Sale Force ของ CIMB ไทย

Sale Force ของ CIMB ไทย

โดย นภาพร ไชยขันแก้ว
นิตยสารผู้จัดการ 360 องศา( มีนาคม 2553)

กลับสู่หน้าหลัก

หากใครเดินผ่านสาขาธนาคารซีไอเอ็มบีไทย คงจะเห็นความโดดเด่นของสีแดงเข้มที่นำมาใช้ตกแต่งทั้งภายในและภายนอกโดยเฉพาะในเวลาค่ำคืน แสงสว่างของดวงไฟสามารถทำให้คนภายนอกมองทะลุผ่านกระจกบานใหญ่ให้เห็นภายในได้อย่างชัดเจน

ก่อนที่จะเริ่มปรับปรุงและตกแต่งสาขาของธนาคารซีไอเอ็มบี ไทย ธนาคาร แห่งนี้ใช้ชื่อว่าไทยธนาคาร แต่หลังจากที่กลุ่มซีไอเอ็มบี กรุ๊ป จากประเทศมาเลเซียเข้ามาถือหุ้น ในฐานะผู้ถือหุ้นใหญ่ร้อยละ 93.15 เมื่อปี 2552 จึงทำให้กลุ่มซีไอเอ็มบี กรุ๊ป กลายเป็นเจ้าของอย่างสมบูรณ์

โครงสร้างการบริหารภายในองค์กร ไทยธนาคารได้ปรับเปลี่ยน เริ่มตั้งแต่คัดเลือกประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการ ผู้จัดการใหญ่ โดยมีสุภัค ศิวะรักษ์ ดำรงตำแหน่ง และล่าสุดแต่งตั้งจักรมณฑ์ ผาสุกวนิช เป็นประธานกรรมการ

จักรมณฑ์เป็นคนที่มีประสบการณ์ทำงานในภาครัฐ และยังมีความใกล้ชิดกับภาคเอกชน โดยก่อนมาที่ซีไอเอ็มบี เขาเป็นอดีตเลขาธิการ สำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุน (บีโอไอ)

แม้ภาพโครงสร้างการทำงานจะเป็นผู้บริหารคนไทยเป็นหลักในการบริหาร แต่ ผู้กำหนดยุทธศาสตร์ธนาคารซีไอเอ็มบี ไทย คือ ดาโต๊ะ ศรี นาเซียร์ ราซัค ประธาน บริหารกลุ่มซีไอเอ็มบี เป็นผู้ดูแล

ไทยธนาคารเปลี่ยนชื่อเป็นธนาคาร ซีไอเอ็มบี ไทย เมื่อปีที่ผ่านมา และปรับพันธกิจเป็น Universal Banking เป็นธนาคารให้บริการการเงินอย่างครบวงจร และการให้บริการด้านการเงินของธนาคาร แห่งนี้ไม่ได้ถูกล้อมกรอบให้อยู่เพียงในประเทศไทยเท่านั้น

บริการกลุ่มซีไอเอ็มบีจะครอบคลุมไปทั่วภูมิภาคเอเชีย โดยเฉพาะในประเทศมาเลเซีย สิงคโปร์ อินโดนีเซีย และไทย เป็นฐานธุรกิจกลุ่มซีไอเอ็มบีที่ได้เข้าไปถือหุ้นในสถาบันการเงินในแต่ละประเทศ

เป้าหมายการเป็นธนาคารครบวงจร ย่อมหมายถึงการเข้าไปเจาะกลุ่มลูกค้ารายย่อยเพิ่มมากขึ้น และสาขาของธนาคาร เปรียบเสมือนเป็นแขนขาสำคัญ เพื่อทำหน้าที่ต่อยอดให้กับธุรกิจ

สาขาของธนาคารซีไอเอ็มบี ไทย ได้ถูกปรับปรุงและปรับเปลี่ยนในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา แต่ภาพลักษณ์ของการปรับเปลี่ยน ในครั้งนี้เห็นชัดมากขึ้นตั้งแต่ปลายปี 2552 ธนาคารเลือกใช้สีแดงเข้มตกแต่งทั้งภาย ในและภายนอกของสาขา และเปิดไฟค่อน ข้างสว่างในเวลากลางคืน ถือเป็นสัมผัส แรกของผู้คนที่ผ่านไปมา

ทว่าการเปลี่ยนแปลงของธนาคารซีไอเอ็มบี ไทย ไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะภาย นอกที่เห็นเท่านั้น แต่กระบวนการทำงานได้ถูกเปลี่ยนให้สอดคล้องกับแผนธุรกิจที่เปลี่ยนไป

จากรูปแบบเดิม ธนาคารสาขาเน้น ให้บริการลูกค้ารายใหญ่ (Hole Sale) เปลี่ยนมาเป็นให้บริการแก่ลูกค้ารายย่อย (Retail Banking) เพื่อขยายกลุ่มลูกค้าให้เพิ่มมากขึ้น จากปัจจุบันมีลูกค้าประมาณ 9 แสนราย

ผู้จัดการสาขาทั้งหมด 147 แห่งทั่วประเทศ และพนักงานเกือบร้อยละ 60 มีอายุโดยเฉลี่ย 30 กว่าปี จากพนักงานทั้งสิ้นในปัจจุบัน 3,771 คน จะเห็นได้ว่าผู้จัดการสาขามีอายุลดน้อยลงและเป็นรุ่นใหม่ จึงถือว่าเป็นการเปลี่ยน "เลือดใหม่" ครั้งสำคัญของธนาคารแห่งนี้

ธาดา จารุกิจไพศาล ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ด้านบริหารช่องทางการขายและเครือข่าย สายธุรกิจรายย่อย ธนาคารซีไอเอ็มบี ไทย จำกัด (มหาชน) บอกกับผู้จัดการ 360 ํ ว่าผู้บริหารใหม่เป็นรุ่นใหม่ ไฟแรง กระตือรือร้น มองงานเป็นสิ่งท้าทายและต้องรับแรงกดดันได้

ไม่เพียงแต่เฉพาะผู้จัดการสาขาเท่านั้นพนักงานภายในสาขาก็ถูกกระตุ้นให้ปรับตัวเข้ากับวิถีการทำงานใหม่ด้วย โดยเฉพาะพนักงานที่ทำงานหนักจะได้รับรางวัลตอบแทน

"ผู้จัดการสาขา40 คนกำลังท่องเที่ยวอยู่ที่เกาหลี และอีกกรุ๊ปหนึ่งกำลังจะเดินทางไปเที่ยวประเทศนิวซีแลนด์ หลังจากที่ขายธุรกิจประกันชีวิตได้ตามเป้าหมาย"

สิ่งที่ธาดาเล่าให้ฟัง คือพนักงานหรือทีมงานที่สามารถทำงานได้ตามเป้าหมาย จะได้รางวัลคือการท่องเที่ยวทั้งในและต่างประเทศ หรือค่าคอมมิชชั่นนอกเหนือจากเงินเดือน

แม้ว่าปีนี้ ผู้บริหารของซีไอเอ็มบี ไทยจะไม่เปิดเผยตัวเลขของพนักงานว่าจะต้องสร้างรายได้ต่อรายเท่าไร แต่ผู้บริหาร ก็คาดหวังว่าจะต้องโตมากกว่าปี 2552 ที่พนักงานสามารถทำรายได้ 3.7 ล้านบาทต่อคนต่อปี

ธนาคารซีไอเอ็มบี ไทย ใช้วิธีการกระตุ้นพนักงานให้แข่งขัน โดยการแข่งขันจะมีหลายระดับ แข่งกับตัวเอง แข่งกันในระดับสาขา และแข่งขันระดับเขต

ซีไอเอ็มบีแบ่งสาขา 147 แห่งออก เป็นเขต ในกรุงเทพฯ มี 5 เขต และต่างจังหวัดมี 5 เขต อย่างเช่น เขต 1 ในกรุงเทพมหานคร จะมีนรวัตน์ ถนอมพันธุ์สกุล ดูแลสาขา 16 แห่ง ที่อยู่ในเขตเมือง เช่น สาขาหลังสวน สาทร สาธุประดิษฐ์ ถนนจันทร์ เป็นต้น

บทบาทของพนักงานธนาคาร โดยเฉพาะพนักงานสาขา ไม่ได้ถูกจำกัดให้เป็นเพียงผู้รับฝาก-ถอนเงิน หรือให้สินเชื่อเหมือนในอดีต แต่ทุกคนกลายเป็นพนักงาน ขายสินค้าและบริการทางด้านการเงินไปโดยปริยาย ไม่ว่าจะเป็นขายประกันชีวิต ประกันรถยนต์ ขายหุ้น กองทุนรวม

ระหว่างที่ธาดาสนทนากับผู้จัดการ 360 ํ เขาบอกว่าพนักงานต้อง "ขายเป็น" และตั้งเป้ายอดขายได้ โดยการทำงานจะถูกประเมินด้วย KPI (Key Performance Index)

วิถีของธนาคารซีไอเอ็มบี ไทย แม้ว่าจะเป็นธนาคารขนาดเล็กแต่นโยบายการเป็น Universal Banking ทำให้ธนาคาร แห่งนี้เดินตามรอยธนาคารกสิกรไทย ธนาคารไทยพาณิชย์ หรือแม้แต่ธนาคารธนชาตที่ได้ทำล่วงหน้าไปก่อนแล้ว

แต่ธนาคารเหล่านั้นมีความได้เปรียบด้านสาขาที่มีจำนวนมาก และครอบ คลุมทั่วประเทศ เช่น ธนาคารไทยพาณิชย์ มีสาขา 987 สาขา ธนาคารกสิกรไทย 732 สาขา

ในขณะที่ธนาคารซีไอเอ็มบี ไทย มีสาขาเพียง 147 แห่ง ถือว่ายังเป็นจุดอ่อน หากเป้าหมายของธนาคารต้องการเจาะกลุ่มลูกค้ารายย่อย

ด้วยจำนวนสาขาที่มีน้อยและไม่มีนโยบายเร่งขยายสาขาในปริมาณมาก ในปีนี้ซีไอเอ็มบีมีแผนเปิดสาขาใหม่เพียง 5-10 แห่งเท่านั้น เพราะภาพรวมของธนาคารอยู่ระหว่างการปรับปรุงองค์กรโดยรวม ใน 1-2 ปีนี้จึงถือเป็นการวางรากฐาน

ทำให้ธนาคารซีไอเอ็มบี ไทย เลือกใช้กลยุทธ์การแข่ง คือเลือกพื้นที่เจาะกลุ่มเป้าหมายหลัก โดยเฉพาะพื้นที่จะเน้นให้บริการในเมืองเป็นหลัก เพราะสาขากว่า 90 แห่งอยู่ในเขตกรุงเทพฯ

ธนาคารซีไอเอ็มบี ไทยเลือกพื้นที่แข่งขันสาขาที่อยู่ในเมือง และเลือกผลิตภัณฑ์ที่สอดคล้องกับพฤติกรรมของลูกค้าเน้นการลงทุน

เมื่อเดือนกรกฎาคมถึงสิงหาคม ปี 2552 ซีไอเอ็มบี ไทยได้นำผลิตภัณฑ์ทางด้านการเงินที่เรียกว่า Structured Deposit หรือเงินฝากที่มีอนุพันธ์แฝงอยู่นำมาจำหน่ายในสาขา 20 แห่ง เช่น บางรัก เยาวราช ราชวงศ์ และลุมพินี ทำให้สาขามีรายได้เพิ่ม 1,400 ล้านบาทในช่วงระยะเวลาไม่ถึงหนึ่งเดือน

จะเห็นได้ว่าสาขาที่ตั้งอยู่ใจกลางเมืองจะเน้นผลิตภัณฑ์ทางด้านการลงทุนเป็นหลัก ส่วนสาขารอบนอก เช่น สาขามีนบุรี หรือลาดกระบัง ธนาคารจะเน้นปล่อยสินเชื่อ และระดมเงินฝาก

ด้วยกลุ่มเป้าหมายและผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน การคัดเลือกผู้จัดการสาขาจึงมีความแตกต่างกัน โดยเฉพาะผู้จัดการสาขาประจำอยู่ในเมือง ต้องมีความรู้และประสบการณ์ด้านการลงทุน ในขณะที่ผู้จัด การสาขารอบนอกหรือต่างจังหวัด ต้องมีทักษะด้านการหาเงินฝากและปล่อยสินเชื่อ

ธาดาบอกว่า สิ่งที่เขาต้องการเห็นการเปลี่ยนแปลงของสาขา คือให้บริการเหมือนร้านสะดวกซื้อ 7-11 ลูกค้าสามารถ เดินเข้ามาในสาขาและเลือกซื้อผลิตภัณฑ์ ทางการเงินได้อย่างง่ายดาย แต่เขาก็รู้ดีว่า คงยังไม่ได้เห็นในเร็ววันนี้ เพราะผลิตภัณฑ์ ที่มีอยู่ในปัจจุบันยังไม่ครบถ้วน อย่างเช่นไม่มีบริการบัตรเครดิต แต่ธนาคารกำหนด เป้าหมายจะเปิดให้บริการภายในสิ้นปีนี้ รวมทั้งออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ

นอกเหนือจากการปรับปรุงภาพลักษณ์สาขา และปรับวิถีการทำงานของพนักงานแล้ว การปรับระบบไอทีเพื่อให้ธนาคารและสาขา สามารถทำงานเชื่อมโยงระบบฐานข้อมูลทั้งหมด

ธนาคารซีไอเอ็มบี ไทยกำลังปรับระบบไอทีใหม่ และเป็นการปรับครั้งใหญ่ เพราะระบบไอทีใหม่จะเข้ามาแทนที่ระบบไอทีเก่า ที่จะหมดอายุการใช้งาน 18-24 เดือนนับจากนี้ไป

การปรับปรุงระบบไอทีในครั้งนี้ ไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะในประเทศไทยเท่านั้น แต่เป็นการปรับปรุงระบบไอทีทั้งหมดของกลุ่มซีไอเอ็มบีในภูมิภาคนี้ รวม 4 ประเทศ คือ ไทย มาเลเซีย สิงคโปร์ และอินโดนีเซีย เป็นแผนหนึ่งในยุทธศาสตร์ภายในแนวคิด 1 Platform Core Banking เพื่อเชื่อมโยงระบบการทำงานทั้งหมด

กลุ่มซีไอเอ็มบีได้ตั้งงบประมาณเพื่อปรับระบบไอทีราว 8 พันล้านบาทและเลือกประเทศไทยเป็นประเทศแรกในการนำร่อง จึงเป็นเรื่องท้าทายไม่น้อย เพราะระบบคอร์ แบงกิ้ง ไม่ได้ปรับเฉพาะระบบ ฐานข้อมูลเท่านั้น แต่ได้รวมไปถึงการคำนวณอัตราดอกเบี้ยของลูกค้าเงินฝาก สินเชื่อ หรือผลตอบแทนในรูปแบบอื่นๆ และปัจจุบันมีธนาคารแห่งหนึ่งที่มีปัญหาการให้บริการจนถึงปัจจุบัน เพราะมีการปรับเปลี่ยนระบบดังกล่าว

แต่ธนาคารซีไอเอ็มบี ไทย คาดหวัง เมื่อระบบคอร์แบงกิ้งติดตั้งแล้วเสร็จในอีก 1 ปีครึ่งหรือ 2 ปีข้างหน้าจะทำให้ธนาคาร ทำงานได้รวดเร็วขึ้น โดยเฉพาะธนาคารสาขา ระบบไอทีถือว่าเป็นการวางรากฐานในระยะยาวเพื่อรองรับการทำงานของธนาคารกลุ่มซีไอเอ็มบี

สุภัค ศิวะรักษ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ และประธานเจ้าหน้าที่บริหารธนาคาร ซีไอเอ็มบี ไทย บอกว่าตามนโยบายของกลุ่มซีไอเอ็มบี ในฐานะผู้ถือหุ้นใหญ่ ธนาคารมีเป้าหมายหลักที่จะต้องบรรลุใน 3 ปีข้างหน้า หรือปี 2556 คือการเป็น 1 ใน 3 ของธนาคารที่มีผลตอบแทนที่ดีที่สุด เป็นผู้นำในตลาดธุรกิจอย่างน้อย 3 ประเภท และเป็นธนาคารที่พนักงานเลือกที่จะทำงาน ด้วย

ธนาคารซีไอเอ็มบีได้กำหนดไว้ว่าจะเพิ่มผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้น (ROE) เป็นร้อยละ 15-18 จากปัจจุบันอยู่ที่ร้อยละ 3.2 ซึ่งถือว่าน้อยมากเมื่อเทียบกับธนาคารอื่นๆ ในปัจจุบัน โดยเฉพาะธนาคารธนชาตมี ROE ร้อยละ 18

แม้ว่าปีนี้ธนาคารจะอยู่ในช่วงเวลาปรับรากฐานขององค์กร เพราะธนาคารขาดทุนติดต่อกันมาเป็นเวลา 3 ปี คือ ปี 2549 ขาดทุน 4,423 ล้านบาท ปี 2550 ขาดทุน 6,928 ล้านบาท ปี 2551 ขาดทุน 1,989 ล้านบาท ในขณะที่ปี 2552 มีกำไร 1.7 ล้านบาท

แผนธุรกิจหลักในปีนี้จะเน้น 3 ด้าน คือ การจัดการต้นทุนเงินฝาก เพิ่มสัดส่วน เงินฝากออมทรัพย์ และกระแสรายวันเพิ่มขึ้นอีกร้อยละ 5 จากปีที่ผ่านมาอยู่ที่ร้อยละ 25

ธนาคารจะใช้วิธีการดึงกลุ่มลูกค้าเงินฝาก โดยออกแบบผลิตภัณฑ์ในรูปแบบ ผสมผสานเงินฝากออมทรัพย์และกระแสรายวัน

ส่วนกลยุทธ์ที่สอง เพิ่มรายได้จากดอกเบี้ยสินเชื่อ เพื่อมุ่งขยายฐานลูกค้าใหม่ โดยเฉพาะรายย่อย เช่น สินเชื่อเคหะ ธนาคารมองว่าเป็นกลุ่มที่สามารถต่อยอดในการทำธุรกิจ cross-sale ได้ และเน้นปล่อยสินเชื่อด้านรถยนต์และสินเชื่อที่ไม่มีหลักประกัน

ธุรกิจเอสเอ็มอี ธนาคารซีไอเอ็มบี ไทยจะหันไปปล่อยสินเชื่อกลุ่มธุรกิจขนาดย่อมในวงเงินไม่เกิน 20 ล้านบาท เพราะกลุ่มนี้ยังมีการแข่งขันกันน้อยและธนาคารมองว่าเป็นโอกาสให้ลูกค้ารู้จักเป็นรายแรก

กลยุทธ์ที่สาม เพิ่มรายได้จากค่าธรรมเนียม เช่น การบริการโอนเงิน กองทุน ธุรกิจประกัน บริการแลกเปลี่ยนเงินตรา

ดูเหมือนการเดินตามแผนธุรกิจธนาคารซีไอเอ็มบี ไทยจะปูพรมด้วยกลีบกุหลาบ ที่มีพี่ใหญ่ซีไอเอ็มบี กรุ๊ป หนุนหลังอยู่ โดยมีผู้บริหารคนไทย 6 คน เป็นผู้บริหารอยู่เบื้องหน้าอย่างเช่น สุภัค ศิวะรักษ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ดวงพร สุจริตานุวัต รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายบรรษัทธุรกิจ

รวมถึงเอกชัย ติวุตานนท์ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายกฎหมายและพัฒนาสินเชื่อ สุรชัย จิตตรัตน์เสนีย์ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (เอสเอ็มอี) ธาดา จารุกิจไพศาล ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ ด้านบริหารช่องทางการขายและเครือข่าย และผู้บริหารคนใหม่ที่เข้ามาร่วมงานกับธนาคารเมื่อต้นปี อย่างณรงค์ชัย ว่องธนะวิโมกษ์ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายกลยุทธ์และการเงิน ที่ย้ายมาจากธนาคารไทยพาณิชย์

ภายใต้ยุทธศาสตร์ Multi Local Group บริหารงานในระดับภูมิภาค แต่ธนาคารในเครือเป็น Local Bank ของดาโต๊ะ ศรี นาเซียร์ ราซัค ต้องลุ้นว่าผู้บริหารไทยจะตีโจทย์อย่างไร

เพราะมีผู้บริหารธนาคารซีไอเอ็มบี ไทย บอกว่าเวลาฟังดาโต๊ะพูดทีไรก็รู้สึกเคลิ้มทุกที

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย