ชินคอร์ปประสบความสำเร็จอย่างดีจากธุรกิจโทรคมนาคม การก้าวเข้าสู่ธุรกิจโทรทัศน์เป็นส่วนหนึ่งของแนวคิดในการที่จะ convergence เชื่อมโยงธุรกิจต่างๆ ในมือเข้าด้วยกัน สำหรับการสู่โลกใบใหม่ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต แต่ชินคอร์ปอาจลืมไปว่า ธุรกิจโทรทัศน์ไม่เหมือนกับธุรกิจสื่อสารโทรคมนาคม ที่ไม่อาจใช้เพียงแค่กลไกของธุรกิจ แต่จำเป็นต้องเข้าใจประสบการณ์ใหม่ที่ชินคอร์ปยังต้องอาศัยเวลาในการเรียนรู้

ปัญหาวิกฤติที่เกิดขึ้นกับไอทีวีในเวลานี้ ไมใช่วิกฤติครั้งแรกที่เกิดขึ้นกับสถานีโทรทัศน์ที่เกิดขึ้นมาจากเหตุการณ์พฤษภาทมิฬ ในสมัยของรัฐบาลอานันท์ ปันยารชุน ที่ต้องการแก้ปัญหาในเรื่องที่สื่อทีวีถูกครอบงำ จึงได้อนุมัติให้มีการเปิดประมูลสัมปทานโทรทัศน์ ที่ใช้คลื่นความถี่ยูเอชเอฟ โดยมีเงื่อนไขว่าจะต้องมีผู้ถือหุ้น 10 รายขึ้นไป และห้ามถือหุ้นเกิน 10% เพื่อให้เป็นไปตามเจตนารมณ์ของการเป็นสื่อเสรีที่จะไม่ถูกครอบงำโดยเอกชนรายใดรายหนึ่ง ซึ่งเวลานั้นมีกลุ่มทุนสิ่งพิมพ์เข้าร่วมประมูลเป็นจำนวนมาก ไม่ว่าจะเป็นไทยรัฐ เดลินิวส์ ผู้จัดการ บางกอกโพสต์ เนชั่น

ผลปรากฏว่า กลุ่มสยามทีวีแอนด์ คอมมิวนิเคชั่น ซึ่งเป็นบริษัทในเครือของ ธนาคารไทยพาณิชย์ และสำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์เป็นผู้คว้าสัมปทานไป โดยแลกกับการจ่ายผลประโยชน์ตอบแทนสูงสุดตลอด 30 ปี รวมเป็นเงิน 25,200 ล้านบาท

เส้นทางของไอทีวีก็น่าจะไปได้ดี เพราะมีทั้งสำนักงานทรัพย์สินฯ ที่มั่นคงมากในเวลานั้น และธนาคารไทยพาณิชย์ที่เป็นสถาบันการเงินรองรับด้านเงินทุน มีผู้ผลิตซอฟต์แวร์จากธุรกิจบันเทิงและหนังสือพิมพ์ อีกทั้งเศรษฐกิจก็อยู่ในช่วงเติบโต

แต่เอาเข้าจริงกลับไม่ง่ายอย่างที่คิด เพราะหลังจากเริ่มดำเนินการได้ไม่นาน ปัญหาการแตกร้าวก็เริ่มขึ้นทั้งจากฝ่ายบริหาร และผู้ถือหุ้นที่มีอยู่มากราย ก็เริ่มแตกคอ ทำให้ธนาคารไทยพาณิชย์ต้องไปดึงกลุ่มเนชั่นเข้ามาเพื่อช่วยในการผลิตข่าวให้

ถึงแม้ว่าไอทีวีจะเริ่มเป็นที่ยอมรับจากผู้ชม แต่ผลการดำเนินงานกลับไม่เป็นไปตามเป้าหมาย ไอทีวีต้องประสบปัญหาขาดทุนอย่างต่อเนื่องมาตลอด ทำให้มีหนี้สินก้อนใหญ่กว่า 4,000 ล้านบาท จนต้องขอเลื่อนจ่ายผลประโยชน์ตอบแทนให้รัฐ 300 ล้านบาท จนทำให้ผู้บริหารธนาคารไทยพาณิชย์ ซึ่งอยู่ในฐานะที่เป็นทั้งผู้ถือหุ้นและเจ้าหนี้รายใหญ่ต้องพยายามกอบกู้สถานการณ์ด้วย การหาผู้ถือหุ้นใหม่เข้ามาลงทุน เพื่อแก้ไขปัญหาหนี้สินของไอทีวี

ผลจากความพยายามในครั้งนั้น ได้กลายเป็นปมปัญหาความขัดแย้งระหว่างผู้บริหารของธนาคารไทยพาณิชย์ และกลุ่มเนชั่นที่ไม่ต้องการสูญเสียผลประโยชน์ทางธุรกิจที่ได้จากการคุมฝ่ายข่าว ซึ่งธนาคารไทยพาณิชย์จำเป็นต้องดึงอำนาจเหล่านี้กลับคืน เพื่อทำให้ภาพของไอทีวีไม่ถูกครอบงำจากผู้ถือหุ้นฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง กระทั่งสุทธิชัย หยุ่น ต้องเปิดห้องแถลงข่าวเพื่อโจมตีการแทรกแซงการทำงานของธนาคารไทยพาณิชย์ จนเป็นข่าวความขัดแย้งบนหน้าหนังสือพิมพ์พักใหญ่ และต่อมาเนชั่นเองก็เป็นหนึ่งในผู้ที่เสนอตัวในการเข้าซื้อหุ้นจากไอทีวี แต่ข้อเสนอของเนชั่นได้รับการปฏิเสธ และอุปสรรคที่สำคัญกว่านั้นอยู่ที่เงื่อนไขของสัญญาสัมปทาน ที่กำหนดให้ไอทีวีจำเป็นต้องมีผู้ถือหุ้นไม่ต่ำกว่า 10 ราย และแต่ละรายถือหุ้นเท่าๆ กันไม่เกิน 10% สาเหตุอื่นที่นอกจากเหตุผลที่ระบุไว้ จะเป็นข้อจำกัดในการที่จะนำบริษัทไอทีวีเข้าตลาดหลักทรัพย์ ซึ่งไม่สามารถจำกัดการถือหุ้นได้แล้ว กติกาเช่นนี้จะเป็นปัญหาในเรื่องของเอกภาพ ในเชิงบริหารงาน ย่อมไม่มีผู้ประกอบธุรกิจรายใดให้ความสนใจเข้ามาลงทุนหากมีผู้ถือหุ้นที่กระจัดกระจายเช่นนี้

มติของคณะรัฐมนตรีในสมัยชวน หลีกภัย เมื่อวันที่ 1 กุมภาพันธ์ 2543 ที่อนุมัติให้มีการแก้ไขสัญญาร่วมการงานของ ไอทีวี 2 ข้อ คือ การยกเลิกสัญญาสัมปทานข้อ 1.2 ที่กำหนดให้มีผู้ถือหุ้นไม่ต่ำกว่า 10 ราย และแต่ละรายถือไม่เกิน 10% ระบุว่า เพื่อให้สอดคล้องกับ พ.ร.บ.บริษัทมหาชน พ.ศ. 2535 และข้อบังคับตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยจึงเท่ากับเป็นการแก้ไขปัญหาในเรื่องเหล่านี้โดยตรง

ถัดจากนั้นในวันที่ 25 เมษายน 2543 สำนักงานปลัดสำนักนายกรัฐมนตรีก็ได้อนุมัติให้มีการแก้ไขสัญญาสัมปทานไอทีวี ตามมติของคณะรัฐมนตรี ในสัญญาข้อ 1.2 และสัญญาในเรื่องของการจ่ายผลประโยชน์ตอบแทน ลงนามโดยผู้บริหารของไอทีวี และธนาคารไทยพาณิชย์ ประกอบด้วย นพพร พงษ์เวช ในฐานะกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ ศรัณย์ทร ชุติมา ผู้จัดการทั่วไป ลงนามร่วมกับ ผาณิต นิติทัณฑ์ประภาศ ปลัดสำนักนายกรัฐมนตรี และประเด็นสำคัญของการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขสัญญาสัมปทานไอทีวีในครั้งนั้น ไม่ได้อยู่ที่รัฐบาลของชวน หลีกภัย ยอมให้มีการเลื่อนจ่ายผลประโยชน์ตอบแทน แต่อยู่ที่การแก้ไขสัญญาในข้อ 1.2 ในเรื่องของสัดส่วนการถือหุ้นที่เปลี่ยนแปลงให้นิติบุคคลสามารถถือหุ้นได้ไม่เกิน 75%

จากนั้นในเดือนมิถุนายน ธนาคารไทยพาณิชย์ก็ได้ดึงเอากลุ่มชินคอร์ปเข้ามาซื้อหุ้นในไอทีวี ซึ่งกลุ่มชินคอร์ปได้ใช้เงินลงทุนไปในไอทีวีแล้วประมาณ 1,600 ล้านบาท แลกกับการเข้ามาถือหุ้น ในไอทีวี 39% ส่วนธนาคารไทยพาณิชย์ได้แปลงจากหนี้เป็นทุน เหลือสัดส่วนการถือหุ้น 55% โดยสิทธิในการบริหารงานทั้งหมดเป็นของกลุ่มชินคอร์ป จากเหตุการณ์ในครั้งนั้น สะท้อนให้เห็นว่า รัฐบาลของชวน หลีกภัย ธนาคารไทยพาณิชย์ สำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์ หรือแม้แต่กลุ่มเนชั่น ได้ยอมรับในหลักการที่ว่า ทีวีเสรีเป็นเรื่องที่เป็นไปไม่ได้อีกต่อไป กับข้อเท็จจริงในเรื่องภาระของสำนักงานทรัพย์สินฯ จำเป็นต้องแก้ไขปัญหาการขาดทุน และทรัพย์สินที่เหลืออยู่ ก็คือ ไอทีวี

นี่คือที่มาของวิกฤติที่เกิดขึ้นกับไอทีวี ที่คำว่าทีวีเสรีได้ตายไปแล้วอย่างสิ้นเชิง

ต่อไปนี้คือบทสนทนาระหว่าง บุญคลี ปลั่งศิริ ประธานกรรมการบริหารไอทีวีกับ "ผู้จัดการ" เมื่อปลายเดือนมกราคม 2544

ผู้จัดการ : คุณบุญคลีคิดอย่างไรกับปัญหาที่เกิดขึ้นในไอทีวี

บุญคลี : ผมใช้เวลาในช่วงธันวาคม มกราคมที่ผ่านมา บนความวุ่นวายต่างๆ ผมใช้เวลาในการหาความรู้เพิ่มเติมจากบรรณาธิการบริหารของหนังสือพิมพ์ต่างๆ เพื่อเรียนรู้เพิ่มเติมว่า "สื่อ" ทำงานกันอย่างไร สิ่งที่ผมได้มาคือการบริหารข่าวไอทีวีในแต่ละวันก็เหมือนกับการบริหารข่าวหน้า 1 ของหนังสือพิมพ์ ที่ต้องมีการประชุมโต๊ะข่าวหน้า 1 นักข่าวทุกคนอยากจะลงพาดหัวเหมือนกับข่าวไอทีวี ที่ผู้สื่อข่าวของผมอยากได้เวลา 10 นาที และอยากให้ออกของผมก่อน มันเป็นธรรมดา แต่ถึงเวลาเต็มก็ต้องยกข่าวออก มันก็เกิดความไม่ happy มันเป็นกระบวนการจัดการปกติ ถ้าคุณเชื่อถือผม ผมยกข่าวหน้า 1 ของคุณออก คุณก็ไม่มีปัญหา แต่ถ้าคุณไม่เชื่อผม ก็เกิดความวุ่นวาย ปัญหาที่เกิดขึ้นเวลานี้คือ เราเอาหลังฉาก เอาความวุ่นวายภายในไปให้ประชาชนคนดู เพราะความไม่เป็นเอกภาพ ความไม่เชื่อถือระหว่างกัน ผมกล้าพูดว่าถ้าดูเบื้องหน้าฉาก ของไอทีวีแล้วเราไม่ได้เข้าข้างใคร

ผู้จัดการ : แต่มันเป็นสิ่งที่ทีมบริหารต้องร่วมกันรับผิดชอบในการเปลี่ยนแปลงที่ยังเป็นปัญหา

บุญคลี : ถูกต้องเรายอมรับ ถามว่ามันเป็นปัญหาที่ต่างไปจากระบบปกติหรือไม่ ไม่ใช่ เพียงแต่มันออกมาข้างนอก มันเป็นเรื่องปกติของทุกองค์กร สมัยที่ผมอยู่การสื่อสารแห่งประเทศไทย (กสท.) ก็มีเรื่องแบบนี้เหมือนกับที่ไอทีวี แต่ปัญหานี้เอาปัญหาจากหลังฉากไปออก

ผมไม่ได้โทษพวกเขากับปัญหาเหล่านี้ แต่ถามว่า เป็นความผิดของผมหรือไม่ ผมว่าไม่น่าเป็นความผิดของผมทั้งหมด ผมไม่ได้เป็นคนประมูลสัญญานี้มาตั้งแต่ต้น แต่ผมไปซื้อต่อเขามา และผมก็พิจารณาดูแล้วว่าผมสามารถปฏิบัติตามสัญญาได้ เพราะสัญญาที่อยู่ในมือผมนั้น ไม่ได้เขียนเรื่องพฤษภาทมิฬ มันเป็นสัญญาที่เหมือนกับสัญญาสัมปทานทั่วไป เหมือนกับโทรศัพท์เคลื่อนที่เอไอเอส ที่พูดถึงเรื่องการโอนทรัพย์สินให้รัฐ การจ่ายผลประโยชน์ตอบแทนให้กับรัฐ ถ้าไม่จ่ายจะต้องถูกปรับ มันเป็น business deal มีคนถามผมว่า ผมตัดสินใจผิดหรือเปล่า ถ้าผมผิด ผิดอย่างเดียว ตรงที่ผมคิดแต่เรื่องของเงื่อนไขในสัญญา ผมไม่ได้คิดเรื่องของพฤษภาทมิฬ เพราะโดยธรรมชาติของผมไม่ใช่นักกิจกรรม และความรอบรู้ของผมกับองค์กรสื่อมวลชนก็มีน้อย

ผู้จัดการ : สัญญานี้เป็นการแก้ไขทีโออาร์เดิมใช่หรือไม่

บุญคลี : สัญญาสัมปทานของไอทีวีที่ชินคอร์ปเข้าไปดำเนินการนั้น มันเป็นสัญญาสัมปทานที่ถูกแก้ไขตั้งแต่เมื่อวันที่ 25 เมษายน 2543 ซึ่งผู้บริหารชุดเดิมเป็นคนแก้ไขก่อนที่ชินคอร์ปจะเข้าไปซื้อหุ้นในไอทีวี ซึ่งข้อสัญญาที่แก้ไขก็คือ สัญญาข้อ 1.2 ที่ระบุว่า ในระหว่างอายุสัญญา ผู้เข้าร่วมงานจะต้องประกอบด้วยนิติบุคคล ไม่น้อยกว่า 10 ราย โดยในแต่ละนิติบุคคลถือหุ้นไม่เกินร้อยละ 10 ของทุนจดทะเบียนชำระแล้ว และนิติบุคคลแต่ละรายถือหุ้นไม่เกินร้อยละ 10 ของทุนจดทะเบียนชำระแล้ว และจะต้องไม่มีส่วนเกี่ยวข้องในการบริหารซึ่งกันและกัน ไม่ว่าทางตรงหรือทางอ้อม

ข้อสัญญาที่แก้ไขใหม่ในข้อ 1.2 คือ ผู้เข้าร่วมงานจะต้องดำเนินการหรือจัดให้มีการดำเนินการควบคุมให้ผู้เข้าร่วมงานมีสถานภาพเป็นนิติบุคคลที่เป็นบริษัทจำกัด หรือบริษัทมหาชนจำกัด หรือนิติบุคคลที่มิใช่คนต่างด้าว ถือหุ้นไม่น้อยกว่าร้อยละ 75 ของทุนจดทะเบียน

การยกเลิกข้อบังคับที่ให้มีผู้ถือหุ้น 10 ราย ถือหุ้นรายละ 10% เป็นทางออกของไทยพาณิชย์ เนื่องจากไอทีวีมีหนี้อยู่ถึง 5,000 ล้านบาท ไอทีวีสำหรับพฤษภาทมิฬมันจบไปแล้ว ผมมาเปิดไอทีวีภาคใหม่ ที่ไม่ใช่พฤษภาทมิฬอีกแล้ว คนที่เซ็นสัญญาเปลี่ยนแปลง ก็ไม่ใช่ผม แต่เป็นสัญญาที่ทำโดยธนาคารไทยพาณิชย์

ตามข้อตกลงในสัญญา ผมต้องจ่ายผลประโยชน์ตอบแทนก็ชัดเจน ปีที่ 1 คือปี 2539 ผลประโยชน์ตอบแทน ปี 2544 จะเป็นปีที่ 7 ผมโดน 44% ปีที่แล้วโดน 35% ผมจ่าย 600 ล้านบาท ทั้งหมดขั้นต่ำจ่าย 25,000 ล้านบาท คุณว่าถ้าเป็นพฤษภาทมิฬจะเอาเงินที่ไหนมาจ่าย คุณคิดว่านี่คือสัญญาธุรกิจหรือเปล่า ถามว่าถ้าสัญญาไม่แก้ ผมจะซื้อหรือไม่ ผมไม่ซื้อหรอก และสิ่งที่ผมทำในวันนี้ผมปฏิบัติตามสัญญา และสิ่งที่ผมต้องการให้รัฐทำก็คือ ขอให้รัฐปฏิบัติตามสัญญา

ผู้จัดการ : ในระหว่างที่เกิดปัญหา คุณบุญคลีทำอะไร หรือแก้ปัญหาอย่างไร

บุญคลี : ในระหว่างที่เกิดเหตุการณ์วุ่นวาย ผมก็กลับมาคิด กลับมาทำงาน เพื่อทำความเข้าใจกับระบบกับกลไกของธุรกิจ

ผู้จัดการ : ถ้ามองในแง่ของธุรกิจแล้วมันถูกต้อง แต่บังเอิญว่าสินค้าตัวนี้มันเป็นสินค้า journalistic property ต้องจัดการให้ดี แม้สัญญาไม่ได้เขียนไว้ แต่ชินฯ ควรใช้วิธีการที่ละเอียดอ่อนกับสิ่งเหล่านี้

บุญคลี : ใช่ ผมเข้าใจอันนี้ เป็นพื้นที่ที่ผมไม่ได้เข้าไปดู แต่ถามว่าผมไม่รู้ ไม่ใช่ เพราะผมไม่มีปัญหาเลย ผมสรุปประเด็นทั้งหมด วันนี้มีเสียงเรียกร้อง 3 เรื่องตามรัฐธรรมนูญมาตรา 41 พูดถึงอิสรเสรีของสื่อสารมวลชน ผมไม่มีปัญหาที่จะทำตรงนั้น ผมยินดี และมอง เป็นเรื่องปกติ ประเด็นที่ 2 พูดกันมากตามรัฐธรรมนูญมาตรา 40 ว่าด้วยเรื่องคลื่นความถี่ สาธารณประโยชน์ แข่งขันเสรีเป็นธรรม ถ้าจะเอาตามนั้นก็ต้องแปลงสัญญาสัมปทานกันใหม่ เพราะเสรีแล้วเป็นธรรมหรือเปล่าก็ไม่เป็นธรรม และถามว่า สาธารณประโยชน์หรือเปล่า ก็ไม่รู้

ประเด็นที่ 3 ถ้าจะเอาตามเจตนารมณ์ของญาติวีรชน ผมว่า ก็ซื้อคืนไปเถอะ ในความเห็นของผมถ้าอยากให้เป็นของญาติวีรชน และเขาเรียกร้องให้ผมขาย ผมก็ขาย

ผู้จัดการ : สัญญามีระบุหรือไม่ ถ้าเกิดมีการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขข้อสัญญาในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง ดีลการซื้อขายจะมีการเปลี่ยน แปลง

บุญคลี : ไม่มีใครคุย เพราะมันคุยไม่ได้ ไม่มีใครกล้าสัญญา เช่น ถ้าเกิดไปคุยแล้วต้องไปเคลียร์เงินเขา ผมก็ไม่เอาเหมือนกัน จ่ายน้อยลง ถ้าไปคุยใหม่ ต้องไปคืนเงินเขาผมไม่เอา มันเป็นความเสี่ยง บนสมมติฐานที่ว่า สัญญาไม่เป็นธรรม

ผู้จัดการ : ชินฯ ใช้เงินซื้อหุ้นไอทีวีไปแล้ว 1,600 ล้านบาท แต่ถ้าเกิดเขาเปลี่ยนสัญญาใหม่ ขอแก้ไข แต่ใช้เงินไปเยอะที่เปลี่ยนแปลง หนี้อันเก่า ต้องเอาอันนี้ไปบวกเข้า

บุญคลี : วันนี้เป็นไอทีวีหน้าใหม่แล้ว ถามว่าถ้าผมทำตามสัญญาแบบเก่าตามเจตนารมณ์พฤษภาทมิฬ พอผ่านไปอีก 4 ปี ผมจะมีหนี้สิน 5,000 ล้านบาท มันก็ซ้ำรอยเดิม เพราะผลประโยชน์ตอบ แทนมันเพิ่มขึ้นตลอดเวลา ทางออกเดียวคือมันต้องเป็นไอทีวีแบบนี้แหละ

ผู้จัดการ : เท่าที่ดูธุรกิจมีแนวโน้มดีขึ้นหรือไม่

บุญคลี : วันนี้ละครปากกา หัวใจ กับไมโครโฟน เรตติ้งคนดูเพิ่มขึ้น แล้ว ช่องอื่นเป็นละครน้ำเน่า ถึงแม้สัญญาจะระบุให้ทำสาระ 70% และอีก 30% เป็นบันเทิง ผมก็เอา 30% มาใช้ มันถึงเป็นไอทีวีพันธุ์หนังไทยแบบนี้ ถ้าเป็นไอทีวีพันธุ์เก่า ภายใน 2 ปีหนี้สินก็ต้องเพิ่ม 2,000 ล้านบาท ทำไป 4 ปี หนี้เป็น 4,000 ล้านบาท เงินผมจ่ายไป 4,000 ล้านบาท ก็หาคนใหม่มารับไปทำต่อ แบกรับหนี้สินกันไป 6 รอบกว่าจะครบ 30 ปี

ผู้จัดการ : เวลานี้มีปัญหาเดียวคือ ภายในทีมข่าว

บุญคลี : ผมว่ามันเป็นปัญหารอง คือการไม่เป็นเอกภาพ แต่ปัญหาหลักคือทิศทางไอทีวีจะเอายังไง บอกผมมา แต่ขอความเห็นใจให้บอกเร็วหน่อย ไม่ใช่อีก 2 ปีค่อยมาบอก ทิศทางที่เราจะทุ่มเทอะไรไป และผมเองก็เตรียมจะเข้าตลาดหลักทรัพย์

ผู้จัดการ : ชินคอร์ปใช้เงินไปแล้วเท่าไร

บุญคลี : เราใส่เงิน 1,600 ล้านบาท แบงก์ใส่ไป 2,000 กว่าล้านบาท โดยเป็นในลักษณะของการแปลงหนี้สินเป็นทุน รวมกันทั้งหมด 4,000 ล้านบาท

ผู้จัดการ : ทำไมชินคอร์ปจึงค่อยๆ ซื้อหุ้นทีละล็อต สัญญาค่อยๆ ซื้อทีละล็อต

บุญคลี : มันต้องมีการลดทุนลง 2 ครั้ง หลังจากลดทุนก็เพิ่มทุน มันมีปัญหาเรื่องเสียงโหวตของผู้ถือหุ้น เราต้องยอมใส่ไปก่อนแล้วจึงลดทุน ไม่เช่นนั้น 10 กว่าเจ้า ก็คุมเสียงโหวตไม่ได้

ผู้จัดการ : ในทางปฏิบัติชินคอร์ปถือหุ้นเท่าไรแล้ว

บุญคลี : ชินคอร์ปถือหุ้นไปแล้ว 39% แบงก์ถือส่วนที่เหลือ รอให้เข้าตลาดหุ้น แบงก์ปล่อยให้ผมบริหาร คือให้บริหารเต็มที่ มันเป็นเรื่องธุรกิจ

ผู้จัดการ : ที่ผ่านมาการจัดการของชินคอร์ปดูเหมือนว่าการตัดสินใจ บางอย่างรุนแรงไปเหมือนกัน อย่างกรณีของคุณปีย์ มาลากุลฯ

บุญคลี : จริงๆ แล้ว คุณปีย์เขาไม่มีเวลา กล้อง 40 ตัว ใช้ 23 ตัว กล้องผมตัวละ 1 ล้านบาท เวลานี้อยู่ที่ไหนบ้าง ไปถ่ายทำอะไรบ้าง ผมก็ไม่รู้

ผู้จัดการ : เป็นปัญหาที่เกี่ยวกับความเห็นที่แตกแยกทางการเมืองด้วยหรือไม่

บุญคลี : มันเป็นคนละพันธุ์กัน คุณปีย์เป็นเจ้าของกิจการ ในขณะที่ผมเป็นผู้บริหารอาชีพ ผมอยู่ด้วยเหตุผล นี่คือความแตกต่างที่เห็นภาพชัด กู๋ไพบูลย์ (ไพบูลย์ ดำรงชัยธรรม แห่งแกรมมี่) กับผมก็ต่างกัน กู๋บอก กูไม่เอา กูไม่เอา เขาเป็นเจ้าของกิจการ

ผู้จัดการ : สถานการณ์ภายในขณะนี้ ของฝ่ายข่าวเป็นอย่างไรบ้าง

บุญคลี : ในกอง บ.ก.มันก็ดีขึ้น เวลานี้เราก็พยายามจัดโครงสร้างให้เข้าที่ ผมใช้เวลาคุยกับบรรณาธิการบริหารของหนังสือพิมพ์หลายฉบับ ก็ได้แนวคิดมา ทำให้เข้าใจมากขึ้น อยากจะจัดทุกอย่างให้มันอยู่ในกรอบ เวลานี้ผู้สื่อข่าวสายไหนทำข่าวอะไรไม่รู้ ไปทำข่าว ที่มีนักข่าวไอทีวี 3 คน มันไม่ไหว ผมยังไม่พูดถึงประสิทธิภาพของการผลิต เพราะถ้าพูดแล้วยิ่งไปกันใหญ่

ผมบอกวิสัยทัศน์ว่า ผมจะลงทุนคอมพิวเตอร์ เราเรียกว่า news server เป็นระบบดิจิตอล เวลาไปถ่ายภาพมา เรามาตัดต่อได้ทันทีโดยไม่ต้องไปคิวเทป ม้วนเทปเข้ามาเป็นดิจิไทซ์ กล้องทุกตัวจะเชื่อมเข้าไปในระบบได้หมด ซึ่งเราจะมี 12 จอคอมพิวเตอร์ สามารถเลือกข่าวได้หมดเลย ดึงสกู๊ปเก่าได้ในเวลาเดียวกัน วิธีการอย่างนี้ประสิทธิภาพในการผลิตก็จะเกิด ผมจะใช้เงินลงทุน 100 ล้านบาท ผมกำลังจ้าง fox news รอให้มันจบ มาวางระบบเหมือนกับคอมพิวเตอร์ เราซื้อมา ก็ต้องวางระบบงาน จ้างมาเป็นที่ปรึกษา คือ เวลาเราทำธุรกิจเราเป็นพาร์ตเนอร์ แลกเปลี่ยนกัน นี่คือสิ่งที่ผมฝันไว้

อย่างการออกข่าว ต่อไปเราคุยกันไว้เลยว่า จะใช้เวลาเท่าไร คุณต้องมาทำให้ตามที่กำหนด จะมาเพิ่มเติมอีกไม่ได้ ล็อกไว้หมดแล้ว ตามโปรแกรมทุกอย่าง จะมาเพิ่ม 2 นาทีก็ไม่ได้ จากนั้นเราก็จะทำให้เป็นระบบดิจิตอลทั้งหมด ข่าวทั้งหมดจะถูกดึงไป ที่เครื่องคอมพิวเตอร์แม่ข่ายอีกตัวหนึ่ง เพื่อเอาไปเผยแพร่ให้คนดูจากอินเทอร์เน็ต นั่นคือฝันของผม ซึ่งวันนี้เมืองไทยยังไม่มีใครทำแต่ผมอยากทำ ต่อไปบรรณาธิการบริหารจะนั่งดูได้จากหน้าจอคอมพิวเตอร์ เพราะมันเป็นระบบออนไลน์ ซึ่งเราต้องจัดระบบงานใหม่ มันเป็นการ reengineering ผมไม่ได้ยุ่งเรื่องของ content

ผู้จัดการ : ในเรื่องของงานข่าว มันแตกต่างจากสินค้าทั่วไปที่ไม่ได้ผลิตจากโรงงาน คนที่จะทำหน้าที่เป็นผู้อำนวยการข่าว ที่จะดูแลฝ่ายข่าวจริงๆ ควรจะเป็นคนที่มีประสบการณ์ตรง แต่ที่แล้วมา กลับเลือกให้คุณสรรค์ชัยไปทำ

บุญคลี : ปัญหานี้เป็นเรื่องที่ต้องแก้ ผมคิดว่าวันนี้ต้องสร้างให้เกิดความเชื่อถือ และต้อง communicate ให้เข้าใจ

ผู้จัดการ : จะจัดการตรงนี้อย่างไร

บุญคลี : ผมว่าต้องใช้เวลากับมัน และเราแสดงให้เห็นว่าสิ่งที่ผม พูดกับพวกเขาคือ หน้าที่หลักของผมคือต้องพัฒนาพวกคุณ ผมไม่มีความสามารถทำด้วยตัวเอง ผมต้องหาคนมาดู ผมเป็น global อยู่แล้ว อันไหนดี ไปดูงานพัฒนากัน ผมอยากให้ผู้สื่อข่าวของผมต้องพูดภาษาอังกฤษได้ มีความแตกต่าง ไม่ใช่เอามันอย่างเดียว ต้องลึกในเรื่องของเนื้อหาในเรื่องเศรษฐกิจ ผมต้องหาคนที่รู้จริง

ผู้จัดการ : จะหาคนที่รู้เรื่องและเข้าใจไอเดียได้อย่างไร

บุญคลี : ผมคิดว่าเราพอมี แต่อย่าไปหวังว่าจะได้ 100% อันนี้เป็น ความท้าทายของผม

ผู้จัดการ : ปัญหาในไอทีวีมันเป็นรายละเอียดที่แตกต่างไปจากประสบการณ์ที่คุณบุญคลีเคยทำมา

บุญคลี : ถูก แต่ถ้าดูประสบการณ์ของผม คนที่ประสบความสำเร็จ ในสายไหนมักจะไม่ประสบความสำเร็จในสายนั้น

ผู้จัดการ : ในวงการหนังสือพิมพ์และสื่อ การเปลี่ยนแปลงจากของ เดิมเป็นเรื่องยาก จะให้ดีที่สุดคือ หาตัวแทนที่เขาเชื่อถือและเปลี่ยน แปลงได้

บุญคลี : ผมหา ผมหาอยู่

ผู้จัดการ : แต่เดิมคุณบุญคลีไม่ได้สนใจในจุดนี้

บุญคลี : จริงๆ แล้ว แต่เดิมนั้นผมให้เวลากับไอทีวีน้อยมาก เป็นปัญหาอันหนึ่งที่มันมีช่องว่าง เพราะพอร์ตที่ผมดูอยู่เอไอเอส เวลาผมไม่มีให้เขา และอยู่ห่างไกล ถ้าเขาอยู่ตึกนี้ (อาคารชิน 1) ก็จะได้ใกล้ชิดขึ้น ฉะนั้นมันเป็นเรื่องการจัดการเหมือนกันที่เราไม่สามารถเข้าไปถ่ายทอดสิ่งเหล่านี้ให้กับพนักงานได้โดยตรง แต่ต้องผ่านไปยังผู้บริหารระดับรองลงไป ที่เขาจะต้องไปอธิบาย vision เหล่านี้อีกครั้งหนึ่ง ผมคิดว่าถ้าวุ่นวายมากนักหรือเบื่อมากก็ขายไป ผมไปทำอย่างอื่นกำไรมากกว่า นั่นคือการพูดในแบบของธุรกิจแต่ถ้าพูดถึงความท้าทายแล้ว ถ้าผมมีคนอีก 2-3 คนที่มีชื่อเสียง ในวงการแลกเปลี่ยนและใช้ผู้มีชื่อเสียงไปทำ ก็ทำได้ เพราะในเชิงบริหารผมไม่ได้ไปทำทุกอย่าง ผมมีผู้บริหารคนอื่นๆ ที่เขาทำอยู่

ผู้จัดการ : แต่ปัญหาที่ผ่านมาไม่ใช่เรื่องของการไม่รับ vision แต่เป็นเรื่อง ของการที่บอกว่าชินคอร์ปแทรกแซงการทำงานของฝ่ายข่าว

บุญคลี : ถามว่าผมรู้จักนักข่าวหรือไม่ ผมไม่เคยเจอ สิ่งที่ผมพูดคือวิชั่นเท่านั้น เพียงแต่ผมไม่ได้บอกเขาทั้งหมด แต่กำลังค่อยๆ หาวิธี ถามว่าชินคอร์ปแทรกแซงการทำงานของฝ่ายข่าวหรือเปล่า ก็เป็นธรรมดาของกองบรรณาธิการ สรรค์ชัย เตียวประเสริฐกุล (กรรมการผู้จัดการ) ถูกด่าเต็ม 2 หูทุกวัน เป็นธรรมดา แต่ต่างกันที่ดีกรี

ผู้จัดการ : การจัดการเกี่ยวกับสื่อมันต้องมีวิธีการจัดการที่ละเอียดอ่อน

บุญคลี : ในแง่ผม ไม่ได้จะไปจัดการกับเขา ผมให้วิชั่นกับ สรรค์ชัย ส่วนวิธีจะไปสู่ปลายทางนั้นก็ขึ้นอยู่กับสรรค์ชัย ผมไปทำเองไม่ได้ผมไม่มีเวลา แต่คนคนนี้จะทำต้องอยู่ในฝ่ายกองบรรณาธิการ ผมพยายามจะขีดเส้นว่าจะอยู่ตรงไหน ทำได้หรือไม่ คำว่าต้นทุนผม 400 ล้านบาทปีนี้ คุณจะมีคน 500 คน หรือ 10 คนก็ได้ ผมไม่ได้ไปกำหนดว่าจะต้องทำแบบนั้นแบบนี้ อยากให้เขาโตเป็นผู้ใหญ่ เพราะการวางตำแหน่งของสถานีไอทีวีเวลานี้ เป็นกลุ่มคนดูระดับบีบวก ค่อนข้างมีการศึกษา

ผู้จัดการ : ชินเองต้องเรียนรู้วิธีการ deal กับสื่อ

บุญคลี : ผมไม่อยากให้รู้สึกว่า เขาวิเศษมาก จนเหนือมนุษย์ธรรมดา องค์กรมันใหญ่มันต้องพอดีๆ มันเป็นธรรมชาติ ผมคิดว่าปัญหาเหล่านี้เป็นเรื่องของการจัดการ เราอยากให้เขาดีขึ้น ธุรกิจต้องเดินไปได้เพราะถ้ามันเจ๊งคุณก็อยู่ไม่ได้ ถ้ามีข้อเรียกร้องมาแบบนี้เราก็หาทางออกให้ ส่วนใครจะมาซื้อสื่อมวลชนองค์กรประชาชน ไม่ใช่ประเด็นซื้อไปแล้วจัดการได้หรือเปล่า ไม่ใช่ประเด็นของผมแล้ว ผมไม่รู้สึก ไม่มีความรู้สึกว่า ผมแพ้ชนะ

ผู้จัดการ : เป็นไปได้ไหม จะมีการทำดัชนี (index) เพื่อวัดความเชื่อถือของข่าวในแต่ละช่อง

บุญคลี : สิ่งที่ไอทีวีทำ คือ เรามีการสำรวจคนดูทุกเดือน ทีวีเป็นอะไรที่เปลี่ยนแปลงได้ตลอด ไอทีวีเป็นอิเล็กทรอนิกส์ เปลี่ยนทุกเดือน ไม่รู้จะทำอย่างไร ก็ต้องคลำกันไป คงเจอสักวัน ไม่เจอมันก็อยู่ไม่ได้ ในเชิงการบริหาร มันก็ชัดเจน ผมว่าอันนี้คือภาพใหญ่ มันเป็นตัวอย่างว่าถ้าสถานีนี้เป็นสาธารณชนได้ แต่ถ้าอยากจะให้เป็นอย่างที่ประชาชนต้องการก็ซื้อไป เดิมผมเปลี่ยนโลโก ถ้าผมตัดคำว่า ทีวีเสรีไป ผมถูกเหยียบตาย ผมพยายามเปลี่ยนภาพ จะหยุดก็ไม่ได้ วันนี้ทำธุรกิจ ผมต้องแบกรับไปเรื่อยๆ เพราะถ้าหยุด ธุรกิจเสียหาย

ผู้จัดการ : ปัญหาเหล่านี้เป็นสิ่งที่คุณบุญคลีไม่เคยคาดคิดมาก่อนเลยใช่หรือไม่

บุญคลี : ไม่เคยคิด ผมก็ดูตามทีโออาร์

ผู้จัดการ : ฝ่ายข่าวจะมีการเปลี่ยนแปลงคนเยอะหรือไม่

บุญคลี : ไม่เยอะ แต่มีคนที่ต้องเอาออกไป ไม่ไหว เพราะมีบางคนไม่ทำงาน คนต้องแอคทีฟมากกว่านี้ คนรับกันมาไม่รู้วุฒิอะไร ผู้ถือหุ้น 10 คน ก็ฝากกันมา คนกันตนา คนเนชั่น

ผู้จัดการ : คนที่ปรับออกจะเป็นอย่างไร

บุญคลี : เราต้องเปลี่ยน คุณต้องหาพันธุ์ใหม่ ผมเองพูดมากไม่ได้ พูดแล้วผมก็กลายเป็นผู้ร้ายอีก ทำอย่างไรจะมีนักข่าวเก่งด้วย สวยด้วย เวลานี้ผมแก้ปัญหาโดยใช้วิธีเวียนกันเป็นบรรณาธิการข่าว หน้าหนึ่ง ผมว่ามันต้องให้โอกาสทุกคนอยากออกหน้าจอ และก็มีบางคนที่ทำงานไม่กี่เดือนได้อ่านข่าว แต่ผมยังไม่ได้ไปทำอะไร ผมเห็นปัญหา และเข้าใจดีแล้ว และจะจัดการยังไง เวลาเราทำธุรกิจ เราก็เป็นพาร์ตเนอร์ แลกเปลี่ยนกัน สิ่งที่ผมฝันไว้ ใครทำงานดีก็ได้รางวัล ไปอยู่ซีเอ็นเอ็น 6 เดือน หรือซีเอ็นเอ็นมาอยู่กับผม 6 เดือน มันต้องไปเรื่อยๆ อย่าไปใจร้อน พัฒนาไป จริงๆ ผมไม่รู้ ถ้าทุกอย่างเงียบลง ผมว่าเขาอาจจะเข้าใจผมมากขึ้น วันนี้ไปนั่งคุยกัน เจอหน้ากันมันก็รู้สึกไม่ดีไปแล้วอย่าง ทศท. ผมเห็นใบปลิว จนเป็นเรื่องปกติ สักพักหนึ่งก็เบื่อ ถ้าวันหนึ่งทำแล้วมันเจ๊งอยู่ไม่ได้ก็พังกันหมด เลิกกันหมด ถ้าเชื่อกันและเห็นวิชั่นอย่างนี้ วันนี้ผมไป global ไปอะไรได้ ไอทีวีก็สบาย

ผู้จัดการ : ตาม projection ต้องกำไรภายในกี่ปี

บุญคลี : 2 ปี ผมต้องเข้าตลาดหุ้น แรงกดดันสูงนะ เพราะผมต้องรับผิดชอบต่อผู้ถือหุ้นตรงนี้สูง เข้าตลาดหุ้นมันบีบหัวใจ ถ้าหุ้นเหลือ 3 บาท ผมก็แย่

ผู้จัดการ : รวมถึงการหา strategic พาร์ตเนอร์ด้วยหรือเปล่า

บุญคลี : ผมยอมรับว่า จะหาฝรั่งที่ไหนมาซื้อไอทีวีมันยาก ถ้าผม ทำแล้วหุ้นขึ้นผมก็ happy

ผู้จัดการ : บังเอิญมีชื่อ ดร.ทักษิณ ชินวัตร อยู่มันยิ่งเป็นปัญหา

บุญคลี : ยอมรับ แต่ไม่มีปัญหา

ผู้จัดการ : ปัญหาอยู่ตรงไหน

บุญคลี : ผมยอมรับจุดหนึ่ง แต่ถ้าดูภาพอย่างเท่าเทียมกันเราต้อง ให้ความเป็นธรรม ไม่อย่างนั้นธุรกิจทำไม่ได้

ผู้จัดการ : ถือว่าเป็นบทเรียนบทใหม่เพิ่มเติมจากการเป็น CEO ที่ทำมาหรือไม่

บุญคลี : ผมว่า ไม่เป็นไร ผมไม่เดือดร้อน ผมไม่ได้ไปชี้แจงในสภา เอาสัญญาไปดูก็ได้ ถามว่าแบงก์ผิดหรือไม่ เขาก็ไม่ผิด เพราะเขาต้องการแก้ NPL ผมได้อะไรเยอะมาก ผมอ่านหนังสือไม่ทัน ผม ก็ใช้การพูดคุย และเป็นวิธีเรียนรู้อย่างรวดเร็ว ผมขอบคุณหลายคนที่หวังดี คุยให้ผมเข้าใจ แลกเปลี่ยนความคิดเห็น เร็วไปเราเข้าใจ ถามว่า สนุกมั้ย สนุก ผมก็อยากทำนะสถานีโทรทัศน์ แต่มันไม่มีทางที่ทุกคนจะดีหมด แล้วผมอยู่สบาย ชีวิตจริงถ้าอย่างนั้นมันก็รวยกันหมดทั่วประเทศไทย

ผู้จัดการ : ในทางธุรกิจ เรื่องผลประโยชน์ตอบแทนเป็นภาระที่หนักหรือไม่

บุญคลี : หนัก แต่ถามว่าพอทำได้หรือไม่ พอทำได้ แต่ว่าต้องเป็นไอทีวีคนละพันธุ์ ไอทีวีพันธุ์เก่า ทดลองมาแล้ว 4 ปี ขาดทุนมาตลอด

ผู้จัดการ : คิดว่าในช่วงเวลา 3 ปีจะใช้เงินเท่าไร

บุญคลี : รวมๆ แล้วใช้เงินราวๆ 3,000 ล้านบาท ขาดทุน 400-500 ล้านบาท ถ้ารวมแล้วก็ราวๆ นั้น

ผู้จัดการ : รายได้เข้ามา

บุญคลี : ถ้าผมทำดีๆ ผมกำไรเยอะ ไม่ถึง 3 ปี เรียกว่าลดขนาดของธุรกิจลง แต่เป็นการมองที่ผมไม่ได้ไปมองความเสี่ยงในเรื่องปัญหาที่เกิดขึ้นเหล่านี้เลย

ผู้จัดการ : มันมีเหตุการณ์ตามมาที่ชินคอร์ปคาดไม่ถึง

บุญคลี : มีคนถามว่า ถ้าเป็นอย่างนี้คุณบุญคลีจะซื้อมั้ย ผมไม่ซื้อหรอก เพราะถ้าคุณรู้จักผมดี ผมไม่ใช่นักกิจกรรม

ผู้จัดการ : กรณีไอทีวี คุณบุญคลีประเมินอย่างไรตั้งแต่แรก

บุญคลี : ผมคิดว่า ควรจะทำ มันเหมือนกรณีเอโอแอลควบกิจการ กับไทม์วอร์เนอร์ เรามองเห็น synergy ชัด เรามาไม่ผิดหรอก แต่ที่ผิดคือ ผมคาดการณ์ต่ำไป เจตนารมณ์เหล่านั้น นี่คือข้อเท็จจริง ผมทำอะไรผิดสัญญา

ผู้จัดการ : คุณบุญคลีมองยุทธศาสตร์ว่า สถานีโทรทัศน์ไอทีวีน่าจะมาสนับสนุนกลุ่มคนดูที่ถือโทรศัพท์มือถือ

บุญคลี : คล้ายๆ กัน สถานีข่าวของผมไม่ใช่ข่าวสด ไทยรัฐ ผมอยู่แถวๆ กรุงเทพธุรกิจ ผู้จัดการ อันนี้เป็นวิชั่นของผม ให้มัน synergy กัน เพราะถ้าเราจะไป mass ต้องใช้เงินมโหฬาร แต่ถ้าเราเลือกกลุ่มคนดู เราจะใช้เงินน้อย เสียงน้อย แต่ได้กลุ่มคนดูเฉพาะเจาะจง

ถ้าเปรียบเป็นรถยนต์ ผมพยายามจะเปรียบเทียบให้เห็นว่า เราอยากเป็นรถโฟล์ก มีทั้งรถตู้ รถเต่า ไม่ใช่โตโยต้า ฉะนั้นความ เชื่อต้องมี เป้าหมายของผมชัดเจน เรารู้ว่า segment positioning เราอายุเท่าไร กำลังซื้อเท่าไร ขนาดของตลาดโฆษณาเท่าไร ถ้า positioning แคบลงมา ตลาดเล็ก ปีนี้ 1,250 ล้านบาท

ผู้จัดการ : เรื่องของการเข้าตลาดหลักทรัพย์

บุญคลี : จัดโปรแกรมแล้ว ถ้าตำแหน่งของสถานีโทรทัศน์ดี เราเป็นบริษัทมหาชนอยู่แล้ว เราต้องเข้าตลาดโดยเร็วที่สุด ทางอนุกรรม การเขาก็ตามเราตลอด ผมก็บอกเตรียมตัวอยู่ ผมต้องเข้าในปีนี้

ผู้จัดการ : ได้อะไรจากการเรียนรู้การทำงานของสื่อ

บุญคลี : ผมรู้จักธุรกิจสื่อมากขึ้น เข้าใจวิธีการทำงาน รู้จักนักข่าว มากขึ้น รู้จักอุตสาหกรรมนี้มากขึ้น ถามว่าอุตสาหกรรมนี้น่าสนใจหรือไม่ มันก็น่าสนใจ แต่ไม่ใช่ mission ผมที่จะต้องเข้าไปอยู่ตรงนั้นนานๆ ผมบริหารภาพใหญ่ ผมเข้าไปสักพักหนึ่งผมก็ต้อง ออกมา หลายๆ อย่างลงตัวแล้ว ผมก็ไปที่อื่น เอาล่ะ ผมก็ได้ประสบการณ์ พูดคุยอะไรจะได้เข้าใจ ช่วงธันวาคม และมกราคม เข้าใจตรงนี้มาก และเป็นแนวคิดที่ผมคิดขึ้นมาเองบางส่วน เช่น กรณีโครงสร้าง 10% ไม่เวิร์ค น่าจะแก้โครงสร้างผู้ถือหุ้น นี่คือ แนวคิดทางด้านโครงสร้างของผู้ถือหุ้น แยกโครงสร้างผู้ถือหุ้นทางธุรกิจ ไม่ให้มีความขัดแย้ง เราก็เลยตั้งเป็นตัวกลาง editorial board ที่จะเป็นตัวกลางในการเข้ามาดู

ผู้จัดการ : ตัวบุคคลที่จะมารับหน้าที่ตรงนี้เป็นใคร

บุญคลี : เท่าที่คุยกับโสภณ สุภาพงษ์ ไปแลกเปลี่ยน concept วิธีการได้หรือไม่ เอากรอบทีโออาร์ก่อน เขาไม่อยากยุ่งเกี่ยวการบริหาร ตรงนั้นผมไม่อยากลึกลงไป เอาขั้นแรกก่อน วัดอิสรเสรี วัดความเป็นกลาง ส่วนทิศทางมันจะค่อยๆ ไป