เพาเวอร์มอลล์ เสริมทัพไอที เพิ่มความถี่ สร้างยอดขาย

เพาเวอร์มอลล์ เสริมทัพไอที เพิ่มความถี่ สร้างยอดขาย

เดอะมอลล์กรุ๊ป(24 ธันวาคม 2552)

กลับสู่หน้าหลัก

เพาเวอร์มอลล์ เดินเกมเอ็ดดูเคต อัปเกรดไลฟ์สไตล์ผู้บริโภค ทุ่มงบ 50 ล้านบาท ผุดงานบางกอก อิเล็กโทรนิก้า ครั้งที่ 11 อวดเทรนด์ตลาดโลก สร้างภาพลักษณ์ผู้นำเทคโนโลยี พร้อมปรับโฉมสาขา เพิ่มไลน์อัพสินค้าไอที ดึงดูดคอเทคโนโลยี เพิ่มความถี่ในการซื้อ

การแข่งขันในสมรภูมิตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าที่มีมูลค่ากว่า 77,000 ล้านบาท มิได้มีเพียงการแข่งขันเพียงแค่ซัปพลายเออร์หรือผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าแบรนด์ต่างๆ เท่านั้น หากยังมีการแข่งขันของบรรดาร้านค้าและช่องทางจำหน่ายต่างๆที่ต้องห้ำหั่นด้วยแคมเปญการตลาด การทำโปรโมชั่นเพื่อดึงดูดลูกค้าเข้าร้านกันอย่างดุเดือด โดยเฉพาะดิสเคานต์สโตร์ที่นอกจากห้ำหั่นด้วยสงครามราคาแล้ว ยังใช้กลยุทธ์ทุกรูปแบบที่จะสู้กับตลาดทุกเซกเมนต์ตั้งแต่ตลาดล่างยันตลาดบน โดยมีการยกระดับภาพลักษณ์ให้มีสินค้าไฮเอนด์มากขึ้น ตลอดจนการทำซีอาร์เอ็มผ่านบัตรสมาชิกที่แต่ละค่ายต่างงัดออกมาสร้างลอยัลตี้กับผู้บริโภค

ทว่ายังคงใช้ราคาและโปรโมชั่นเป็นตัวผลักดันยอดขาย ซึ่งหลายฝ่ายต่างก็มองว่าการใช้กลยุทธ์ด้านราคาไม่ใช่แนวทางการแข่งขันที่ดี เนื่องจากการลดราคามี 2 ปัจจัยคือ การสร้าง Economy of Scale เพื่อให้เกิดปริมาณขายที่มากพอซึ่งช่วยชดเชยกำไรต่อหน่วยที่ลดลงจากการตัดราคาสินค้า และการลดต้นทุนเพื่อทำราคาให้ถูกลงจนสามารถแข่งราคากับคู่แข่งได้ แต่ทว่าความสามารถในการบริหารต้นทุนเมื่อถึงจุดหนึ่งก็ไม่สามารถลดต่อได้อีก หากดิสเคานต์สโตร์ต้องการขายสินค้าราคาถูกโดยการบีบซัปพลายเออร์ เมื่อถึงจุดหนึ่งซัปพลายเออร์ก็แบกรับภาระไม่ไหว

ปัจจุบันซัปพลายเออร์หลายรายหันมาเน้นสินค้าไฮเอนด์มากขึ้น เนื่องจากผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายไม่ได้รับผลกระทบจากความผันผวนทางเศรษฐกิจมากนัก เพียงแต่ว่ายังไม่มีสินค้าที่จะมาตอบสนองความต้องการได้อย่างแท้จริง อย่างไรก็ดี แม้ดิสเคานต์สโตร์จะเพิ่มสินค้าไฮเอนด์แต่ก็ไม่ใช่สัดส่วนที่มากมาย เนื่องจากอัตราการหมุนเวียนของสินค้าไฮเอนด์ต่ำกว่าสินค้าแมส ดังนั้น ดิสเคานต์สโตร์จึงยังคงโฟกัสสินค้าราคาถูกที่ขายคล่อง ขณะเดียวกันก็มีสินค้าไฮเอนด์บางรุ่นเพื่อพูดได้ว่าตัวเองไม่ได้ทำแต่สงครามราคา จึงยังเป็นช่องว่างให้สเปเชียลตี้สโตร์อย่างเพาเวอร์บาย และเพาเวอร์มอลล์ มีความแตกต่างในเรื่องของสินค้าและบริการที่เหนือกว่าดิสเคานต์สโตร์

เพาเวอร์บาย ดูจะมีความได้เปรียบเหนือเพาเวอร์มอลล์เนื่องจากมีจำนวนสาขาที่มากถึง 70 กว่าสาขา ในขณะที่เพาเวอร์มอลล์มีสาขาเพียง 8 แห่งในเดอะมอลล์, เอ็มโพเรียม และพารากอน ซึ่งที่ผ่านมาเพาเวอร์มอลล์ไม่เคยมีแผนที่จะขยายสาขาออกนอกห้างเดอะมอลล์ เนื่องจากมองความเป็นศูนย์การค้าที่มีแผนกต่างๆเป็นแม่เหล็กในการดึงดูดให้ผู้บริโภคเดินทางมาใช้ชีวิตในห้างสรรพสินค้ามากขึ้น

นอกจากนี้เพาเวอร์มอลล์ยังพยายามสร้างความแตกต่างเพื่อดึงดูดลูกค้าให้เข้ามาใช้บริการ โดยให้ความสำคัญกับตลาด Mid to High มากกว่าตลาดแมส ซึ่งที่ผ่านมาการจัดกิจกรรมการตลาดของเพาเวอร์มอลล์ก็พยายามสร้างภาพลักษณ์ดังกล่าวให้เกิดขึ้น ด้วยการจัดงานแฟร์เพื่อนำนวัตกรรมใหม่ๆมาโชว์มากกว่าจะเน้นการทำโปรโมชั่นเพื่อลดราคาเพียงอย่างเดียว ก่อนหน้านี้เพาเวอร์มอลล์มีการจัดงาน Power Mall Big Beat Big Screen เพื่อยกระดับไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคให้หันมาใช้เทคโนโลยีที่สูงขึ้นโดยเฉพาะทีวีจอใหญ่ เป็นการขยายฐานลูกค้ากลุ่มพรีเมียมมากขึ้น ซึ่งจะช่วยเพิ่มยอดขายสินค้าที่มีมูลค่าสูง โดยอาศัยการเอ็ดดูเคตให้ผู้บริโภคได้รู้จักสินค้าเหล่านั้นอย่างดีเพื่อนำไปสู่การตัดสินใจซื้อ และเป็นการอัปเกรดไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคให้สูงขึ้น ซึ่งจะส่งผลไปถึงสินค้าต่อพ่วงอื่นๆที่จะช่วยสร้างยอดขายแบบโซลูชั่นให้กับเพาเวอร์มอลล์ ที่จะช่วยเพิ่มยอดขาย ชดเชยจำนวนสาขาที่มีน้อยกว่าคู่แข่ง

ล่าสุดทุ่มงบ 50 ล้านบาท จัดงาน บางกอก อิเล็กโทรนิก้า ครั้งที่ 11 ตั้งเป้ามีผู้ร่วมงานไม่ต่ำกว่า 100,000 คน และจะสามารถปิดยอดขายได้ที่ 400 ล้านบาท เพิ่มจากการจัดงานครั้งก่อนที่ทำได้ 380 ล้านบาท พร้อมสร้างไลฟ์สไตล์ใหม่ด้วยการอิงกระแสตลาดโลกที่เริ่มให้ความสนใจในการรับชมภาพในระบบ 3 มิติ DLNA การเชื่อมต่อแบบไร้สาย และการสื่อสารบนโลก 3G โดยมีการนำสินค้าต้นแบบมาโชว์ในงาน เช่น แอลซีดีทีวี 3 มิติ กล้องถ่ายรูป 3 มิติ โน้ตบุ๊ก เพื่อตอกย้ำภาพลักษณ์ในการเป็นผู้นำเทคโนโลยี

นอกจากนี้ เพาเวอร์มอลล์มีการโฟกัสมาที่สินค้าไอที โดยมีการปรับพื้นที่ในแผนกเพื่อรองรับสินค้าไอทีมากขึ้น เพื่อสร้างการเติบโตของยอดขายเนื่องจากสามารถหมุนเวียนสินค้าได้รวดเร็วเนื่องจากการพัฒนาดีไซน์และโมเดลใหม่ๆที่อิงกระแสแฟชั่นทำให้ผู้บริโภคมีการเปลี่ยนสินค้าเร็วขึ้น ไลฟ์ไซเคิลของสินค้าสั้นลงจึงต้องเข้าถึงผู้บริโภคให้มากที่สุด เพราะหากสินค้าตกรุ่น ราคาก็จะตกตาม ทำให้สูญเสียกำไร

'ถึงแม้เราจะมีสาขาที่น้อยกว่าแต่เราก็สามารถเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้ เพราะเราอยู่ในศูนย์การค้าที่ผู้บริโภคให้ความเชื่อมั่น เรามีฐานข้อมูลลูกค้าจากบัตรเอ็มการ์ดกว่า 1.2 ล้านคน ซึ่งกว่า 80% มีการใช้จ่ายในเพาเวอร์มอลล์สม่ำเสมอ และเราเองก็มีการพัฒนาสาขาไปสู่การเป็นสเปเชียลลิสต์ แอนด์ เอนเตอร์เทน สโตร์ โดยมีบริการก่อนและหลังการขาย การให้คำแนะนำแก่ลูกค้า ตลอดจนการจัดดิสเพลย์ให้ผู้บริโภคได้สัมผัสความบันเทิงก่อนตัดสินใจซื้อ โดยเราจะมีการดำเนินกลยุทธ์ทั้ง อีเวนต์ มาร์เกตติ้ง, ซีซันนัล มาร์เกตติ้ง และสปอร์ต มาร์เกตติ้ง เพื่อกระตุ้นการจับจ่ายของลูกค้า' จักรกฤษณ์ กีรติโชคชัยกุล ผู้อำนวยการใหญ่สายบริหารสินค้า เพาเวอร์มอลล์ เดอะมอลล์ กรุ๊ป กล่าว

นอกจากการจัดกิจกรรมการตลาดเพื่อกระตุ้นดีมานด์ในตลาดพรีเมียมแล้ว เพาเวอร์มอลล์ยังมีการปรับโฉมสาขาใหม่ภายใต้คอนเซ็ปต์ Entertainment Store เพื่อสร้างประสบการณ์ความบันเทิงและให้ผู้บริโภคได้สัมผัสเทคโนโลยีก่อนตัดสินใจซื้อ โดยมีพนักงานให้บริการทั้งก่อนและหลังการขาย

รูปโฉมใหม่ของเพาเวอร์มอลล์ยังคงเป็นแบบ Shop in Shop โดยจะเพิ่มการตอบสนองไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคมากขึ้น เพื่อให้แต่ละแบรนด์สามารถสร้างโซลูชั่นให้ผู้บริโภคได้เห็นลูกเล่นของสินค้าแบรนด์นั้นๆ อย่างเต็มที่ แต่หากแบรนด์ใดมีผลิตภัณฑ์ไม่ครบโซลูชั่น เพาเวอร์มอลล์ก็จะทำหน้าที่เป็น Match Maker เพื่อเติมเต็มส่วนที่ขาดให้แต่ละแบรนด์มีความเป็นโซลูชั่นมากขึ้น โดยในปีนี้มีการปรับสาขา ดิ เอ็มโพเรียม งามวงศ์วาน บางแค และบางกะปิ ส่วนในปีหน้าจะมีการปรับปรุงสาขาสยามพารากอน ท่าพระ และโคราช โดยสาขาโคราชจะเป็นการปรับปรุงใหญ่ มีการเพิ่มพื้นที่ขายจาก 2 พันตารางเมตร เพิ่มเป็น 3 พันตารางเมตร เพื่อให้เป็นแม่เหล็กหนึ่งในการดึงดูดผู้บริโภคมาที่เดอะมอลล์ สาขาโคราช หลังจากที่ก่อนหน้านี้ค่ายเซ็นทรัลปูพรมศูนย์การค้าดักลูกค้าทั้งที่ขอนแก่น และอุดรธานี

เพาเวอร์มอลล์ตั้งเป้าว่าจะสามารถปิดยอดขายได้ 7,700 ล้านบาทในปีนี้ เติบโตขึ้น 5% โดยสัดส่วนรายได้หลักมาจากกลุ่มภาพและเสียง 40 กว่าเปอร์เซ็นต์ พอๆ กับกลุ่มเครื่องใช้ไฟฟ้าในครัวเรือน ที่เหลืออีก 20 เปอร์เซ็นต์ เป็นกลุ่มไอที โทรศัพท์มือถือ และกล้องถ่ายรูป

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย