ในกระบวนการปรับโครงสร้างเครือซิเมนต์ไทย ตามพิมพ์เขียวที่เริ่มขึ้นเมื่อ 1 มกราคม 2542 ดูเหมือนจะมีความแจ่มชัดในเรื่องยุทธศาสตร์ของธุรกิจหลักที่คงไว้และธุรกิจที่จำเป็นต้องลดบทบาท ซึ่งดำเนินต่อเนื่องมาแล้ว คงจะมีเพียงธุรกิจเดียวที่อยู่ในกระบวนการเริ่มต้นคิดกันใหม่ และตามมาด้วยการปรับตัวธุรกิจอย่างรุนแรงที่สุด นั่นคือ ธุรกิจการค้าภายใต้ CDC

"ภายใน 3-5 ปีข้างหน้า CDC ต้องการจะเป็นผู้ให้บริการด้านการกระจายสินค้าวัสดุก่อสร้างและเคหภัณฑ์ ตอบสนองลูกค้าอย่างรวดเร็ว และแม่นยำในภูมิภาคอาเซียน เป็น vision ของเรา ในการทำแบบนี้ได้ ต้องมี Infor-mation Technology เป็นฐานที่สำคัญ มีเครือข่าย และสต๊าฟที่เข้มแข็ง"

ดุ สิ ต น น ท ะ น า ค ร

กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทค้าวัสดุ ซิเมนต์ไทยจำกัด (CDC)

"เมื่อ 2 ปีที่แล้ว ความกดดันพวกเรามีเยอะ เพราะการเป็น Potential Core Business แสดงว่า เครือฯ ใส่ใจที่จะดูว่าเราสามารถเปลี่ยนบทบาทเป็นอย่างที่เราทำได้หรือไม่ ถ้าเราไม่สามารถทำได้ทุกอย่างเหมือนเดิม ผมเชื่อว่าเครือฯ คงตัดสินใจที่จะลดบทบาทเราลงไป" ดุสิต นนทะนาคร ยอมรับว่ามันเป็นจุดเริ่มต้นของแรงบีบคั้นเพื่อการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่จริงๆ ต่อจาก นั้นเกือบๆ 2 ปีเต็ม

เขายอมรับว่า ความมั่นใจของเครือซิเมนต์ไทยลดลงอย่างมาก เมื่อเผชิญวิกฤติการณ์ทาง เศรษฐกิจและเงินบาท ในช่วงปี 2540 ทั้งๆ ก่อนหน้านี้ใน 80 ปีกว่าที่ผ่านมานี้ เครือซิเมนต์ไทย มีความมั่นใจอย่างยิ่งในการดำเนินธุรกิจ

"เราไม่เคยจ้างที่ปรึกษามาก่อน เพราะคิดว่าธุรกิจที่เราทำมานานในประเทศไทย ไม่มีใครรู้ดีกว่าเรา"

แม้ว่าเครือซิเมนต์ไทย จะซื้อเทคโนโลยี ใหม่ๆ ของโลก จะร่วมทุนกับพาร์ตเนอร์ที่สำคัญ หรือเจ้าของเทคโนโลยีต่างๆ ล้วนอยู่ภายใต้การมองทางยุทธศาสตร์และการตัดสินใจภายใต้กระบวนการศึกษาหาความรู้ของเครือ ซิเมนต์ไทยเองทั้งสิ้น

"วิกฤติการณ์ครั้งนี้ เราเริ่มไม่มั่นใจหลายเรื่อง ทำให้ต้องจ้างที่ปรึกษาฝรั่งครั้งแรก" ดุสิตพูดอย่างตรงไปตรงมา

เ ป ลี่ ย น ค ว า ม คิ ด

ความจริงความคิดจะจ้างที่ปรึกษาเกิดขึ้นในระยะก่อนหน้าวิกฤติการณ์เล็กน้อยในเรื่องเทคโนโลยี ซึ่งยังถือว่าเป็นเรื่องเล็กๆ เรื่องหนึ่ง

คนที่รู้เรื่องในเครือซิเมนต์ไทยบอกว่า บทเรียนการเปลี่ยนระบบข้อมูลการเงินและบัญชีด้วย เทคโนโลยีใหม่ครั้งนั้น เริ่มจาก อวิรุทธิ์ วงศ์พุทธพิทักษ์ ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่คนเดียวที่มีประสบ การณ์ในการบริหารกิจการของเครือฯ ในสหรัฐอเมริกา 4 ปีเต็มนั้น ถือเป็นการจุดประกายการกลับมามองตนเองครั้งสำคัญ ถึงความสามารถ ความพร้อมในการเปลี่ยนแปลงตั้งแต่ระดับโครง สร้าง จนถึงการปรับตัวในอนาคตที่ว่าด้วย E-Commerce อย่างไม่น่าเชื่อเลยทีเดียว

อวิรุทธิ์ วงศ์พุทธพิทักษ์ มีความรู้ด้าน MIS (Management Information System) เขาผ่านงานด้านการเงินและบัญชีมายาวนาน ก่อนจะข้ามไปบริหารธุรกิจเซรามิก และมีโอกาสไปบริหารบริษัท Tile Cera Inc. ที่เมืองคลากส์วิล มลรัฐเทนเนสซี่ย์ สหรัฐฯ ระหว่างปี 2534-8 ซึ่งถือเป็นกิจการของเครือซิเมนต์ไทยในสหรัฐฯ กิจการแรก และมีเป้าหมายในการผลิตสินค้าที่เรียกว่า Cutting Edge Technology แม้ว่าบทเรียนสำคัญครั้งนี้จะกลายเป็นบทเรียนเท่านั้น เพราะในที่สุด กิจการที่ถูกขายออกไปเป็นกิจการแรกๆ ในแผนปรับโครงสร้างธุรกิจเมื่อปี 2542 รวมทั้งยอมรับว่าเป็นกิจการที่ประสบการขาดทุนอย่างต่อเนื่อง (รายละเอียดเกี่ยวกับเรื่องนี้ มีในหนังสือ "ยุทธศาสตร์ความใหญ่ เครือซิเมนต์ไทย" โดย วิรัตน์ แสงทองคำ) อย่างไรก็ตาม บทเรียนของอวิรุทธิ์ก็มีส่วนผลักดันการเปลี่ยนแปลงแนวคิดสำคัญไม่น้อยทีเดียว

เขากลับมาดำรงตำแหน่งผู้ช่วยผู้จัดการ ใหญ่ในปี 2538 โดยดูแลงานสำนักกรรมการ ผู้จัดการใหญ่ อันประกอบด้วย บัญชี การเงิน และเทคโนโลยีสารเทศ ซึ่งเขามองว่าระบบบัญชีของเครือฯ ในช่วงนั้น ภายใต้การพัฒนาระบบด้วยตนเองกำลังมีปัญหาในความพยายาม เชื่อมระบบข้อมูลต่างๆ เข้าด้วยกัน เตรียมไว้ในอนาคต รวมทั้งการเตรียมการเพื่อแก้ปัญหา Y2K ในปี 2543 ซึ่งเป็นการทดสอบมาตรฐานระบบข้อมูลการเงินและบัญชีครั้งสำคัญด้วย มันเป็นแรงกดดันทางเทคโนโลยีครั้งสำคัญ แต่ก็นับว่าโชคดี ที่เขาดูแลทั้งบัญชีและไอที ทำให้การตัดสินใจและดำเนินการเป็นไปอย่างมีระบบและราบรื่นในคราวนั้น

"แผนกงานบัญชี การเงิน และคอมพิว เตอร์อยู่ภายใต้คนดูแลคนเดียวกัน ตั้งแต่สมัยคุณชุมพล ณ ลำเลียง เป็นผู้อำนวยการฝ่ายการ เงินคนแรก ซึ่งนับว่าเป็นความเข้าใจเรื่องข้อมูล ธุรกิจที่มองการณ์ไกลพอสมควร" ผู้รู้เรื่องตั้งข้อสังเกต และเน้นว่าเมื่อปี 2515 เครือซิเมนต์ไทยเริ่มใช้คอมพิวเตอร์ประมวลผลข้อมูลการเงินและบัญชีครั้งแรก และจากข้อมูลพื้นฐานทางการเงินนี่เอง คือ ข้อมูลที่สามารถเชื่อมระบบข้อมูลทั้งธุรกิจเพื่อพัฒนาธุรกิจจากยุคเก่า ไปสู่ยุคใหม่ได้อย่างกลมกลืน

ราวๆ ปี 2540 ในระยะใกล้เคียงกับวิกฤติการณ์สังคมไทย เครือซิเมนต์ไทยได้ตัดสินใจว่าจ้างที่ปรึกษาในการทำงานด้าน Software Selection ที่ว่าด้วยระบบข้อมูลบัญชี และการเงิน การตัดสินใจครั้งสำคัญครั้งหนึ่ง นำมาซึ่งกิจการที่ปรึกษาระดับโลกสองแห่ง ที่มีส่วนให้คำปรึกษาและวางระบบธุรกิจใหม่ของเครือซิเมนต์ไทยครั้งสำคัญจากนั้นมา

บริษัทแรกก็คือ Andersen Consulting (ต่อมาเปลี่ยนชื่อเป็น Accenture) ที่ปรึกษาที่ถูกคัดเลือกให้คำปรึกษาเลือกซอฟต์แวร์ทางบัญชี ซึ่งทำให้ผลงานของเขาเป็นที่พอใจของเครือฯ ต่อ มาจึงทำงานอย่างต่อเนื่อง จนในที่สุดกลายเป็นผู้ร่วมทุนในการบริหารและพัฒนาระบบไอทีของเครือฯ ทั้งหมดไป บริษัทที่สอง SAP เจ้าของระบบบัญชีและการเงิน ซึ่งเริ่มประยุกต์ใช้กับเครือซิเมนต์ไทย ในโมดูลแรกๆ ถือเป็นจุดเปลี่ยนทางความคิดการบริหารและการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศของเครือ ซิเมนต์ไทยครั้งใหญ่ เพื่อตอบสนองการปรับยุทธศาสตร์องค์กร จากโมดูลระบบบัญชีและการเงิน เชื่อมต่อเป็นจิ๊กซอว์ กลายเป็นภาพของ การจัดระบบองค์กร (Enterprise System) ซึ่ง SAP เรียกว่า ERP (Enterprise Resource Planning) เพื่อสร้างองค์กร E-Business ในอนาคตไม่ไกลจากนี้

ยิ่งไปกว่านั้น อวิรุทธิ์ วงศ์พุทธพิทักษ์ ยังมีบทบาทสำคัญในการวางระบบการจ้างและติดตามผลจากบริษัทที่ปรึกษาที่สำคัญ ในการให้คำแนะนำในเรื่องการปรับโครงสร้างธุรกิจเครือซิเมนต์ไทย ในปี 2542 ซึ่งถือเป็น การว่าจ้างที่ปรึกษาครั้งใหญ่และครั้งแรกของเครือซิเมนต์ไทยเลยทีเดียว ไม่ว่า McKinsey, Goldman Sachs, Deutsche Bank และ Chase Manhattan Bank

ที่สำคัญกว่านั้น ก็คือ การเปลี่ยนความคิดในการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศด้วยตนเอง (Proprietary System) ที่ยาวนานมาประมาณ 25 ปี มาใช้บริการซอฟต์แวร์ มาตรฐานระดับโลก (Open System)

ทีมงานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ หรือ ฝ่ายคอมพิวเตอร์ของเครือซิเมนต์ไทย เป็นที่รวมพลคนเก่งที่ผ่านการศึกษาด้านคอมพิวเตอร์ในมหาวิทยาลัยชั้นยอดของเมืองไทยมาอยู่รวมกัน "คุณเชื่อไหม วิศวฯ คอมพิวเตอร์รุ่นแรกๆ ของ จุฬาฯ มาทำงานที่ปูนเกือบหมด" คนวงในเล่า ปัจจุบันเครือซิเมนต์ไทยมีทีมงานด้านนี้มากที่สุด ในบรรดาธุรกิจไทย มีจำนวนบุคลากรมากกว่า 250 คน

การเปลี่ยนแปลงความคิดครั้งสำคัญนี้ ชุมพล ณ ลำเลียง ผู้จัดการใหญ่ เครือซิเมนต์ไทย ยอมรับและให้เหตุผลกับ "ผู้จัดการ" ว่า แม้คนของปูนจะเก่งแต่สิ่งแวดล้อมไม่เอื้อให้พัฒนาเท่าที่ควร

"โดย Andersen Consulting Group เป็นบริษัทชั้นนำในด้านนี้ โดยจะให้บริการด้าน ไอทีต่อบริษัทในเครือได้ดีกว่า การที่ปูนฯ จะถือดีทำเอง เรียนเอง และไอทีก้าวหน้าเร็วมาก ขนาดหนังสือยังต้องอ่านเป็นภาษาอังกฤษ หากมัวรอหนังสือแปล มันพัฒนาเปลี่ยนแปลงไปแล้ว" เขาย้ำ

E - B u s i n e s s

"พอเรามีระบบ SAP ก็เริ่มย้ายระบบบัญชี และ application ที่อยู่บนเมนเฟรมมาลง บนระบบ SAP ทั้งหมด เราจะลดการพึ่งพาเมน เฟรมน้อยลง เพราะระบบใหม่นี้เราสามารถออนไลน์การทำงานได้สมบูรณ์มากขึ้น จนเกือบ จะเป็นสำนักงานแบบ Paperless ได้เกือบเบ็ดเสร็จ" อวิรุทธิ์ วงศ์พุทธพิทักษ์ ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ เครือซิเมนต์ไทยเคยกล่าวไว้เมื่อเกือบ 2 ปี ก่อน ("ผู้จัดการ" ตุลาคม 2542) พร้อมทั้งการ นำ application มาใช้โดยเริ่มจาก Finance & Accounting ไปสู่ Sale & Distribution เป็น อันดับต้นๆ

หลังจากเครือซิเมนต์ไทยประกาศร่วมทุนกับ Accenture ตั้งบริษัทไอทีวัน เพื่อบริหาร และพัฒนาระบบธุรกิจเครือซิเมนต์ไทยใหม่ โดย ยึดเอาซอฟต์แวร์ด้าน ERP (Enterprise Resource Planning) เป็นแกนกลางในการพัฒนาไปสู่ E-Business นั้น อวิรุทธิ์ วงศ์พุทธพิทักษ์ ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ ซึ่งมีส่วนในแผนการสำคัญได้ให้ ภาพภาพหนึ่ง ถึงการเคลื่อนตัวขององค์กรใหญ่ ไปสู่เป้าหมายดังกล่าวนั้น

เขาอรรถาธิบายภาพนั้นแก่ "ผู้จัดการ" เมื่อปลายปีที่แล้ว โดยมีภาพแผนภูมิประกอบอย่างน่าสนใจ (โปรดพิจารณาแผนภูมิประกอบ ด้วย)

แนวความคิดอยู่ที่การสร้างระบบ Supply Chain Management เชื่อมระหว่าง suppliers และ customers เข้ากับกิจการโดยพัฒนาความสัมพันธ์ด้านข้อมูลและ Transaction เข้าสู่ระบบ online เพื่อให้ข้อมูลจริง ทันทีทันใด (realtime) ถูกต้อง รวดเร็ว มีประสิทธิภาพ ประหยัด ที่ทำให้ก่อให้เกิด Transaction ที่มาก ขึ้นอย่างไม่จำกัดเวลาทำงาน

เป้าหมายสำคัญอยู่ที่การสร้างระบบซื้อ ขายสินค้าทั้งสองซีก ระหว่างกิจการกับกิจการ ต่างๆ เพื่อให้มีบริการที่ดีมีประสิทธิภาพ สร้าง กลไกตลาดส่วนนี้ขึ้นมาเรียกว่า B2B ขณะเดียว กันในด้านความสัมพันธ์กับผู้บริโภคที่มีทั้งตัว แทนผู้บริโภคและผู้บริโภคโดยตรง ก็สร้างตลาด ซื้อขายสินค้าที่รวดเร็ว มีประสิทธิภาพและสอด คล้องกับความต้องการอย่างทันท่วงที

ฐานของการค้าและธุรกิจใน New Economy จะสร้างฐานข้อมูล ทำให้บริษัทมีระบบข้อมูลที่ดี และฉลาด เพื่อการบริหารการ ผลิต และการขายสินค้าที่สอดคล้องกับตลาด กับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง ภายใต้เทคโนโลยี อินเทอร์เน็ต และสุดท้ายเป้าหมายคือ สร้างให้ กิจการมีระบบข้อมูลที่ดีที่เรียกว่า Business Intelligence

จุ ด เ ชื่ อ ม ต่ อ

มิใช่เรื่องง่ายที่จะสร้างภาพ E-business กับองค์กรขนาดใหญ่ ธุรกิจที่แตกต่างกันหลาย ธุรกิจ ทั้งเชื่อมโยงโดยตรง และไม่เชื่อมโยงกันเลย มีโรงงานนับร้อยโรง มีสำนักงานมากมาย กระจายทั่วประเทศ การเริ่มสร้างโมเดลธุรกิจยุคใหม่สำหรับเครือซิเมนต์ไทย จึงต้องเริ่มจาก ภาพที่เป็นตัวแทนความแข้มแข็งของเครือฯ ให้ได้

ภาพที่ว่านี้จะต้องเป็นภาพเชื่อมโยงแต่ ละหน่วยงานที่มีการบริหารงานอย่างอิสระค่อน ข้างมากของเครือซิเมนต์ไทยที่ผ่านมารวมกัน และโดยเฉพาะยุคชุมพล ณ ลำเลียง เป็นผู้จัด การใหญ่ ความอิสระของแต่ละธุรกิจในการ สร้างโมเดลต่างๆ มีมากขึ้น การเชื่อมต่อจึงเป็น เรื่องที่ต้องพิจารณากันอย่างดีและรอบคอบ

การตัดสินใจครั้งสำคัญ เมื่อผู้จัดการใหญ่เข้ามาดูแลคณะกรรมการว่าด้วยเทคโนโลยี สารสนเทศของเครือฯ เมื่อปลายปี 2542 นับเป็น จังหวะก้าวสำคัญของการเชื่อมประสานในภาพ ข้างต้น "ผมเข้าไปมีบทบาทมากขึ้น ทำให้เวลา ที่จะหันทิศให้เร็วขึ้น ถ้าหากผู้ใหญ่หน่อย เรือก็หันได้เร็วขึ้น การเถียงกัน หรือประชุมกันไม่สิ้นสุดก็จะน้อยลง" เขายอมรับว่าเป็นหน้าที่สำคัญในเชิงยุทธศาสตร์สำหรับองค์กรใหญ่โดยเขาใช้คำว่า "หันทิศ"

นักการตลาดหรือนักกลยุทธ์บริษัทของไทยและต่างประเทศ มักจะมองศักยภาพของเครือข่ายผู้แทนจำหน่ายของเครือซิเมนต์ไทยเป็นสิ่งสำคัญ เป็นจุดแข็งมานาน แต่แผนการภายใต้การแนะนำของ McKensey ในการปรับโครงสร้างธุรกิจต่อเครือข่ายจัดจำหน่ายนั้น ดูจะเป็นไปอย่างง่ายๆ และไม่ลึกซึ้งเพียงพอ

ดุสิต นนทะนาคร ผู้จัดการใหญ่ที่ดูแลเครือข่ายการจัดจำหน่ายนี้ ยอมรับว่าไอเดีย เบื้องต้นของการปรับโครงสร้างในต้นปี 2542 ไม่มีรายละเอียดมากนัก จึงทำให้ต้องคิดต่อ อย่างหนักทีเดียว เขาเข้ามารับตำแหน่งผู้จัดการใหญ่บริษัทใหม่ที่ก่อตั้งขึ้นเป็น Holding Company ดูแลกิจการค้า-บริษัทค้าวัสดุซิเมนต์ไทย (CDS) โดยรวมเอากิจการค้าและด้านตลาดที่แทรกอยู่ ในบริษัทปูนซิเมนต์ไทยมาตั้งบริษัทใหม่ ให้รับผิดชอบการขาย การจัดหน่ายทั้งในและต่างประเทศ ในสินค้าวัสดุก่อสร้างของเครือฯ ซึ่งถือว่าเป็นสินค้าหลัก (ไม่รวมสินค้าปิโตรเคมีและกระดาษ)

ที่สำคัญอีกประการหนึ่งเปลี่ยนแปลงแนวคิดของกิจการจาก Cost center มาเป็น Profit Center ซึ่งเป็นโจทย์ที่ต้องคิดต่อจากนั้นอีกมาก

จากเดิมการจัดหน่ายถือเป็นส่วนหนึ่งเครือซิเมนต์ไทย นั่นคือ คิดต้นทุนในการทำงาน ในกิจการอยู่แล้ว โดยดุสิตยอมรับว่า บ่อยครั้งไม่ได้คำนึงถึงต้นทุนเท่าใดนัก พร้อมจะทำงาน บริการการขายได้อย่างเต็มที่ โดยไม่มีข้อจำกัด ในเรื่องต้นทุน "การทำงานในอดีตมีหลายเรื่อง ที่ไม่ควรทำ เราก็ทำไป ก็เพราะว่าเป็น cost center ถึงแม้ว่าจะเป็นต้นทุนสูงก็ไม่เป็นไร เพราะการแข่งขันไม่รุนแรง ต้นทุนที่เกิดขึ้น ก็ไปบวกในราคาสินค้าให้กับลูกค้า" เขายอมรับอย่างตรงไปตรงมา

ดุสิต นนทะนาคร กล่าวว่า สิ่งแรกของ การดำเนินการตามแผนการใหม่ ก็คือ การจัดโครงสร้างธุรกิจใหม่ในทันที เมื่อต้นปี 2542 ภาย ใต้ CDC จะประกอบด้วยธุรกิจหลักๆ 3 ธุรกิจ

1.บริษัทซิเมนต์ไทยการตลาด (CSM) ทำหน้าที่ขายสินค้าภายในประเทศผ่านเครือข่ายผู้แทนจำหน่ายในประเทศ

2. บริษัทค้าสากลซิเมนต์ไทย (SCT) การ ค้าขายระหว่างประเทศ การดำเนินการส่งออก และนำเข้าสินค้าในประเทศ

3. บริษัทซิเมนต์ไทย ลอจิสติกส์ (CTL) มีหน้าที่ในการจัดเรื่องปฏิบัติการขนส่ง การจัดระบบสนับสนุนต่างๆ เพื่อให้ครบวงจร

ภาพของ CDC เป็นภาพที่เชื่อมต่อความ สัมพันธ์ที่แนบแน่น หรือเครือข่ายธุรกิจ 2 ระดับ

‘ เชื่อมโยงเครือข่ายจัดจำหน่าย ซึ่งมีผู้แทนจำหน่ายเดิมประมาณ 600 แห่งทั่วประเทศกับร้านค้าภายใต้แบรนด์เนม "Cemen thai Homemart" อีกประมาณ 300 แห่ง

‘ เชื่อมโยงกับเครือข่ายโรงงานที่ผลผลิต สินค้าวัสดุก่อสร้างประมาณ 30 โรงงานของเครือซิเมนต์ไทย ที่ว่าด้วยการสั่งสินค้า และการ ขนส่งไปยังเครือข่ายร้านค้าทั่วประเทศ

‘ เชื่อมโยงกับเครือข่ายตัวแทนขนส่งสินค้าอีกหลายร้อยรายทั่วประเทศไทย ในฐานะเจ้าของรถขนส่งสินค้าที่มีสัญญาผูกพันกับบริษัท มีจำนวนรถขนส่งสินค้าในเครือข่ายมากกว่า 1,000 คัน

P l a c e t o S p a c e

CDC ต้องปรับโครงสร้างมากที่สุดที่ว่าด้วยการจัดการพื้นที่อย่าง เหมาะสมแล้วหันมาใช้เครือข่ายอินเทอร์เน็ตแทน

ดุสิต นนทะนาคร ผู้จัดการใหญ่ CDC บอกว่า เรื่องใหญ่เรื่องหนึ่ง ก็คือ การยุบคลังสินค้าทั่วประเทศประมาณ 60 แห่ง ซึ่งตัดขั้นตอนในการ สต็อกสินค้าและการขนส่งซ้ำซ้อน (Double Handling) แต่เดิมลูกค้าติดต่อ รับสินค้าจากคลังสินค้า ซึ่งใช้มาประมาณ 30 ปี เปลี่ยนมาเป็นการสั่งซื้อ โดยตรงผ่านอินเทอร์เน็ต และการขนส่งสินค้าจากโรงงานสู่ผู้แทนจำหน่าย โดยตรง

อย่างไรก็ตาม ในสถานการณ์ช่วงนี้ก็สร้างภาวะกังวลใจให้กับ ผู้แทนจำหน่ายบ้างพอสมควร เท่าที่ "ผู้จัดการ" ได้สนทนากับผู้แทนจำหน่ายรายใหญ่บางรายถึงกับต้องลงทุนสต็อกสินค้าเองมากขึ้นกว่าเดิม เพื่อความแน่ใจ อย่างไรก็ตาม ดุสิตคาดว่า ใน ไม่ช้าผู้แทนจำหน่ายก็คงมั่นใจระบบมากขึ้น

เขาบอกว่าจากนโยบายมีคลังสินค้าทั่วประเทศในช่วงที่ผ่านมา ทำให้เครือซิเมนต์ไทย ต้องลงทุนซื้อที่ดินนับร้อยๆ ไร่ ภาระจากนี้ไปของเขา ก็คือ การจัดการกับพื้นที่ที่เป็นสิน ทรัพย์ที่ไม่ก่อรายได้นี้" จะขายตอนนี้ก็ราคาต่ำ มาก ต่ำกว่าที่ซื้อมามาก ส่วนหนึ่งผมเลยให้เช่า ถือว่าเป็นภาระมาก ตามแนวทางใหม่ของเครือฯ ที่ประเมินประโยชน์สินทรัพย์ชนิดนี้ไม่เหมือนเดิม" ดุสิตกล่าว

อย่างไรก็ตาม เมื่อยุบคลังสินค้าแต่ CDC ก็ยังใช้นโยบาย Hub & Spoke โดยมีจุดเปลี่ยนถ่ายสินค้าอยู่ 4-5 จุดครอบคลุมทั่วประเทศ สำหรับการพักและเปลี่ยนถ่ายสินค้าจากการขนส่งขนาดใหญ่ไปสู่รถเล็ก เพื่อกระจายสินค้าสู่ร้านของผู้แทนจำหน่ายต่อไป

L o g i s t i c s เ รื่ อ ง ใ ห ญ่

"เดิมเรามีแนวคิดว่า จะมีคลังสินค้ากระจายอยู่ 60 แห่งทั่วประเทศ เพื่อลูกค้าสะดวกในการรับสินค้า โดยลูกค้าต้องการของก็มารับที่คลัง ซึ่งมองในแง่บริการถือว่าดีมากๆ แต่มองในแง่ต้นทุนก็สูงมหาศาล ซึ่งเป็นโมเดลที่เราทำมาตลอดเวลา" ดุสิต นนทะนาคร ยอมรับเรื่อง ไม่ควรทำเรื่องหนึ่งที่ดำเนินมายาวนานในอดีต ในแนวคิดแบบเก่า

"สมัยเมื่อ 20 ปีที่แล้ว เราจะมีคลังทั่วประเทศ 15 แห่ง ต่อมาพัฒนาเรื่อยๆ จนปลายปี 41 มีคลังอยู่ 64 แห่ง การที่เรามีคลัง มีจุดดีในความสะดวกในการกระจายสินค้า แต่มีข้อเสียในเรื่อง ต้นทุนสูงมาก เพราะว่ามันต้องเป็น double handling โดยสินค้าจากโรงงานผ่านคลังสินค้าไปถึงมือเอเย่นต์ ทำให้เราต้องมีพนักงานอยู่ในคลังสินค้า แต่เมื่อยอดขายมันลดลง utilization ของทรัพย์ สินมันต่ำ ทำให้ความจำเป็นในเรื่องพวกนี้ลดลงไป" เขาขยายความอันเป็นที่มาเป็นฐานความเข้าใจ ใหม่ในการปรับระบบลอจิสติกส์ที่สำคัญๆ มากขึ้นจากนี้ไป ทีมงานของเขาบางคนบอกว่า ดุสิต นนทะนาคร เชื่อว่าระบบลอจิสติกส์จะสำคัญมากขึ้นๆ ในที่สุดอาจจะทำรายได้และมีความสำคัญมากกว่าการบริหารเครือข่ายผู้แทนจำหน่ายก็ว่าได้ โดย เฉพาะในยุค e-Commerce จากนี้ไม่นานนัก

"ดังนั้นเราจึงคิดว่าน่าจะเปลี่ยนการขนส่งใหม่ โดยสินค้าจากโรงงานผ่านตรงเข้าร้านค้า เพื่อประหยัด ดังนั้นความจำเป็นในคลังสินค้าลดลง ตัดสินใจยุบคลังสินค้าทั่วประเทศ ประกอบกับโรงงานของเราก็กระจายไปยังภูมิภาคอยู่แล้ว" ข้อสรุปของแนวความคิด ซึ่งถือเป็นการริเริ่มการปรับองค์กร และความคิดครั้งใหญ่ด้วย

บริษัทซิเมนต์ไทยโลจิสติกส์ (CTL) ซึ่งเดิมเป็นแผนกปฏิบัติการ ซึ่งผู้บุกเบิกคนแรกในยุคที่เป็นบริษัทค้าวัสดุก่อสร้าง ก็คือ จรัส ชูโต ซึ่งต่อมาเป็นผู้จัดการใหญ่ ลูกหม้อคนแรก (2523-2527) ปรับมาเป็นบริษัทหนึ่ง รับบทบาทในการขนส่งสินค้าจากโรงงานเข้าสู่ร้านค้า โดยตามแนวคิดใหม่ ให้การบริหารการจัดส่งมีประสิทธิภาพขึ้น จึงจัดระบบวิธีการขนส่งใหม่ออกเป็น 3 รูปแบบ เรียกว่า

‘ WINDOW การส่งสินค้าให้เป็นเที่ยวตามเวลาที่กำหนด โดยลูกค้าจะต้องวางแผนให้สอด คล้องเหมาะสม โดยสั่งสินค้าก่อนล่วงหน้า 1-2 วัน

‘ ON TIME การจัดส่งสินค้าให้ตามที่ลูกค้าต้องการในวันไหนก็ได้ ซึ่งจะต้องกำหนดกันไว้ ล่วงหน้าเช่นเดียวกัน

‘ RUSH การจัดส่งแบบเร่งด่วน ซึ่งต้นทุนในการขนส่งจะต้องแพงขึ้น ลูกค้าจะต้องพิจารณา ว่าสามารถแบกรับต้นทุนที่เพิ่มขึ้นได้หรือไม่

"จากการปรับเปลี่ยนในเรื่องการจัดส่ง ทำให้การใช้ไอทีจะมีมากขึ้น รวมถึงการวิเคราะห์แผนล่วงหน้า โดยต้องคาดการณ์ว่าดีมานด์ของลูกค้าในเดือนหน้าจะเป็นอย่างไร รวมทั้งประสาน งานใกล้ชิดระหว่างเรากับลูกค้า เพื่อหลีกเลี่ยงการจัดส่งแบบเร่งด่วน (RUSH) โดยให้เปลี่ยนมาเป็น ON TIME ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อลูกค้าและบริษัท เพราะบริษัทสามารถวางแผนได้ล่วงหน้าก็สะดวก แต่ถ้าเร่งด่วนบ่อยๆ จะมีต้นทุนสูง ทำให้ไม่มีประสิทธิภาพในการทำงานด้วย" ดุสิต นนทะนาคร สรุปให้ฟัง

จากจุดนี้จำเป็นต้องพัฒนาระบบไอทีสนับสนุนใน 2-3 ด้าน

‘ Warehouse Management ซึ่งจัดระบบการบริหารการดูแลสต็อกสินค้าที่หน้าโรงงานซึ่งกระจายทั่วไป จะต้องมีระบบที่ตอบคำถามในเรื่องสินค้าที่มีอยู่จริงและสามารถส่งมอบได้ตาม กำหนดเวลา จากเส้นทางไปสู่ผู้แทนจำหน่ายที่สั้นที่สุด ประหยัดเวลาที่สุด

‘ Transportation Management จัดระบบการขนส่ง การว่าจ้างผู้รับเหมาขนส่งที่มีมากกว่า 100 ราย โดยมีรายสำคัญประมาณ 30 ราย ซึ่งมีรถที่สามารถให้บริการขนาดต่างๆ 2,000-3,000 คัน การจัดเส้นทาง การปรับเปลี่ยนเส้นทางตามสถานการณ์ เพื่อให้สะดวก และขนส่งที่รวดเร็ว รวมทั้งคัดเลือกผู้รับเหมาขนส่ง ตลอดจนในอนาคตจะติดตั้งระบบเชื่อมโยงไปที่ผู้รับเหมาขนส่งหลัก สามารถรับคำสั่งโดยตรงผ่าน online "ปัจจุบันผู้รับเหมาขนส่ง ยังต้องมาประจำตามคลังสินค้าที่ใกล้โรงงานอยู่" เจ้าหน้าที่ทำงานเรื่องนี้บอก จากนี้ไปจะพัฒนาระบบเพื่อติดตามให้การขนส่งตรงเวลามากขึ้น โดยเฉพาะติดตั้ง GPS (Gobal Positioning System) ที่รถขนส่งสินค้าทุกคันผ่านสัญญาณดาวเทียม เพื่อให้รู้ว่าการขนส่งอยู่ในจุดไหน

ทั้งสองระบบนี้เครือซิเมนต์ไทยใช้ซอฟต์ แวร์มาตรฐานจากบริษัท I2 (ไอทู) ซึ่งมีความชำนาญด้าน Supply Chain Management อีกรายหนึ่ง

‘ Call Center หรือ Customer Service Center (CSC) ณ สำนักงานบริการลูกค้ากลาง บริเวณสำนักงานใหญ่เครือซิเมนต์ไทย ชั้นสอง ของอาคารนั้นประกอบด้วยทีมงานบริการตอบ คำถามทางโทรศัพท์ 24 ชั่วโมง ประมาณ 90 คน ทำงานกันอย่างขะมักเขม้น พวกเขาได้รับการอบรมอย่างดี" เดิมลูกค้ามีปัญหาเกิดขึ้นก็ติดต่อคลังสินค้า หรือติดต่อส่วนกลาง ผ่านโรงงานอีกที กว่าจะติดต่อกลับลูกค้า จะใช้เวลานาน ซึ่งเดิมดูเหมือนว่าจะอบอุ่นเมื่อมีคลังสินค้า แต่แท้จริงแก้ปัญหาให้เขาได้ไม่สมบูรณ์แบบ แต่ เมื่อมี CSC ปัญหาที่เกิดขึ้น ก็โทรมา CSC โดย มีหน้าจอเหมือนกับลูกค้า รู้ว่าสั่งสินค้าติดที่ไหน มีปัญหาตรงไหน ติดเงินเชื่อหรือไม่ โรงงานติด ปัญหาตอบปัญหาให้กับลูกค้าได้ภายในคนคนเดียว" ดุสิตกล่าวถึงไอเดียของหน่วยงานนี้ ในโลกยุคใหม่ Call Center สำคัญมาก ในธุรกิจบริการต่างๆ บางคนมองว่าเครือซิเมนต์ ไทยก็ยังลงทุนค่อนข้างมาก ในเรื่องนี้ทั้งๆ ที่มี ผู้แทนจำหน่ายเพียงประมาณ 600 รายเท่านั้น เมื่อเปรียบเทียบกับ Call Center ของธนาคารซึ่งดูแลลูกค้ารายย่อยจำนวนมาก แต่ความเป็น จริงก็คือ ลูกค้าหรือผู้แทนจำหน่ายของเครือ ซิเมนต์ไทยเหล่านี้ ต้องการคำปรึกษาและการแก้ปัญหาทางธุรกิจที่ลึกซึ้ง ทันทีทันใด และมีผลต่อธุรกิจค่อนข้างมาก เพราะว่าพวกเขาส่วนใหญ่เป็นผู้แทนการค้าของเครือซิเมนต์ไทยเพียงอย่างเดียว จึงต้องใช้คนมาก คนที่มีประสบการณ์ และความรู้แตกต่างจาก Call Center ทั่วไป

ดุสิต นนทะนาคร ผู้จัดการใหญ่ CDC เชื่อมั่นในระบบ logistics มาก จะสำคัญในยุค E-Commerce แม้แต่การร่วมโครงการ E-Procurement ที่เครือเจริญโภคภัณฑ์เป็นแกนนำเมื่อต้นเดือน มกราคมที่ผ่านมา ซึ่งมีเครือซิเมนต์ไทยร่วมอยู่ด้วย เพื่อสร้างตลาดในการจัดซื้อสินค้าเพื่อตอบสนอง ธุรกิจต่างๆ ร่วมกันนั้น (โปรดอ่านเรื่องนี้ในตอนต่อไป) นั้น ยังระบุว่าในด้าน logistics จะได้รับการ บริการจากเครือซิเมนต์ไทยด้วย ซึ่งในอนาคตจะทำให้การบริการด้านนี้ขยายตัวไปอีกมาก ไม่ จำกัดเฉพาะในเครือข่ายเครือซิเมนต์ไทยเท่านั้น

เมื่อวันที่ 3 พฤศจิกายน 2543 บริษัทค้าวัสดุก่อสร้าง (CDC) สามารถเชื่อมระบบใหม่กับ ผู้แทนจำหน่ายทั่วไป แม้ว่าจะล่าช้าจากแผนการเดิมไปประมาณ 1 เดือนก็ตาม

"ผู้แทนจำหน่ายทั้งหมดมาอยู่ในเครือข่ายอินเทอร์เน็ต โดยตามแผนตุลาคมที่ผ่านมาเราจะนำระบบใหม่มาใช้ คือ SAP เป็นข้อมูลที่ตรงตามจริง แต่ขึ้นไม่ได้ เพราะมีอุปสรรคหลายเรื่อง เพราะการที่เรามีลูกค้ากว่า 500 ราย และโรงงานต่างๆ 30 แห่ง ออฟฟิศหลายแห่ง หากขึ้นมาปุ๊บ จะเกิดปัญหามากขึ้นที่เราคิดไว้เยอะกว่าที่คาดไว้ จึงได้เลื่อนมาเป็นวันที่ 3 พฤศจิกายน การใช้ระบบเน็ตเวิร์คผ่านอินเทอร์เน็ตสมบูรณ์แบบแล้ว แต่เชื่อว่า ถ้าถามลูกค้าอาจจะไม่พึงพอใจ เพราะต้องมีการปรับปรุงแก้ไขคิดว่าจะใช้เวลาอีก 3-4 เดือน จึงจะลุล่วงด้วยดี" ดุสิตให้เหตุผล

นักสังเกตการณ์บางคนมองว่า เครือซิเมนต์ไทยมีแรงกดดันมากขึ้นอีก เมื่อคู่แข่งรายสำคัญ คือ ปูนซีเมนต์นครหลวง ภายใต้การบริหารของบริษัทซีเมนต์ระดับโลก HOLDERBANK เปิดแถลงข่าว เปิดตัว Websale System ตัดหน้าในเดือนกันยายน 2543 ซึ่งนับเป็นครั้งแรกในธุรกิจนี้ที่เครือซิเมนต์ ไทยถูกท้าทายในเรื่องการเป็น "ผู้นำ" ครั้งแรก (โปรดอ่านเรื่อง Websales System ประกอบด้วย)

ในที่สุด CDC ก็ทำได้ พร้อมทั้งการปรับลดพนักงานครั้งใหญ่ ในบรรดาพนักงานเครือซิเมนต์ไทย ณ เดือนกุมภาพันธ์ 2544ที่เข้าโปรแกรมสมัครใจเกษียณก่อนกำหนด มีทั้งหมดประมาณ 2,200 คนนั้น ประมาณ 1 ใน 3 มาจาก CDC "ปลายปี 2541 มีคน 1,800 กว่าคน เรามองว่าคนเยอะเกินไป ขณะที่ยอดขายลดลง โครงสร้างใหม่ต้องจัดให้เป็น Profit Center จำเป็นต้องจัดให้กระชับมากขึ้น เราจึงลดคนลงไป ถึงปัจจุบันเรามีคนอยู่ 1,200 คน เป็นจำนวนที่เหมาะสมที่จะทำให้ธุรกิจดำเนินต่อไปได้" ดุสิต นนทะนาคร ในฐานะที่ดูแล CDC สรุปการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ

และ ณ สิ้นปี 2543 คณะกรรมการเครือซิเมนต์ไทยก็ตัดสินใจให้กลุ่มการค้ากลับเข้ามาอยู่ ในธุรกิจในเครืออีกครั้งหนึ่ง ภายใต้โครงสร้างใหม่ที่ Core Business ประกอบด้วยธุรกิจขนาดใหญ่ และธุรกิจขนาดรอง โดย CDC อยู่ในธุรกิจขนาดรอง

ภ า พ ที่ ใ ห ญ่ ขึ้ น

"เมื่อทำทุกอย่างเข้าที่เข้าทาง ขั้นต่อไป คือ การทำ Supply Chain Management ทำลูกโซ่ต่างๆ ให้ครบถ้วน มาตั้งแต่ความต้องการของลูกค้า โรงงานและวัตถุดิบ เพื่อที่จะได้มีความต่อเนื่องที่สมบูรณ์แบบ

ณ วันนี้ โรงงานก็วางแผนเรื่องการผลิต ผมเองก็วางแผนด้านการขาย ลูกค้าก็คิดเรื่องการ ขายและการตลาด ต่างคนต่างทำ ซึ่งเราจะวางเครือข่ายเพื่อที่จะไปถึงขั้นสุดท้าย คือ Supply Chain Management เราต้องการ link เพื่อให้สมบูรณ์แบบ เพื่อต่อโซ่เข้าด้วยกัน โดยทำตามความต้องการของลูกค้า ก็สามารถจะรวบรวมเข้าด้วย กัน ในส่วนของ CMP (Center Marketing Planning) ซึ่งจะเป็นหน่วยรวบรวมความต้องการของ ลูกค้าทั้งหมด ในการวางแผนการตลาดทั้งหมด ที่ต้องการกับลูกค้าในภูมิภาคต่างๆ

โดยข้อมูลนี้จะประสานกับ Supplier ทั้งที่อยู่ในเครือและนอกเครือ หลังจากนั้น กิจการก็สามารถนำข้อมูลทั้งหมดออนไลน์ไปยังโรงงาน เพื่อให้เขาทราบว่าในเดือนหน้าจะเป็นอย่างไร ความต้องการอย่างไร และข้อมูลนี้สามารถจะส่งไปยังซัปพลายเออร์ของโรงงาน รวมทั้งทำเรื่องลอจิสติกด้วย ทำให้การวางแผน มีความครบถ้วนสมบูรณ์แบบมากยิ่งขึ้น" นี่คือคำอรรถาธิบายของดุสิต นนทะนาคร ว่าด้วยแนวคิด Supply Chain Management ที่ดูเข้าใจ ง่าย และเป็นจริงเป็นจังที่สุด โดยยึดเอา CDC เป็นโมเดล แผนการนี้ก็คือ แผนการต่อเนื่องจากปีนี้เป็นต้นไป ตามแผนการคาดว่าแล้วเสร็จภายในปีนี้

เ ค รื อ ข่ า ย ต่ า ง ป ร ะ เ ท ศ

สำหรับเครือข่ายต่างประเทศ ภายใต้การดูแลของ SCT ก็คงจะต้องเปลี่ยนบทบาทพอสมควร

"ในอดีตที่ผ่านมา SCT มีบทบาทในการขายสินค้าของเครือฯ ในต่างประเทศเป็นหลัก ขณะเดียวกันก็นำวัตถุดิบหรือสินค้าอื่นๆ เข้ามาจำหน่าย เป็นลักษณะของการซื้อมาขาย ไป แต่ในสภาพปัจจุบัน การซื้อมาขายไปอย่าง เดียว คิดว่าคงจะลำบากมากขึ้น เพราะเรื่อง E-commerce มีความเข้มแข็งมากขึ้น ทำให้บทบาทซื้อมาขายไปลดลง ดังนั้น SCT ได้ปรับปรุงบทบาทของตัวเองจากนี้ไปสร้างเครือข่ายกระจายสินค้าในประเทศเพื่อนบ้านในเขมรลาว พม่า เวียดนาม เหมือนกับที่ทำในไทย หรือ ใช้โมเดลในไทยเป็นแบบในการเสริมสร้างเน็ตเวิร์คให้เข้มแข็งจากปัจจุบันที่ยังไม่มีเน็ตเวิร์คเลย" นั่นคือ ภาพชัดเจนของการสร้างเครือข่าย การค้าระดับภูมิภาคที่เชื่อมเข้ากับโมเดลในประเทศอย่างกลมกลืนในระยะต่อไป ทั้งยังสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ใหญ่ของเครือซิเมนต์ไทยที่จะเป็น Regional Organization

"เรื่องที่จริงแล้วในประเทศเพื่อนบ้านก็จะจริงด้วย ก็จะพยายามเอารูปแบบนี้เข้าไปดำเนินการเพียงแต่อาจไม่เหมือนกันทั้งหมด เช่น เขมร น่าจะมี 10-15 แห่งเท่านั้นก็เพียงพอ เพราะบางเขตสภาพการเดินทางลำบาก ก็คงจะเลือกเฉพาะเมืองใหญ่พอบางจุด เช่น พนม เปญ ศรีโสภณ เสียมเรียบ ส่วนอำเภอเล็กรอบนอก ความจำเป็นน้อย ดังนั้น สร้างเครือข่ายเหล่านี้ให้เข้มแข็งก่อน หลังจากนั้นใช้เครือข่ายเหล่านี้ขยายออกไป หรือเราจะตั้งใหม่ในเขมร ขณะนี้ดำเนินการไปแล้ว 11 ราย ส่วนเวียดนาม ยังไม่ได้ดำเนินการ คิดว่าปี 2544 พม่าคงไปได้ไม่ทั่วประเทศ ก็คงจะดำเนินการในบางอำเภอใหญ่เท่านั้น ประมาณ 3-4 แห่ง ในปี 2544 เพราะยังมีเรื่องการค้าชายแดนที่แม่สาย ก็น่าจะ upgrade ให้เป็นผู้แทนจำหน่ายของเราง่ายกว่า การตั้งที่ย่างกุ้งแล้วส่งมาขายที่ท่าขี้เหล็ก การค้าชายแดนจะเป็นตัวช่วยมากกว่า" เขาขยายความ ดูเป็นจริงเป็นจังมากขึ้น ซึ่งเครือซิเมนต์ไทยให้ความสำคัญในประเทศติดต่อกันก่อน จากนั้นจะเริ่มในภูมิภาคที่กว้างออกไป เช่น มาเลเซีย อินโดนีเชีย และฟิลิปปินส์

C e m e n t h a i H o m e m a r t

ยุทธศาสตร์ของการค้าปลีก ผ่านแฟรนไชส์ "Cementhai Homemart" เริ่มในระยะก่อนเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่เล็กน้อย เพื่อเสริมการค้าให้ครบถ้วน เป็นการช่วยผู้แทนจำหน่ายรายเดิม ให้มีการค้าที่มั่นคงขึ้น นอกจากจะเป็นการสร้างเสริมเครือข่ายเดิมให้เข้มแข็งมากขึ้น แนวทางสำคัญที่ซ่อนไว้ก็คือ เครือซิเมนต์ไทยกำลังเข้าสู่การสร้างเครือข่ายการค้าของตนเองที่สมบูรณ์มากขึ้น ซึ่งไม่จำกัดอยู่ในประเทศไทยเท่านั้น

"เราเชื่อว่าในอนาคตข้างหน้า ถ้าเรามีซิเมนต์ไทยโฮมมาร์ทได้ดี เรามีพลังในการซื้อสินค้า หรือเสริมเน็ตเวิร์คได้ดี สินค้าหลากหลายมากขึ้น ถ้าทำในไทยประสบความสำเร็จ เราก็จะขยายไปสู่อาเซียน ก็ทำให้เราเป็นคนที่เข้มแข็ง มีเครือข่ายที่เข้มแข็งด้วยการซื้อสินค้ากระจายสินค้าได้ดี ทำให้เราไม่ใช่เป็นแค่ผู้จัดจำหน่าย แต่เราจะเป็นผู้ค้าที่สมบูรณ์ขึ้น" ดุสิต นนทะนาคร ผู้จัดการใหญ่ บริษัทค้าวัสดุซิเมนต์ไทย (CDC) เปิดเผย ยุทธศาสตร์สำคัญของเขากับ "ผู้จัดการ"

ซึ่งเป็นที่คาดกันว่า การเชื่อมเครือข่ายที่ว่านั้น จะต้องเป็นโมเดลที่เขาได้วางไว้แล้วที่ว่าด้วย e-Channel Strategy

เครือซิเมนต์ไทยกับบริษัทไอทีวัน ในช่วงแรกจะต้องทำงานวาดภาพเพื่อวางรากฐาน อนาคตกันอีกมากทีเดียว ภาพที่ต่อเสร็จในวันนี้ ก็คือ ฐานสำคัญในการพัฒนาต่อไปอีกไม่น้อย คาดกันว่าในปีหนึ่ง เครือซิเมนต์ไทยจะต้องใช้เงินลงทุนประมาณ 200 ล้านบาทในเรื่องการพัฒนาระบบด้วยเทคโนโลยีสารสนเทศ และภายใน 2-3 ปีข้างหน้า โครงการที่วาดฝันไว้คงเกือบสมบูรณ์ ณ วันนั้นเครือซิเมนต์ไทยก็คือองค์กรใหม่ที่พร้อมจะเดินทางไปสู่โลกยุคใหม่ได้อย่างเต็มกำลัง

ขณะเดียวกันภาพของ CDC จะกลายเป็นจิ๊กซอว์เพียงส่วนเดียวของภาพรวมทั้งหมด ของเครือซิเมนต์ไทยที่มีธุรกิจต่างๆ อย่างมากมาย ซึ่งชุมพล ณ ลำเลียง ยังมีแนวคิดที่ต้องการความอิสระต่อกันในแต่ละธุรกิจ

"อุตสาหกรรมเริ่มต้นผลิตสินค้าง่าย โดยมีกำแพงภาษีป้องกัน เมื่อมาถึงจุดหนึ่งที่คิดว่าแข็งแกร่งพอ ก็ต้องพัฒนาสินค้าของตัวเอง ค้นหาผลิตภัณฑ์ใหม่ เอาใจลูกค้าหลังการขาย ทำสินค้าให้เป็นที่ต้องการของลูกค้า ดังนั้นการพัฒนาอุตสาหกรรมภายหลังจากแข็งแกร่งแล้ว ในธุรกิจของเครือปูนซิเมนต์ไทย เมื่อแต่ละธุรกิจโตแล้วจะเกาะกันเป็นกลุ่มเหมือนเดิมไม่ได้ เพราะเคล็ดลับความชำนาญของแต่ละแห่งไม่เหมือนกัน เราก็ต้องพยายามพัฒนาโครงสร้างองค์กรของเรา เพื่อให้แต่ละธุรกิจสามารถพัฒนาคนของเรา ให้มีความชำนาญและความรู้ และผลประโยชน์ที่เกาะเป็นกลุ่มกันนับวันจะยิ่งน้อยลง และอาจจะเป็นอุปสรรคเยอะ ธุรกิจนี้อยากทำอะไรหากต้องมาปรึกษากับสำนักงานใหญ่จะยิ่งทำไม่ได้เลย" เขายืนยันแนวคิดนี้อีกครั้งกับ "ผู้จัดการ"

อย่างไรก็ตาม ในโครงสร้างใหม่ที่ดูเหมือนไอทีจะเชื่อมกิจการต่างๆ เข้าด้วยกัน แท้จริงก็คือ โมเดลการทำธุรกิจยุคใหม่ที่กิจการต่างๆ มีความประสงค์ร่วมกันในการแชร์ประสบการณ์ ความรู้ เครือข่าย เพื่อประโยชน์ร่วมกัน ไม่ว่าธุรกิจจะอยู่ในเครือหรือไม่ก็ตาม

นี่คือปรัชญา E-Businessที่สำคัญ ซึ่งเครือซิเมนต์ไทยเข้าใจดีทีเดียว