ความแตกต่างที่เด่นชัดระหว่างทาคาฮาชิ กับผู้บริหารระดับสูงของญี่ปุ่นคนอื่นๆ คือ ยุทธศาสตร์ในการสร้างความเจริญเติบโต (GROWTH) และขยายกิจการ (DIVERSIFICATION) โดยวิธีการซื้อกิจการ (ACGUISITION)

บริษัทญี่ปุ่นมักจะสร้าง GROWTH โดยการขยายตัวจากภายในการเข้าซื้อกิจการอื่นเป็นสิ่งที่หาได้ยาก

สิ่งที่หาได้ยากอีกอย่างหนึ่งในสังคมธุรกิจ แต่พบในตัวทาคาฮาชิ คือ ผู้บริหารที่มีความกล้าที่จะถือหาเสือของบริษัทไปในทิศทางที่ยังไม่ชัดเจนแต่เพียงผู้เดียว

อำนาจของทาคาฮาชิ เกิดมาจากสัดส่วนหุ้นมากกว่า 10% ที่ถืออยู่ในมินิแบ เขามักจะถูกวิพากษ์วิจารณ์ในความเป็น ONE MAN OPERATION และความบ้าบิ่นในการตัดสินใจ แม้ว่ามองกันในระยะยาวแล้ว ผลงานของเขาก็ยากที่จะหาใครมาโต้แย้งได้

ทาคาฮาชิ มีความรู้อย่างละเอียด และมีความพอใจในกระบวนการผลิตทุกขั้นตอน เมื่อเขาไปยืนอยู่หน้ากองเศษเหล็ก เขาจะบอกผู้บริหารคนที่อยู่ใกล้ที่สุดในขณะนั้นว่า ให้รีบหลอมเศษเหล็กเหล่านั้นในขณะที่มันยังอุ่นอยู่ เพื่อจะได้ประหยัดพลังงาน

ดูเหมือนว่าเพียงแต่มองปราดเดียวเขาก็รู้ว่า เครื่องที่มีอยู่แต่ละเครื่องผลิตจากประเทศไหนและผลิตอะไร

"ถ้าคุณไม่รู้ว่าเขากำลังทำอะไรกันที่แหล่งผลิต คุณก็จะไม่สามารถตัดสินใจได้" ทาคาฮาชิกล่าว

คนงานของมินิแบจะได้รับการปลูกฝังปรัชญาของทาคาฮาชิ เช่น

NO TALKING AND NO DISCUSSION "คนที่ฉลาดมีสติปัญญา ไม่จำเป็นต้องประสบความสำเร็จในธุรกิจเสมอไป พวกเขาคิดและพูดมากเกินไป สิ่งที่เป็นจุดสำคัญก่อนที่จะพูดถึงรายละเอียดมากเกินไปก็คือ คุณสามารถผลิตสินค้าที่ดีได้หรือไม่ นั่นเป็นกุญแจสำคัญ คุณต้องลืมเรื่องการพยากรณ์ทางการตลาด, การแข่งขัน และการควบคุมต้นทุน การคิดในเรื่องยุทธศาสตร์และการวางแผน สามารถทำเมื่อไหร่ก็ได้ ไม่จำเป็นต้องเป็นเฉพาะเวลาที่นั่งอยู่ที่โต๊ะ"

นี่เป็นวิธีการที่ขัดต่อแบบฉบับของการตัดสินใจของบริษัทญี่ปุ่นทั่วๆ ไป

BODY BUILDING บริษัทอุตสาหกรรมหนึ่งนั้นประกอบด้วยส่วนประกอบพื้นฐาน 3 อย่างคือ

วิศวกรรมและการพัฒนาสินค้า เป็นเสมือน "หัว" (HEAD)

การตลาดและการขาย เป็นเสมือน "หน้าตาและแขน" (FACE AND HANDS)

การผลิต เป็นเสมือน "ลำตัว" (BODY)

"อุตสาหกรรมในปัจจุบัน ทำเงินจากการผลิต ไม่ใช่ส่วนหัว ถ้าระบบการผลิตไม่ดีคุณจะพัง เราเป็นบริษัทที่เน้นวิธีการผลิต (PRODUCTION ORIENTED) เราหาวิธีที่จะผลิตด้วยต้นทุนที่เหมาะสมอยู่ตลอดเวลา

DIVERSIFICATION "ถ้าคุณอยู่ในธุรกิจเดิมตลอดไป นั่นคือคุณกำลังนอนหลับ ทาคาฮาชิดูเหมือนยินดีให้ความสนใจกับสินค้าทุกๆ อย่าง ตัวอย่างเช่น กิโมโนกับเครื่องนอน เป็นสินค้าที่ไม่น่าจะเกี่ยวข้องกับสิ่งที่มินิแบทำอยู่ แต่ทั้งสองอย่างนี้เป็นธุรกิจหลักของบริษัท KANEMORI ซึ่งเป็นบริษัทที่มินิแบและครอบครัวทาคาฮาชิซื้อมาเมื่อปี 2522 แม้จะยังไม่เห็นว่าสินค้าของ KANEMORI จะมีโอกาสมากนัก ภายใต้โครงสร้างการขายแบบ DOOR TO DOOR

ทุกวันนี้ KANEMORI เป็นบริษัทจำหน่ายเครื่องใช้ประจำวันบ้าน เฟอร์นิเจอร์ และเครื่องสำอาง ให้กับบริษัทในเครือที่มินิแบไปซื้อมา

ACGUISITION "ไม่มีปัญหาเราจะทำการ TAKEOVERS มากขึ้น" ทาคาฮาชิประกาศ แต่เขากำลังเปลี่ยนแปลงวิธีการ "เราเคยซื้อบริษัทที่อยู่ในสภาพย่ำแย่ เพราะซื้อได้ในราคาถูก ปัจจุบันเราต้องการเฉพาะบริษัทที่ดีๆ เท่านั้น เพราะวาบริษัทที่ไม่ดีในทุกวันนี้ มีสภาพที่แย่มากๆ บางบริษัทเพิ่งล้มลงในช่วง 10 ปีของภาวะเศรษฐกิจถดถอย ไม่ใช่เป็นเรื่องง่ายที่จะเยียวยาบริษัทเหล่านี้"

ในฐานะของประเทศใหม่ ญี่ปุ่นต้องเริ่มต้นวิธีการยึดครองกิจการ (ACGUISITION) แนวความคิดที่เรียกว่า JAPANESE COUNTRY-STYLY MANAGEMENT กำลังเปลี่ยนแปลงไป

JAPANESE MANAGEMENT "ผู้บริหารญี่ปุ่นส่วนใหญ่ไม่มีความเป็นมืออาชีพมากนัก พวกเขาต้องการเพียงรักษาตำแหน่งไว้ ถ้าคุณไม่จำเป็นต้องทำงานหนักและต้องหาเงินมากๆ ใครล่ะ อยากจะเปลี่ยนแปลง? ตราบใดที่บริษัทญี่ปุ่นยังโตขึ้นเรื่อยๆ จะไม่มีใครบ่น แต่ถ้าการเติบโตเริ่มช้าลง เสียงบ่นก็เริ่มดังขึ้น

"SLEEPING MANAGEMENT CAN'T SLEEP FOREVER"

ชีวิตของทาคาฮาชิออกจะเรียบง่าย เขาปฏิเสธแบบฉบับของการใช้ชีวิตของนักบริหารญี่ปุ่น คือการออกไปดื่มนอกบ้านทุกคืน และได้รับการปรนเปรอจากหญิงสาวแทนที่จะทำเช่นนี้ เขาต้อนรับเลี้ยงดูแขกที่บ้าน ปีที่แล้วแขกที่มารับประทานอาหารกลางวันและอาหารค่ำที่บ้านจำนวน 300 คน และเวลาต้องเดินทางเพื่อไปทำธุรกิจ เขามักจะพาภรรยาไปด้วยเสมอ

ทาคาฮาชิไปถึงที่ทำงานหลัง 8 โมงเช้าเล็กน้อย และมักจะอกจากที่ทำงานเวลา 18.30 น. ซึ่งเขาอธิบายว่าถ้าอยู่ค่ำกว่านั้น จะเป็นการสร้างแรงกดดันให้ผู้ร่วมงานของเขา กีฬาที่เล่นประจำคือ ตีกอล์ฟเดือนละครั้ง แต่ว่ายน้ำเป็นประจำ "ผมสนุกทุกวัน" เขาประกาศ "แต่ผมจะยังคงทำงานหนักอยู่ตราบเท่าที่สุขภาพยังดี"

เก็บความจาก INTERNATIONAL MANAGEMENT ฉบับมีนาคม 2528