แอลจีพลิกสถานการณ์ถดถอย นำทีมแบรนด์เอเชียสู่ตลาดโลก

แอลจีพลิกสถานการณ์ถดถอย นำทีมแบรนด์เอเชียสู่ตลาดโลก

ASTV ผู้จัดการรายสัปดาห์(2 สิงหาคม 2553)

กลับสู่หน้าหลัก

แอลจีพลิกวิกฤตเป็นโอกาส ฉวยจังหวะเศรษฐกิจโลกล้มคว่ำปลายปี 2008 ไต่เต้าทั้งในตลาดมือถือ ทีวี ฯลฯ ทั้งยังบ่งชี้แนวโน้มสำคัญที่กำลังปรับโฉมธุรกิจทั่วโลก นั่นคือการแจ้งเกิดของแบรนด์เอเชียที่ไม่ใช่ญี่ปุ่น

ปลายปี 2008 ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่บริษัททั่วโลกคิดหนักกับอนาคต ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจโลกตกต่ำรุนแรง เดอร์มอต โบเดน ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการตลาดของแอลจี อิเล็กทรอนิกส์ และทีมผู้บริหารอาวุโส ประชุมกันที่สำนักงานใหญ่ในโซลเพื่อวางแผนการรับมือสถานการณ์ แนวโน้มธุรกิจทีวีและโทรศัพท์มือถือของบริษัทขณะนั้นน่าเป็นห่วงมาก พวกเขาพูดถึงความจำเป็นในการลดต้นทุน

แต่แล้วบรรยากาศก็เปลี่ยนไป บทสนทนากลับกลายเป็นเรื่องการเพิ่มส่วนแบ่งตลาดและการสร้างแอลจีให้เป็นแบรนด์ระดับโลก โดยอาศัยข้อได้เปรียบที่สถานการณ์ขณะนั้นหยิบยื่นให้

และแล้วกลยุทธ์การโต้ตอบด้วยสัญชาติญาณก็ได้ผล ขณะที่คู่แข่งมากมายโซซัดโซเซ แอลจีกลับขยายตลาดหลัก อาทิ โทรศัพท์มือถือที่ไต่เต้าจากการเป็นผู้เล่นอันดับ 5 ในตลาดโลกในปี 2007 แซงโมโตโรลาและโซนี่ อิริกสันสู่อันดับ 3 ในปี 2009 ด้วยส่วนแบ่งตลาดมากกว่า 10% (ข้อมูลจากบริษัทที่ปรึกษาไอดีซี)

ในตลาดแอลซีดีทีวี แอลจีนำหน้าโซนี่และพานาโซนิก จริงๆ แล้วตลาดนี้ไม่ได้หลุดพ้นจากการผูกขาดของผู้ผลิตญี่ปุ่นเท่านั้น แต่ยังเป็นการชิงดำกันระหว่างผู้เล่นเกาหลีใต้ แอลจีกับซัมซุง

ความสำเร็จเหล่านั้นส่งให้แอลจีมียอดขายสูงสุดเป็นประวัติการณ์ 43,400 ล้านดอลลาร์ในปี 2009 เพิ่มขึ้น 12.5% จากปี 2008 ส่วนกำไรสุทธิทะยานขึ้น 325% อยู่ที่ 1,600 ล้านดอลลาร์ สูงสุดเป็นประวัติการณ์เช่นเดียวกัน

นัมยอง ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหาร (ซีอีโอ) แอลจีบอกว่า ความแตกต่างอย่างเดียวระหว่างบริษัทที่ไปได้ดีกับบริษัทที่ระเนระนาดในช่วงภาวะถดถอยคือ มุมมองต่อสถานการณ์ที่เกิดขึ้น สำหรับเขามองว่าแนวโน้มขาลงเป็นโอกาส หากทำสิ่งที่เหมาะสมซึ่งจะทำให้ได้ผลตอบแทนมากกว่าในสถานการณ์ปกติ

การผงาดขึ้นสู่เวทีโลกของแอลจีเป็นส่วนหนึ่งของแนวโน้มสำคัญที่กำลังปรับโฉมธุรกิจทั่วโลก นั่นคือการแจ้งเกิดของแบรนด์เอเชียที่ไม่ใช่ญี่ปุ่น ตลอด 60 ปีที่ผ่านมา ผู้ผลิตเอเชียเชี่ยวชาญในการผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคที่มีประสิทธิภาพสูง แต่ไม่ชำนาญการออกแบบและการทำตลาดภายใต้แบรนด์ของตัวเอง นอกจากยักษ์ใหญ่แดนกิโมโนอย่างโซนี่และฮอนด้าแล้ว บริษัทเอเชียส่วนใหญ่เป็นมือปืนรับจ้างให้บริษัทอเมริกันและยุโรปที่นำผลิตภัณฑ์ไปติดแบรนด์ตัวเองและสร้างผลกำไรเป็นกอบเป็นกำ

แต่บริษัทเอเชียวันนี้กำลังไต่เต้าห่วงโซ่มูลค่า พัฒนาความเชี่ยวชาญด้านนวัตกรรม การตลาดและการออกแบบ ตลอดจนสร้างแบรนด์ของตัวเองนอกเหนือจากสร้างผลิตภัณฑ์ ในภาคยานยนต์นั้น ฮุนไดของเกาหลีใต้ที่เคยเป็นตัวตลกในวงการ กำลังพาตัวเองสู่สถานะแบรนด์รถยนต์ที่เป็นที่รู้จักทั่วโลก ขณะที่ซัมซุงเป็นแบรนด์มือถือชั้นนำในสหรัฐฯ และเอเซอร์เป็นแบรนด์พีซีอันดับ 2 ของโลกนำหน้าเดลล์ ทั้งนี้ จากข้อมูลของบริษัทวิจัยการ์ตเนอร์

ในส่วนแอลจีนั้นเคยถูกผู้บริโภคอเมริกันมองว่าเป็นเพียงผู้ผลิตทีวีและไมโครเวฟราคาถูกภายใต้แบรนด์โกลด์สตาร์ (มาจากชื่อเก่าของบริษัทคือ ลักกี้ โกลด์สตาร์) กระทั่งปี 1995 บริษัทปรับแบรนด์ใหม่เป็นแอลจี พร้อมวางเป้าหมายยกระดับภาพลักษณ์และกำหนดตำแหน่งตัวเองใหม่เคียงบ่าเคียงไหล่โซนี่และโนเกีย

ผลปรากฏว่าแบรนด์ใหม่ประสบความสำเร็จในระดับหนึ่งในตลาดเกิดใหม่ เช่น จีน และอินเดีย แอลจียังเดินหน้าต่อไปในตลาดที่มีการแข่งขันสูงอย่างสหรัฐฯ ในปี 2001 โดยใช้โทรศัพท์มือถือนำทาง และจัดจำหน่ายภายใต้การรับรองของผู้ให้บริการโทรศัพท์ไร้สายในท้องถิ่น

แอลจีไม่ได้ใช้แผนการตลาดในสหรัฐฯ จนกระทั่งถึงปี 2003 นับจากนั้นตำแหน่งของบริษัทก็มั่นคงขึ้นอย่างรวดเร็ว ดึงดูดความสนใจลูกค้าด้วยนวัตกรรมและผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติพรั่งพร้อม เช่น มือถือบางกะทัดรัดรุ่นช็อกโกแลต และเครื่องซักผ้าที่มีลูกเล่นตอบสนองความต้องการผู้ใช้มากขึ้น

นัมยังพยายามเพิ่มเขี้ยวเล็บการแข่งขันให้แอลจี โดยการเปิดรับสมัครคนหนุ่มสาวเข้าสู่แผนกวางแผนครั้งแรกในปี 1976 ต่อมาเมื่อได้รับแต่งตั้งเป็นซีอีโอแอลจี อิเล็กทรอนิกส์ในปี 2007 เขาล้างบางทีมบริหาร กดดันให้พนักงานสร้างแนวคิดใหม่ๆ และสร้างความคล่องตัวในการดำเนินงาน

ความเด็ดขาดของนัมมีความสำคัญอย่างยิ่งระหว่างที่เศรษฐกิจโลกถดถอยหนัก เพราะเขายังคงทุ่มลงทุนในส่วนสำคัญ เช่น การวิจัยและพัฒนา และการตลาด นอกจากนั้น แทนที่จะปลดพนักงาน นัมกลับมอบหมายให้พนักงาน 4,000 คน หรือประมาณ 20% ของพนักงานในสำนักงานใหญ่ ทำหน้าที่ใหม่ๆ เช่น คิดกลยุทธ์บุกตลาดที่มีผลงานตกต่ำ พนักงาน 100 คนถูกมอบหมายให้หาวิธีลดต้นทุนการเดินทางและค่าใช้จ่ายอื่นๆ ซึ่งช่วยให้บริษัทประหยัดไปได้ปีละ 350 ล้านดอลลาร์

ขณะที่คู่แข่งหั่นงบประมาณด้านโฆษณากันเป็นว่าเล่น แอลจีกลับเพิ่มงบการตลาดในตลาดสำคัญๆ นีลเซ่นเผยว่า จริงๆ แล้วแอลจีเป็นบริษัทอิเล็กทรอนิกส์และมือถือรายใหญ่แห่งเดียวที่เพิ่มงบเมื่อปีที่แล้ว

เพื่อติดตามตรวจสอบแผนการริเริ่มเหล่านี้ นัมได้จัดตั้งวอร์รูมขึ้นมาในสำนักงานใหญ่ ที่ซึ่งทุกแผนกจะต้องเสนอเป้าหมายยอดขาย การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ หรือการประหยัดต้นทุน โดยทีมที่ทำได้ตามเป้าจะได้รับสติ๊กเกอร์สีเขียว แต่ทีมที่ล้มเหลวจะได้สติ๊กเกอร์สีแดงเพื่อป่าวประกาศให้รับรู้ทั่วบริษัท

นัมบอกว่าเขาไม่ได้คิดถึงกำไรมากนัก แม้กำไรในช่วงเศรษฐกิจถดถอยเป็นสิ่งสำคัญแต่น้อยกว่ากำไรยั่งยืนในระยะยาว และนี่เป็นเวลาสร้างศักยภาพการแข่งขันระยะยาวมากกว่าผลกำไรระยะสั้น

สำหรับจิ๊กซอว์ตัวสุดท้ายในแผนการ นัมจ้างโธมัส ลินตันเป็นประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายจัดซื้อในปี 2008 และมอบหมายให้ลดต้นทุนในการจัดซื้อ ลูกหม้อจากไอบีเอ็มผู้นี้พบว่าการซื้อของแอลจีสูญเปล่าและซับซ้อน แต่ละแผนกมีเจ้าหน้าที่จัดซื้อของตัวเอง และแยกกันซื้อชิ้นส่วนที่เหมือนกัน ทั้งยังไม่มีความพยายามที่จะประสานงานกัน

ลินตันทลายอุปสรรคในระบบของแอลจีด้วยการประสานการจัดซื้อจากสำนักงานใหญ่ และวางมาตรฐานชิ้นส่วนภายในสายผลิตภัณฑ์ทั้งหมด ทำให้แอลจีสามารถซื้อชิ้นส่วนทีละล็อตใหญ่จึงได้ราคาถูกลง ปีที่ผ่านมา ลินตันประหยัดเงินให้แอลจีได้ 6,000 ล้านดอลลาร์

ลินตันไม่ใช่คนนอกคนเดียวที่นัมจ้างเข้ามา เขายังใช้กลยุทธ์การจ้างคนที่ทำให้ทีมบริหารอาวุโสของแอลจีต่างไปจากบริษัทอื่นๆ ในเอเชีย ที่ปกติมักเลือกผู้บริหารระดับบนจากภายในบริษัท เรื่องการจ้างต่างชาติมีน้อยมาก แต่นัมแหวกม่านประเพณีโดยเชื่อว่าแนวทางนี้จะทำให้แอลจีได้รับทักษะและประสบการณ์ที่ต้องการในการแข่งขัน เขาบอกว่าทีมบริหารหลากวัฒนธรรมเป็นการแสดงให้โลกเห็นว่าแอลจีจริงจังกับโลกาภิวัตน์ จึงสามารถสร้างสภาพแวดล้อมที่ดึงดูดคนเก่งที่สุดมาทำงานกับบริษัท

กระนั้น นัมยังต้องอาศัยความช่วยเหลือเพื่อรักษาสิ่งที่ได้มาจากการเปลี่ยนวิกฤตเป็นโอกาส เช่น ในตลาดมือถือ แอลจีกำลังเปิดตัวสายผลิตภัณฑ์สมาร์ทโฟนเต็มรูปแบบปลายปีนี้ที่มีชื่อว่าออปติมัส ที่แก้ไขข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์ในอดีตที่ทำให้ธุรกิจนี้มีส่วนแบ่งกำไรลดลงและอาจบั่นทอนกำไรของบริษัทในปีนี้

แอลจียังต้องกำหนดเป้าหมายใหม่เพื่อแข่งขันในด้านการออกแบบและการตลาดผลิตภัณฑ์ไฮเทค ซึ่งไม่ได้ทำได้ด้วยการเพิ่มคุณลักษณะและใช้เทคโนโลยีอัพเดตขึ้นกับมือถือและทีวีเท่านั้น แต่ยังต้องรวมผลิตภัณฑ์กับเนื้อหาและบริการ เพื่อสร้างรายได้จากบริการหลังการขายอีกทอด

นัมทิ้งท้ายว่ากำลังเดินไปในทิศทางเดียวกับแอปเปิล คือการพัฒนาโซลูชันควบคู่ไปด้วย ไม่ใช่เน้นแค่อุปกรณ์เพียงอย่างเดียว ซึ่งแม้อาจไม่ใช่เรื่องง่ายแต่เขาไม่มีวันเลิกล้มหรือท้อถอยแน่นอน

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย