลมทุกสื่อ และหนังโฆษณาชุดจุดเริ่มต้นใหม่ เกิดขึ้นได้ทุกวัน (Beginning) รวมถึงจัดรายการขายผ่านเครือข่ายตัวแทนจำหน่ายทั่วประเทศ และกิจกรรมการตลาดสร้างประสบการณ์กับกลุ่มคนทุกรุ่นที่ไม่ได้ดื่มเบียร์ โดยเป็นผู้สนับสนุนกิจกรรม ที่หลากหลายเพื่อเข้าถึงกลุ่มผู้บริโภคครอบคลุมทุกตลาด การสร้างแบรนด์ผ่านโครงการเพื่อสังคมในทุกรูปแบบ อาทิ โครงการน้ำช้างแทนน้ำใจ เพื่อมอบน้ำดื่มผู้ประสบภัยน้ำท่วมที่ภาคใต้และภาคอีสานไปแล้วกว่า 2,000,000 ขวด, มอบน้ำดื่มสนับสนุนโครงการ สถานียิ้มแย้ม (Police Support Unit “Smile Station“)

กระทั่งสปอร์ตมาร์เก็ตติ้ง กอล์ฟ เทนนิส บาสเก็ตบอล และวอลเลย์บอล เพื่อปั้นเครื่องดื่มช้างโกอินเตอร์ โดยสนับสนุนการแข่งขันกอล์ฟระดับโลก PGA Tour อย่างเป็นทางการเป็นเวลา 5 ปี, สร้างนักเทนนิสเยาวชนชิงถ้วยรางวัลเกียรติยศ ในรายการ “ช้าง เทนนิส จูเนียร์ แชมเปี้ยนชิพ” และดึงแทมมี่ แทมมารีน ธนสุกาญจน์ เป็นพรีเซ็นเตอร์ของผลิตภัณฑ์, สนับสนุนการแข่งขันบาสเกตบอล "อาเซียน บาสเกตบอล ลีก 2010-2011"

ยกแรกปลุกชูกำลัง
ด้วยภาพลักษณ์

สมรภูมิการแข่งขันในตลาดเครื่องดื่มชูกำลังนั้น ไทยเปฟเวอเรจให้ความสำคัญกับภาพลักษณ์ โดยการปัดฝุ่นปรับภาพลักษณ์ “ เครื่องดื่มชูกำลังแรงเยอร์” ให้ทันสมัย ภายใต้การบริหารของไทยเบฟเวอเรจ ระยะแรกออกตัวแรงแต่ปลายแผ่ว หลังจากเริ่มเปิดตัวเมื่อต้นปี 53เพิ่มช่องทางจำหน่ายทั่วประเทศ สร้างการรับรู้ใหม่ผ่านการสื่อสารแบบครบวงจร ในคอนเซ็ปต์ “แรงใจไม่มีวันหมด” จับกลุ่มคนทำงาน อายุระหว่าง 25-54 ปีมา มาจนถึงปัจจุบันการสร้างกระแสยังไม่แรงนัก

แม้ว่าจะตั้งเป้าหมายภายว่าในปี 2553 จะสามารถสร้างส่วนแบ่งตลาดได้ไม่น้อยกว่า 5% จากมูลค่าตลาดรวม ส่วนหนึ่งเป็นเพราะตลาดเครื่องดื่มชูกำลัง ที่มีมูลค่าตลาดรวมสูงถึง 1.5 หมื่นล้านบาท ถือว่าเป็นตลาดที่ ไทยเบฟออกต้องแรงเยอะมากที่สุด เพราะว่าเข้ามาในจังหวะที่ตลาดวาย อีกทั้งคู่แข่งโอสถสภา ที่มีมัลติแบรนด์ แข็งแกร่ง อย่าง เอ็ม100, ลิโพวิตันดี, ฉลาม, และ เบอร์ 2 - 3 อย่าง กระทิงแดง และคาราบาวแดง โหมกลยุทธ์มิวสิกมาร์เก็ตติ้ง และการตลาดเจาะรายภาคทั่วประเทศ เพื่อยึดครองตลาดแต่ละกลุ่มเป้าหมายไว้อย่างเหนียวแน่น

ขณะที่พาวเวอร์พลัส ประเภทผลิตภัณฑ์ เครื่องดื่มเกลือแร่ ค่อยๆแทรกซึมไปในตลาดแบบไม่หวือหวา ส่วนการเข้ามาชิงตลาดกาแฟกระป๋อง ภายใต้แบรนด์แบล็คอัพของโรงงานผู้ผลิต บริษัท เครื่องดื่มแรงเยอร์(2008) จำกัดที่เทคโอเวอร์มานั้น เวลาผ่านมาเกือบปียังไม่มีความเคลื่อนไหวอย่างจริง ส่วนหนึ่งมี “กาแฟคอฟฟิโอ” และกาแฟแบล็คอัพ อาจติดกับดักเช่นเดียวกับ กระทิงแดง ขยายไลน์จากตลาดเครื่องดื่มชูกำลังพยายามเข้ามาเล่นในตลาดหลายครั้ง เรียกว่า เป็นตลาดหินที่ยังไม่มีใครทลายปราการ “เบอร์ดี้” ที่ระยะหลังมีการวางกลุยุทธ์การตลาดด้วยภาพยนตร์โฆษณา และมิวสิกมาร์เก็ตติ้ง เพื่อเข้าถึงคอกาแฟทุกกลุ่มอายุ ให้ติดรสชาติและความนิยมของแบรนด์

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย