บริหารบะหมี่แบบคิดบวก สไตล์ชายสี่ฯ

บริหารบะหมี่แบบคิดบวก สไตล์ชายสี่ฯ

ASTV ผู้จัดการรายสัปดาห์(1 สิงหาคม 2553)

กลับสู่หน้าหลัก

*บริหารจัดการแบบคนมีเส้น ให้ลื่นละมุนคอ ท่ามกลาง “คนพร้อมตีจาก”

*สูตรสำเร็จในธุรกิจบะหมี่ ต้องกล้า ไม่ต้องบ้า แต่เมื่อเครื่องติดแล้วต้องเร่ง

*วิธีสร้างความมั่นคงให้ธุรกิจครอบครัว เติบโตระยะยาว

*การแก้เกม เมื่อร้านอาหารรสชาติไม่คงที่ ปรับ เปลี่ยน เพิ่ม ลด วิธีไหนดีที่สุด

ใครเคยหม่ำชายสี่ บะหมี่เกี๊ยว บ้าง ยกมือขึ้น

ใครไม่เคยหม่ำ แต่เคยเห็นป้ายสีเหลือง ตัวหนังสือสีแดง ที่เขียนว่า “ชายสี่บะหมี่เกี๊ยว” บ้าง ยกมือขึ้น

คิดเอาเองแบบไม่ได้เข้าข้างเจ้าของแฟรนไชส์ ผู้อ่านข่าวนี้กว่าครึ่งประเทศ ถ้าไม่เลือกข้อแรกก็ต้องข้อสอง

ว่าแต่ทราบหรือไม่ว่าแต่ละวัน แต่ละเดือน แต่ละปี คนไทยบริโภคเจ้าเส้นสีเหลือง หรือสีเขียว ที่เรียกว่า “บะหมี่” จำนวนมาก-น้อยเท่าไร

พัลลภ กำลา ประธานกรรมการ ชายสี่หมี่เกี๊ยว เฉลยว่า หากคิดเฉพาะยอดขายของตนที่มีสาขาอยู่ประมาณ 2,000 ร้าน แต่ละวันจะมีคนบริโภคบะหมี่วันละ 1.5-1.6 แสนก้อน คำนวณจากบะหมี่หนึ่งถุงหนัก 1 กิโลกรัม มีบะหมี่จำนวน 16 ก้อน แต่ละสาขาขายได้ประมาณ 4-5 กิโลกรัม คิดเป็นปริมาณการบริโภคเท่ากับ 1.6 แสนก้อน หรือ 1.6 แสนชาม

บะหมี่หนึ่งก้อนประกอบไปด้วยเส้นบะหมี่ยาวๆ 20 เส้นมากอดกันจนกลม แต่ละเส้นยาวประมาณ 1 ฟุต หรือ 30เซนติเมตร เท่ากับว่า แต่ละก้อนมีความยาวของเส้นรวมกันเท่ากับ 20 ฟุต หรือ 600 เซนติเมตร หรือ 6 เมตรในแต่ละชาม หากคูณด้วย 1.6 แสนชาม จะเท่ากับ 9.6 แสนเมตร หรือ 9.6 พันกิโลเมตร

นี่เฉพาะชายสี่ฯ เจ้าเดียว หากคิดทุกเจ้าในประเทศไทยรวมกันเชื่อว่าคงพันโลกได้

แต่ปัจจัย และกลยุทธ์อะไร ที่ทำให้ชายสี่ฯ เป็นราชันข้างถนนได้ถึงทุกวันนี้

Key Success Factor

“ยอมรับเลยว่าที่ผมประสบความสำเร็จทำธุรกิจชายสี่ฯ มาได้ ทั้งที่จบเพียง ป.4 เป็นเพราะผมเป็นคนใฝ่เรียนรู้ในทุกแขนง เพราะการมีความรู้มากสามารถนำมาประยุกต์ ดัดแปลงให้เข้ากับงานได้ อีกอย่างผมเป็นคนชอบจด ชอบโน้ต ชอบเขียนคำ เช่น คนกินคือนาย คนขายคือลูกจ้าง มันทำให้เรามีพลัง บางทีมันบอกถึงอดีต ปัจจุบัน และอนาคตได้ด้วย บางคำสามารถเปลี่ยนวิธีคิดเราได้ เพราะความคิดหรือปัญญา เกิดจากวิธีคิดของคน เกิดจากความฝัน จินตนาการ มุมมอง ทัศนคติ อย่างที่ไอน์สไตน์บอกว่าจินตนาการสำคัญกว่าความรู้ ตรงนี้ถูกต้องเลย”

ด้วยความเป็นคนช่างสังเกตนี่เอง ที่ทำให้พัลลภ เห็นว่าก๋วยเตี๋ยวแบบลูกชิ้นน้ำใสที่ตนกำลังขายอยู่สู่บะหมี่ที่น้องชายขายไม่ได้ ทั้งที่บะหมี่มาทีหลัง ถือได้ว่าเป็นผู้ตามในตลาด แต่หลังจากดูไปดูมาสุดท้ายก็ถึงบางอ้อเมื่อพบว่าบะหมี่คือสินค้าใหม่ จึงเป็นที่สนใจของผู้คน ซึ่งขณะนั้นร้านบะหมี่ยังมีอยู่ไม่แพร่หลาย ส่วนใหญ่เป็นบะหมี่ป๊อกๆ นำสินค้าไปหาผู้บริโภคถึงบ้าน ขณะที่บะหมี่แบบจอดอยู่กับที่ริมฟุตบาทแล้วรอให้ผู้บริโภคเดินเข้ามาหามีอยู่ไม่มากนัก

จากตัวเลขยอดขายที่ห่างกันหลายเท่าตัว เมื่อเทียบกันแบบกิโลต่อกิโล กล่าวคือ หากขายลูกชิ้นน้ำใสจะต้องสั่งลูกชิ้นประมาณ 4 กิโลกรัม มี 400 ลูก หากขายได้หมดจะมีเงิน 2,000 กว่าบาท แต่ถ้าเป็นบะหมี่จะมียอดขายถึง 7 พันบาทต่อวัน

เวลาขายเท่ากัน ราคาขายเท่ากัน แต่รายได้ห่างกันราวฟ้ากับเหวเช่นนี้ ไม่เปลี่ยนไปขายบะหมี่ก็คงเป็นเรื่องแปลก

เวลาผ่านไป 2 ปีหนุ่มอิสานวัย 34 มีเงินเก็บกว่าแสนบาท ก็เริ่มมีความคิดอยากทำเส้นบะหมี่เอง เนื่องจากเห็นว่าคุณภาพสินค้าที่รับมาไม่สม่ำเสมอ มีขึ้นมีลง วันนี้เส้นอาจเหลืองสวยทานอร่อย พอมาอีกวันสีไม่สวยเท่าเดิม แถมยังเหนียวเป็นหนังยางอีกต่างหาก

แม้ไม่มีทักษะในการผลิต แต่อาศัยความเป็นคนกล้าได้กล้าเสีย พร้อมจ่ายให้กับใครที่มีความรู้เรื่องการผลิตบะหมี่รายละ 3-4 หมื่นบาทเพื่อแลกกับสูตรลับ บางครั้งเจอสูตรเด็ด บางทีเจอสูตรดับ เพราะบางคนบอกสูตรให้ไม่หมด กว่าจะหาสูตรสำเร็จที่ลงตัวต้องใช้เวลานานกว่า 1 ปี หมดเงินไปหลายแสนบาท

“ตอนนั้นยังรับเจ้าเดิมมาขายด้วย รับของเขามา 20 กิโล ของเรา 5 กิโล เพื่อทดสอบตลาด คนกินเขาก็รู้ คนขายก็รู้ว่ามันแตกต่างกัน”

เมื่อเริ่มผลิตเอง ขายเอง ก็เริ่มมีกำไรมากขึ้น ความคิดในการขยายสาขาให้เหมือนกับ “ราชาบะหมี่เกี๊ยว” ที่เป็นเจ้าตลาดเวลานั้นจึงผุดขึ้นมาในสมอง

เป็นปกติธรรมดาของคนต่างจังหวัด เมื่อเห็นลูกหลานที่ออกไปแสวงโชคยังต่างแดน กลับมาพร้อมกับรถปิกอัพคันโก้ทั้งที่เรียนจบเพียงแค่ ป.4 ก็เริ่มสงสัยใคร่รู้ว่าไปทำอะไรมาถึงได้ร่ำรวยปานนี้

“ผมบอกขายบะหมี่ บะหมี่ผมมันเริ่มโตจากจุดนี้ เพราะผมมีเส้นของตนเอง ถ้าอยากขายต้องมาปรึกษาผม”

แม้จะขยับฐานะขึ้นไปเป็นเจ้าของสินค้าแล้ว แต่แบรนด์ที่ใช้อยู่ยังเป็นของคนอื่น ด้วยเหตุนี้จึงต้องเปลี่ยนรูปแบบการดำเนินธุรกิจใหม่ เรี่มต้นจากการสร้างแบรนด์ของตนเอง เพราะเป้าหมายคือไม่ได้ขายแค่เส้นบะหมี่เพียงอย่างเดียว แต่ต้องการขายชื่อด้วย

วิธีคิดในการตั้งชื่อให้โดนใจก็คือต้องแปลก ไม่เหมือนคนอื่น จำง่าย ต้องมีสัมผัส เพื่อให้คำสละสลวย ชื่อไม่ต้องเกิน 4 คำ เพื่อให้จำง่าย และไม่มีปัญหาเวลาเขียนป้าย เนื่องจากป้ายมีความยาวเพียง 1 เมตร หากคำยาวจะทำให้ชื่อตัวเล็กไม่สะดุดตา จึงไม่แปลกหากชื่อที่คิดในเบื้องต้นจะออกมาเป็น ป๊ะป๋าบะหมี่เกี๊ยว ราชินีบะหมี่เกี๊ยว และชายสี่บะหมี่เกี๊ยว

เมื่อได้ชื่อแล้ว ส่วนสำคัญอีกประการก็คือ “กำลังพล” ซึ่งได้คนจากหมู่บ้านมาเป็นแรงหนุนสำคัญ จุดกำเนิดของชายสี่บะหมี่เกี๊ยวสาขาที่ 1 สาขาที่ 2 และสาขาต่อไปจึงเริ่มต้นขึ้น เพียงไม่นานสาขาก็ทะลุจนถึงหลักร้อย เมื่อคนกรุงเทพฯ เห็นคนต่างจังหวัดมาขายได้กำไรดีก็หันมาขายด้วย ขณะเดียวกันบางคนแนะนำให้ญาติในต่างจังหวัด ไม่ว่าจะเป็น สุราษฎร์ธานี ขอนแก่น อุบลราชธานี หนองคาย และอื่นๆ รับไปขายด้วย

Fast & Location

ขณะที่ชายสี่ฯ ซึ่งเป็นผู้ท้าชิง กำลังเร่งเครื่องในการขยายการผลิต และขยายสาขาออกไปทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด ทางคู่แข่งคนสำคัญอย่างราชาบะหมี่เกี๊ยวที่ถือว่าเป็นผู้สร้างแรงบันดาลใจคนสำคัญก็เริ่มเคลื่อนไหวบ้าง แต่ก็ยังถือว่าช้ากว่าผู้มาใหม่หลายก้าว และยิ่งทิ้งห่างไปอีกเมื่อเจ้าพ่อเวิร์คพอยต์ ปัญญา นิรันดร์กุล เชิญให้ไปออกรายการเกมแก้จน ทำให้ผู้คนทั่วทุกสารทิศแห่มาขอซื้อบะหมี่ และน้ำซุปจากชายสี่ฯ

“ตอนนั้นจะเรียกว่าแฟรนไชส์ก็คงไม่ใช่ เพราะเราได้กำไรจากการขายวัตถุดิบ”

จาก 200 สาขาในปี 2541 ขยับขึ้นมาเป็นหลายร้อยในปี 2544 กระทั่งปี 2545 ถือเป็นปีที่มีอัตราการเติบโตสูงสุดถึง 150%

แม้อัตราการเติบโตของชายสี่ฯ จะมาก แต่จำนวนคนที่ประสบความสำเร็จจากการขายบะหมี่ไม่ได้เป็นสัดส่วนที่เพิ่มขึ้นตามกัน ราวปี 2550 มีคนนำรถเข็นขายบะหมี่กลับมาคืนในสัดส่วนครึ่งต่อครึ่ง

“เปอร์เซนต์ของร้านเกิดใหม่จะเยอะ แต่ขายไม่ได้ ขณะที่เจ้าเก่าไม่ค่อยมีปัญหา”

ปัญหาการตีกลับส่วนหนึ่งอาจเป็นเพราะรายเก่ายึดทำเลทองบริเวณหน้าเซเว่น - อีเลฟเว่น หรือย่านชุมชนไปเรียบร้อยหมดแล้ว ทำให้รายใหม่ต้องไปหาทำเลที่อาจไกลผู้ไกลคนไปบ้าง อย่างไรก็ตาม เจ้าของชายสี่ฯ เชื่อว่าจากจำนวนประชากรที่เพิ่มสูงขึ้นทุกวัน ย่อมส่งผลให้เขตเมือง อำเภอ ตำบล หมู่บ้านขยายตัวตามไปด้วย และย่อมส่งผลให้โอกาสในการสยายปีกของชายสี่ฯมีมากขึ้นอีกหลายเท่าตัวเช่นกัน

แต่สิ่งที่น่ากังวลคือ เมื่อชายสี่ฯ ขยับขยายสาขาไปได้ บะหมี่ ร้านอาหาร หรือแฟรนไชส์ข้างถนนรายอื่นๆก็สามารถสอดแทรกเป็นยาขม ไม่ให้ชายสี่ฯ กินตลาดอย่างคล่องคอเพียงรายเดียว ส่งผลให้เกมการจัดการ และเกมการตลาดของชายสี่ฯ ต้องเข้มข้นขึ้น และจริงจังมากขึ้น

มาก่อนได้เปรียบกว่า
(อาจ)มีชัยไปกว่าครึ่ง

จริงอยู่ว่าทุกวันนี้ชายสี่ฯถือเป็นเจ้าตลาดมีสาขามากที่สุดถึงกว่า 2,000 สาขา แต่รายใหม่ที่เข้ามาท้าชิงไม่ธรรมดา ล้วนเป็นรายใหญ่ในวงการอาหารทั้งนั้น ไม่ว่าจะเป็นค่ายซีพีเอฟ ค่ายเอ็น.ซี.ฟู้ด โปรดักชั่น ที่นอกจากเป็นเจ้าใหญ่ แบรนด์ดัง ในตลาดลูกชิ้นทั้งหมูและเนื้อแล้ว ยังเป็นผู้จำหน่ายบะหมี่เกี๊ยวไข่สดภายใต้แบรนด์หงส์ หงส์ ที่จำหน่ายมานานกว่า 30 ปี ทว่า สิ่งที่ทำให้หนุ่มใหญ่จากแดนอิสานได้เปรียบกว่าบรรดาคู่แข่งที่กำลังพาเหรดเข้ามาในเวลานี้ก็คือ การเข้าสู่ตลาดมากว่า 17 ปีทำให้เป็นที่รู้จักของผู้บริโภคมานาน จึงมีความคุ้นเคยในชื่อแบรนด์ และคุ้นชินในรสชาติอาหาร โดยเฉพาะอย่างหลังอาจเรียกว่าเป็นหมัดเด็ดเลยก็ว่าได้

“เมื่อรายใหญ่เข้ามาลุยผมรู้สึกตกใจนิดหน่อย แต่ผมยังเชื่อว่าผมจะยังอยู่ได้ บะหมี่ผมอาจไม่อร่อย แต่คนเริ่มติดในรสชาติแล้ว มันคุ้นลิ้นแล้ว”

บางทีความยากลำบากในการบริหารจัดการร้านอาหารอยู่ที่ทำอย่างไรให้ร้านของตนมีรสชาติคงที่ คุณภาพสม่ำเสมอ บะหมี่ก็เช่นกัน ในกรณีนี้เจ้าตัวก็ตระหนักดีว่า บะหมี่ที่ตนเคยภาคภูมิใจหนักหนาว่าอร่อยเหลือเกินนั้น บางเจ้าโอเค หลายเจ้าก็โนเค เหตุผลที่เป็นเช่นนี้ก็เพราะชายสี่ฯ ไม่ได้เป็นแฟรนไชส์แบบ 100% จึงทำให้ไม่สามารถควบคุมคุณภาพร้านบะหี่ทุกเจ้าได้ โดยเฉพาะสาขาเก่าๆบางแห่งที่ยังใช้สูตรน้ำซุปและบะหมี่แบบเดิม

“เริ่มต้นผมส่งเฉพาะบะหมี่กับแผ่นเกี๊ยว แต่น้ำซุปผมเขียนเป็นสูตรกระดาษ คุณไปซื้อของในกระดาษมาปรุงเอง แต่พื้นฐานของแต่ละคนไม่เหมือนกัน สูตรที่เราบอกไปบางคนอาจบอกว่าจืดเลยไปใส่เกลือเพิ่ม พักหลังผมส่งหมดเลย น้ำซุป หมูแดง เป็นแพกเกจ เราทำอย่างนี้มาตั้งแต่ปี 2550”

ที่แย่ที่สุดก็คือบางเจ้าไปลดคุณภาพลง เพื่อมุ่งหวังได้กำไรมากๆ เมื่อเป็นเช่นนี้พัลลภจึงแก้ลำด้วยการนำรูปของตนไปติดบนป้ายเพื่อการันตีในคุณภาพและรสชาติ เรียกว่าหากเห็นรูปเสี่ยพัลลภที่ร้านไหนมั่นใจได้เลยว่าร้านนั้นใช้สูตรสำเร็จ แต่ถ้าไม่มีรูปแสดงว่าเป็นสูตรเดิม ขณะเดียวกันหากเจ้าไหนไม่ซื้อบะหมี่จากชายสี่ฯ ก็ไม่มีสิทธิได้ป้ายเหลืองตัวอักษรแดงไปติดด้วยเช่นกัน

ปัจจุบันชายสี่ฯ มีคนงานผลิตบะหมี่ ทำหมูแดง และอื่นๆ เฉพาะกรุงเทพฯ ประมาณ 50-60 คน ทั้งหมดอยู่รวมกันบนบ้านที่เป็นทั้งออฟฟิศ โรงงาน ที่จอดรถ สนามกีฬา บนพื้นที่เกือบ 10 ไร่ แต่ถ้ารวมพนักงานทั่วทั้งประเทศตอนนี้มีประมาณ 170 คนทั้งหมดเป็นแรงงานที่ผลิตสินค้าได้ทุกอย่างเหมือนที่กรุงเทพฯ กระจายตามศูนย์กระจายสินค้า ซึ่งมีอยู่ 5ศูนย์ อาทิ ลำปาง มหาสารคาม สุราษฎร์ธานี เป็นต้น

สำหรับสัดส่วนสาขาของชายสี่ฯ ตอนนี้ กรุงเทพฯมีจำนวนมากที่สุดราว 70% รองลงมาอยู่ทางภาคอิสานประมาณ 320 สาขา ภาคตะวันออก 200 กว่าสาขา และด้วยความที่มีสาขาอยู่ทั่วทุกภาคนั่นเองที่ทำให้ชายสี่ฯ มีความได้เปรียบกว่าค่ายอื่นตรงระบบลอจิสติกส์

“เรามีรถส่งสินค้าทั่วประเทศเป็นใยแมงมุม คุณจะขายที่ไหนในประเทศไทยผมส่งให้คุณได้สบายมาก ผมขีดประเทศไทยออกเป็น 64 วง ตอนนี้ผมมีรถ มีคนส่งอยู่ 64คน นี่คือจุดแข็ง บะหมี่ของผมถ้ารถไม่มีปัญหาวิ่งได้เลย 2,000 กิโลเมตร สมมติว่าอยากไปมาเลเซีย มาเลเซียติดกับสำนักงานของผมที่สุราษฎร์ธานี จากสุราษฎร์ฯ ไปปัตตานีประมาณ 900 กิโลเมตร แล้ววิ่งจากปัตตานีไปมาเลเซียไม่ถึง 900 กิโลเมตร ฉะนั้น ทำวันต่อวันผมส่งได้ หรือถ้าจะตั้งศูนย์กระจายสินค้าก็ตั้งได้ไม่มีปัญหา แต่ก่อนจะตั่งผมต้องเอาของไปลองขายก่อน เพื่อให้ไม่ต้องลงทุนมาก”

จากศักยภาพด้านโรงงานและระบบลอจิสติกส์ ทำให้พัลลภออกอาการครั่นเนื้อครั่นตัวอยากผลิตสินค้าอื่นๆ ทั้งภายใต้แบรนด์ชายสี่ และแบรนด์อื่นๆ ออกมาจำหน่าย ไม่ว่าจะเป็น หมูปิ้งชายสี่ ซาลาเปาหญิง 5 กาแฟชายสี่ โดยอาศัยหน่วยรถที่มีอยู่แล้วเป็นตัวกระจายสินค้าให้ รวมไปถึงการขยับออกสินค้าใหม่เข้าสู่ตลาด แต่ในรูปแบบเดิมๆ เหมือนชายสี่ฯ ที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน

ปรับกลยุทธ์การจัดการ
เปลี่ยนเรื่องหมูให้ไม่หมู

ดังจะเห็นว่าการรุกเข้ามาในธุรกิจอื่นของชายสี่ฯ ทั้งซาลาเปา หมูปิ้ง หรือบะหมี่เกี๊ยว ทั้งหมดอยู่ในไลน์อาหารประเภท “หมู” แทบทั้งสิ้น ยกเว้น “อารีหมี่ฮาราล” ที่ขยายเข้าไปจับตลาดชาวมุสลิม

“เมื่อผมเอาบะหมี่ชายสี่ฯไปขายให้กับพี่น้องชาวมุสลิม ขายดี แต่ถูกโจมตีมากเพราะไม่ผ่านฮาลาล เขาไม่ออกใบอนุญาตให้ เจ้าหน้าที่ฮาลาลเขาก็มาแนะนำว่าให้ออกชื่อใหม่ เลยเป็นที่มาของอารีหมี่ฮาราล ตอนนี้เรามีประมาณ 20 สาขา”

ด้วยความที่ต้องจับตลาดมุสลิมที่มีความเคร่งครัดในเรื่องของศาสนา ทำให้พัลลภต้องปรับเปลี่ยนรูปแบบการผลิตใหม่ เพราะการจับตลาดใหม่ไม่ใช่แค่เปลี่ยนป้าย เปลี่ยนชื่อก็เสร็จเรื่องเสร็จราว แต่ต้องปรับทั้งกระบวนการ ไม่ว่า โรงงานที่ต้องแยกออกจากกันเด็ดขาด วัตถุดิบที่เปลี่ยนจากหมูเป็นเนื้อ ปลา ไก่ กระบวนการทำงานที่ใช้คนมุสลิมตั้งแต่ผลิต การตลาด ไปถึงการส่งสินค้า ที่สำคัญในโรงงานจะมีที่ทำละหมาดไว้ให้ด้วย

การเปิดตัวบะหมี่เกี๊ยวสำหรับคนมุสลิมนี้จะเป็นก้าวย่างสำคัญในการรุกตลาดต่างประเทศ โดยเฉพาะประเทศที่มีชาวมุสลิมอาศัยจำนวนมากอย่าง มาเลเซีย หรืออินโดนีเซีย หลังจากที่ผ่านมาได้ส่งชายสี่ฯ ไปลุยกัมพูชา กับลาว ที่มีพฤติกรรมการบริโภคคล้ายกับคนไทยมาเรียบร้อยแล้ว

“แต่เป้าใหญ่ของผมคือการไปจีน หลักนักธุรกิจไม่ได้คิดอะไรมาก คิดว่าตรงไหนคนเยอะก็อยากไปตรงนั้น อันนี้ธรรมดา ผมคิดว่าถ้าได้เข้าจีนกับอินเดีย แล้วไปเปลี่ยนให้เขาทานบะหมี่รสชาติแบบนี้ได้ หรือปรับนิดหน่อยเพื่อให้เข้ากับพฤติกรรมบ้านเขาได้ 2 ประเทศรวมกันมีคนถึง 2.5 พันล้านคน”

วันนี้วันที่ใครต่อใครต่างหันมาจับผู้บริโภคระดับรากหญ้ากันมากขึ้น ร้านอาหารข้างทางทั้งข้าวมันไก่ ข้าวหมูแดง ก๋วยเตี๋ยว บะหมี่ และอื่นๆ อาจนับได้ถึง 50 แบรนด์เรียงรายตาม 2 ข้างถนน วันก่อนชายสี่ฯ อาจโชคดีตรงที่คู่แข่งไม่ใช่รายใหญ่ แต่วันนี้รายใหญ่เปิดตัวเข้ามาในเวทีเดียวกันเพียบ บางทีวันนี้ชื่อของชายสี่ฯ อาจดูไม่เข้มขลังเหมือนในช่วงหลายปีที่ผ่านมา หลายปีก่อนผู้บริโภคอาจบริโภคบะหมี่มากกว่า แต่ตอนนี้สถานการณ์เปลี่ยนไป หลายคนเริ่มกลับมาบริโภคก๋วยเตี๋ยวมากขึ้น สิ่งที่อาจเป็นดัชนีชี้ได้ก็คือ จำนวนสาขาของลูกชิ้นแชมป์ที่วันนี้แซงหน้าชายสี่ฯ ไปเรียบร้อยแล้ว

“การแข่งขันแข่งกันที่ความคิด ขายบะหมี่ ขายลูกชิ้น ใครก็ทำได้ มันจึงต้องแข่งกันที่เจ้าของบริษัท แข่งที่มุมความคิดว่าจะดำเนินการอย่างไร จะไปทิศทางไหน วิธีในการดำเนินงานคืออะไร โปรโมชั่นเป็นอย่างไร ราคาเป็นอย่างไร และคุณภาพเป็นอย่างไร” พัลลลภ ที่วันนี้คว้าปริญญาโทหลักสูตรพัฒนาผู้นำทางสังคม เศรษฐกิจ และการเมือง จากมหาวิทยาลัยรังสิต มาไว้ในอ้อมกอดได้สำเร็จ เปิดใจให้ฟัง

ปรับบริหารภายใน
เล็งเป้าเข้าตลาดฯ

โชคดีของการมีสินค้าหลายตัวก็คือการใช้ทรัพยากรได้อย่างคุ้มค่า ตั้งแต่ต้นทุนการผลิตที่ต่ำลง ไปจนถึงการใช้ระบบลอจิสติกส์ได้คุ้มค่าคน ค่าเชื้อเพลิง แต่บางทีการมีสินค้ามากๆ บางทีก็นำความกังวลมาให้ ตรงที่อาจทำให้ความโดดเด่นของสินค้าบางตัวลดลง เรื่องนี้ พัลลภ เชื่อว่ามีทางแก้ด้วยการบริหารจัดการ เช่น อาจเปิดศูนย์อาหารบ้านชายสี่ฯ ขนาดใหญ่ ในนั้นมีอาหารที่เป็นทุกอย่างที่ผลิตโดยชายสี่ฯ ไว้ให้บริการ

แนวคิดข้างต้นจะประสบความสำเร็จหรือไม่ ยังไม่สามารถตอบได้ในเพลานี้ เช่นเดียวกับแนวคิดที่จะนำชายสี่ฯ ขึ้นห้าง เพื่อจับกลุ่มเป้าหมายระดับกลางขึ้นบน เหมือนกับลูกชิ้นเจียงที่ขายในห้างแล้วเวลานี้ ก็ยังไม่สามารถตอบได้เช่นกัน

ตลอดหลายปีที่ผ่านมา เจ้าของธุรกิจบะหมี่ที่กวาดส่วนแบ่งในตลาดไปครองกว่า 150 ล้านบาทต่อปี บริหารงานแบบเถ้าแก่ คือ คิดเอง ทำเอง ลุยเอง ศึกษาเอง เจ็บตัวเอง รวยเอง แต่ท่ามกลางการแข่งขันที่มากขึ้นการบริหารจัดการแบบเดิมที่พึ่งพาเพื่อนๆ ญาติๆ ที่เติบโตมาด้วยกันคงไม่เพียงพอ จึงต้องปรับเปลี่ยนด้วยการหาทีมที่ปรึกษาเข้ามาช่วย ส่วนหนึ่งก็เพราะต้องการนำบริษัทเข้าไปจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ เพื่อให้ระบบการบริหารจัดการแข็งแรงขึ้น โปร่งใสขึ้น และที่สำคัญจะแก้ไขปัญหาเรื่องมรดกตกทอดได้ดีกว่า

ดูเหมือนว่าตั้งแต่วันแรกของการก่อตั้งธุรกิจจนถึงวันนี้ เจ้าของแบรนด์ชายสี่ฯ จะมีวิธีการบริหารจัดการไม่ซับซ้อนมากนัก นั่นคือ มองทุกอย่าง ทุกเรื่องเป็นเรื่องง่าย ไม่ใช่ปัญหา ทุกอย่างสามารถแก้ไขได้ เพียงแต่ทำทุกอย่างด้วยความพยายาม และด้วยใจให้ดีที่สุดเท่านั้น

“ผมพูดกับลูกน้องตลอด ทำอะไรก็ทำไปเถิด ขอให้ขายได้ ขอให้มียอด ขอให้เรามีจุดขาย อย่างอื่นมันเรื่องเล็ก” เจ้าของชายสี่ฯ ที่มีลูก 3 กับพนักงานอีกเป็นร้อยกล่าวในที่สุด

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย