Sony หาทางกลับขึ้นสู่ยอดเขา

Sony หาทางกลับขึ้นสู่ยอดเขา

นิตยสารผู้จัดการ 360 องศา( สิงหาคม 2552)

กลับสู่หน้าหลัก

ความพยายามครั้งใหม่ของ Howard Stringer กับทีมบริหารเลือดใหม่ของเขาจะสามารถทวงความเป็นหนึ่งกลับคืนสู่ยักษ์ใหญ่อิเล็กทรอนิกส์ของญี่ปุ่นได้สำเร็จหรือไม่

Howard Stringer ไม่เคยคิดจะอยู่ญี่ปุ่นนานนัก เมื่อเขาขึ้นเป็นประธานและ CEO คนใหม่ของ Sony ในปี 2005 เขาจึงไม่เคยคิดจะเช่าหรือซื้อบ้านในกรุงโตเกียว และเลือกที่จะพักอยู่ที่ห้องสวีทของโรงแรมใกล้กับสำนักงานใหญ่ Sony ในโตเกียวแทน เขาวางแผนไว้ว่า หลังขึ้นกุมบังเหียนยักษ์ใหญ่อิเล็กทรอนิกส์ของญี่ปุ่นแห่งนี้แล้ว เขาจะปักหลักที่นิวยอร์ก บ้านหลังที่สองของเขาที่ซึ่ง Stringer วัย 67 ใช้ชีวิตอยู่มานาน 40 ปี โดยจะบินกลับบ้านที่อังกฤษ ที่ซึ่งใครๆ เรียกเขาว่า ท่าน Sir Howard ทุกวันสุดสัปดาห์ อันมีภรรยาและลูกๆ 2 คนของเขารออยู่ที่บ้านซึ่งตั้งอยู่นอกกรุงลอนดอน เขาตั้งใจจะแบ่งเวลาเพียงครึ่งเดียวเท่านั้นให้กับโตเกียว ที่ซึ่งทุกคนเรียกเขาว่า "ท่านประธาน Stringer"

แต่ Stringer กลับต้องแกร่วอยู่ที่ญี่ปุ่นนานผิดคาด วิกฤติของ Sony ถูกซ้ำเติมด้วยวิกฤติเศรษฐกิจโลกซึ่งส่งผลกระทบอย่างหนักต่อญี่ปุ่น ทำให้ "ท่านประธาน" ต้องอยู่ที่ญี่ปุ่นนานถึง 11 สัปดาห์ติดต่อกันในช่วง 14 สัปดาห์แรกของปีนี้ (สาเหตุส่วนหนึ่งเป็นเพราะเขาป่วยถึงขนาดต้องเข้าโรงพยาบาลที่ญี่ปุ่นด้วย) อย่างไรก็ตาม Stringer บอกว่า เหตุผลที่ทำให้เขาต้องอยู่ที่นี่เป็นเพราะขณะนี้เขามีแผนที่ชัดเจน ซึ่งอาจเป็นแผนสุดท้ายของเขา ที่จะสร้าง Sony ขึ้นใหม่ ด้วยการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร ถ่ายเลือดใหม่ในระดับผู้บริหารและหาวิธีใหม่ๆ ที่จะใช้ประโยชน์สูงสุดจากผลิตภัณฑ์ไฮเทคและเนื้อหาทั้งหมดซึ่ง Sony มีอยู่อย่าง อุดมสมบูรณ์ที่สำคัญคือ นี่อาจเป็นโอกาสสุดท้ายของ Stringer ที่จะสามารถฉุดดึงยักษ์ใหญ่อิเล็กทรอนิกส์ของญี่ปุ่นแห่งนี้ให้กลับขึ้นไปสู่ยอดเขาอีกครั้ง

แม้ข่าวที่ Sony ตกจากบัลลังก์อันดับหนึ่งในธุรกิจหลายอย่างที่เคยครองความเป็นหนึ่ง อย่างเช่นการถูก Apple ชิงตำแหน่ง หมายเลขหนึ่งในตลาดเครื่องเล่นเพลงพกพา และถูก Microsoft กับ Nintendo แย่งส่วนแบ่งตลาดเครื่องเล่นเกมไป จะกลายเป็นข่าวเก่าไปแล้ว แต่ Sony ก็ยังคงถูกคู่แข่งหน้าใหม่ๆ คอยกัดแทะ เนื้อหนังอย่างไม่หยุดหย่อน ในเวลาเพียงแค่ 2 ปี บริษัทเกิดใหม่อย่าง Pure Digital (ขณะนี้เป็นของ Cisco) สามารถแย่งส่วนแบ่ง ตลาดกล้องถ่ายวิดีโอไปได้ถึง 17% ด้วยการออกกล้อง Flip กล้อง ถ่ายวิดีโอพกพาขนาดเล็กที่ใช้งานง่าย ครั้นเมื่อ Sony เปิดตัวเครื่องอ่านหนังสืออิเล็กทรอนิกส์ที่เรียกว่า e-reader ก่อนใครตั้งแต่ปี 2006 แต่กลับถูกเว็บขายหนังสืออย่าง Amazon ซึ่งส่งเครื่องอ่านหนังสือที่พัฒนาขึ้นเองออกมาทีหลังถึง 2 ปี แย่งตลาดไปได้ เพราะชนะใจผู้บริโภคแถมยังได้รับเสียงชื่นชมสรรเสริญอย่างกว้างขวาง เพราะมีคุณสมบัติที่ Sony Reader ไม่มี นั่นคือการที่สามารถดาวน์โหลดหนังสือ หนังสือพิมพ์และนิตยสารจากอินเทอร์เน็ตได้แบบไร้สาย

ผู้ร้ายที่ถูกกล่าวโทษแทบทุกครั้งสำหรับความล้มเหลวที่ผ่านมาของ Sony คือการที่ Sony ยังคงยึดติดอยู่ในกรอบวิธีคิดแบบดั้งเดิม คือการที่ยังคงเน้นสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่ดีเยี่ยมในระบบอนาล็อกมากเกินไป ในขณะที่โลกกำลังเปลี่ยนไปเป็นดิจิตอลมากขึ้นเรื่อยๆ แม้ว่า Stringer จะเริ่มผลักดันการเปลี่ยนแปลงใน Sony นับตั้งแต่วันแรกที่เขาขึ้นกุมบังเหียนยักษ์ใหญ่แห่งนี้ แต่เขาก็ยอมรับว่า ทำอะไรไม่ได้มาก เพราะติดขัดที่วัฒนธรรมการบริหารของญี่ปุ่น และการตัดสินใจที่ผิดพลาดหลาย อย่างในอดีตของ Sony ที่ยังคงตามมาหลอกหลอน

ต้องรอจนเกิดวิกฤติการเงินโลกซึ่งกระทบต่อญี่ปุ่นอย่างรุนแรงแล้วเท่านั้น จึงทำให้ Stringer สามารถตกลงใจอย่างเด็ดขาดว่า หมดเวลาของความใจดีแล้ว หลังจากปีที่แล้ว Sony เปลี่ยนจากหน้ามือเป็นหลังมือ จากที่เคยสร้างผลกำไรสูงสุดทำลายสถิติ กลายเป็นขาดทุนถึง 1,000 ล้านดอลลาร์ จากยอดรายได้ 79,000 ล้านดอลลาร์ กระแสเงินสดลดฮวบจาก 5,000 ล้านดอลลาร์ กลายเป็นติดลบ 3,000 ล้านดอลลาร์นับเป็นการขาดทุนครั้งแรกของ Sony ในรอบ 10 ปี แม้ว่าสาเหตุส่วนหนึ่งต้องโทษสภาพเศรษฐกิจ และค่าเงินเยนที่แข็งค่าขึ้น แต่อีกส่วนหนึ่งเป็นปัญหาของ Sony ทำให้แม้แต่ธุรกิจหลักของ Sony คือทีวีก็ยังติดตัวแดง ทั้งๆ ที่Bravia ทีวีรุ่นใหม่ของ Sony ขายดีกว่าคู่แข่งอย่าง Samsung แต่มีปัญหาต้นทุนการผลิตสูง และความผิดพลาดในการตั้งราคาขายปลีก

ในการประชุมผู้บริหารภายในเมื่อเดือนตุลาคมปีที่แล้ว Stringer ประกาศชัดเจนว่า จะนำการปฏิรูปแบบแข็งกร้าวในสไตล์ ตะวันตกมาใช้กับ Sony เมื่อเขากล่าวเป็นเชิงเปรียบเทียบว่า ในเวลาที่เรือเผชิญคลื่นลมแรง กัปตันจะเป็นห่วงลูกเรือ แต่ถ้าหากเรือชนภูเขาน้ำแข็งเหมือนกับเรือ Titanic กัปตันจะต้องห่วงเรือก่อน จากนั้นในเดือนกุมภาพันธ์ หลังจาก Stringer ตกลงต่อสัญญาบริหาร Sony อีก 3 ปี เขาก็เริ่มลงดาบฝ่ายบริหาร Stinger ยึดตำแหน่งประธานคณะกรรมการบริหารจาก Ryoji Chubachi วัย 61 ซึ่งเหลือหน้าที่เพียงดูแลกลุ่มสินค้าอิเล็กทรอนิกส์เท่านั้น และปรับองค์กรใหม่โดยแบ่งธุรกิจหลักของบริษัทออกเป็น 2 กลุ่ม พร้อมทั้งจัดแจงเลื่อนตำแหน่งให้แก่ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นที่พูดภาษาอังกฤษได้คล่องแคล่ว 4 คน ซึ่งมีอายุในวัย 40 และ 50 ปลาย อัน นับว่าเป็นผู้บริหารที่หนุ่มมากตามมาตรฐานของญี่ปุ่น

ผู้บริหารเลือดใหม่ทั้งสี่ของ Stringer ได้แก่ Hiroshi Yoshioka อายุ 56 ปี มากที่สุดใน 4 คน เลื่อนจากหัวหน้าฝ่ายทีวีและฝ่ายแก้ปัญหาองค์กร มาดูแลกลุ่มผลิตภัณฑ์ consumer product มูลค่า 50,000 ล้านดอลลาร์ ซึ่งรับผิดชอบสินค้าอย่างทีวี สเตอริโอ เครื่องเล่นดีวีดี เครื่องเล่นวิดีโอคมชัดสูง Blu-ray และกล้องวิดีโอพกพา camcorder

คนต่อมา Kazuo "Kaz" Hirai อายุ 48 ปี ซึ่งเชี่ยวชาญด้านการตลาดและเคยดูแลธุรกิจเกมของ Sony ถูกเลื่อนขึ้นมาดูแลกลุ่มผลิตภัณฑ์เกี่ยวกับเครือข่ายและผลิตภัณฑ์ด้านบริการทั้งหมด ซึ่งมีสินค้าสำคัญอย่างเครื่องเล่นเกม PlayStations เครื่องคอมพิวเตอร์ Vaio และเครื่องเล่นเพลง Walkman และยังมีหน้าที่สำคัญในการสร้างสรรค์บริการใหม่ๆ ในด้านดิจิตอล ด้วย โดยการนำฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ที่ Sony มีอยู่ทั้งหมดมาผสมผสานเชื่อมโยงกัน เพื่อให้เกิดเป็นผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ

Kunai Suzuki อาย 48 ปี เป็นผู้ช่วย Hirai จะดูแล Vaio โดยเฉพาะ รวมทั้งมี หน้าที่คิดค้นพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ในด้านเครือข่ายด้วย ส่วนคนสุดท้ายคือ Yoshihisa "Bob" Ishida วัย 49 นักวางแผนมือฉมังของ Sony มีหน้าที่ฟื้นธุรกิจจอทีวีของ Sony

Stringer ขนานนามทีมบริหารเลือดใหม่ว่า "4 ทหารเสือ" นอกจากนี้ Stringer ยังเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการบริหาร โดยรวมศูนย์ฝ่ายต่างๆ เช่น ฝ่ายผลิตและฝ่ายจัดซื้อ และตั้งตำแหน่งบริหารตำแหน่งใหม่ "หัวหน้าเจ้าหน้าที่บริหารด้านการเปลี่ยนแปลงบริษัท" โดยดึง George Bailey จาก IBM มารับตำแหน่งนี้ เป็นคนแรก ส่วนธุรกิจอื่นๆ ที่สำคัญรองลงมาของ Sony อย่างภาพยนตร์ เพลง และบริการทางการเงินยังคงขึ้นตรงกับ Stringer

จุดประสงค์ของ Stringer ในการเขย่าโครงสร้างองค์กรของ Sony ในครั้งนี้ก็คือ เพื่อทำให้ Sony กลับมามีผลกำไรที่ยั่งยืน ปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรให้ประสานกันมากขึ้น และเพิ่มความคล่องตัว เพื่อให้สามารถต่อสู้กับคู่แข่งรายใหม่ๆ ได้ แต่การพยายามจะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทยักษ์ใหญ่ที่เปรียบประดุจสัญลักษณ์หนึ่งของญี่ปุ่นแห่งนี้ ยังยากยิ่งกว่าการแก้ปัญหาธุรกิจของ Sony ที่กำลังเพลี่ยงพล้ำในอุตสาหกรรมสินค้าอิเล็กทรอนิกส์หลายเท่า

สื่อไม่ปลื้มกับการพยายามผ่าตัด Sony ของ Stringer โดยวิจารณ์ว่าเป็นเพียงการดิ้นรนของคนที่จนตรอกและหมดหวังเท่านั้น อย่างไรก็ตาม นักลงทุนกลับขานรับ แม้ว่าราคาหุ้นของ Sony ในขณะนี้จะยังห่างไกลจากราคาที่เคยพุ่งสูงสุดในช่วงกลางปี 2007 แต่ในช่วง 6 เดือนมานี้ ราคาหุ้นของ Sony ขึ้นมาแล้ว 25% ซึ่งดีกว่าดัชนี Nikkei และ S&P 500 ด้วยซ้ำไป

การพยายามจะกดปุ่ม reboot Sony ใหม่ ยังรวมไปถึงการที่ Sony ประกาศจะตัดรายจ่ายครั้งใหม่ 3,000 ล้านดอลลาร์

รวมถึงการปิดโรงงานหลายแห่งและลอยแพ พนักงาน 16,000 คน จากทั้งหมด 185,000 คน และการที่ Stringer เตือนว่า บริษัท "ใจดีเกินไป" กับ supplier แต่ต่อไปนี้ Sony จะเล่นบทโหด และจะลดจำนวน supplier ลงจาก 2,500 ราย เหลือเพียง 1,200 ราย ขึ้นอยู่กับว่าใครจะให้ผลประโยชน์แก่ Sony ได้ดีกว่า

อย่างไรก็ตาม Stringer ย้ำด้วยว่า Sony คงไม่แค่ลดค่าใช้จ่ายเพียงอย่างเดียว สำหรับการที่จะทวงความเป็นหนึ่งกลับคืนมา เมื่อครั้งที่ Stringer บริหารสถานีโทรทัศน์ CBS ของสหรัฐฯ ในช่วงทศวรรษ 1990 เขา เคยสร้างความฮือฮาด้วยการลอยแพพนักงานอย่างชนิดที่ไม่เคยพบเห็นกันมาก่อน ครั้งนั้น เขาย้ำว่า CBS จะไม่แค่ลดพนักงานเพียงอย่างเดียว แต่จะต้องผลิตรายการใหม่ๆ ที่มีคุณภาพดีกว่าเดิมด้วย จึงจะสามารถหลุดพ้นจากปัญหาที่รุมเร้าอยู่ได้ ทำให้เกิดรายการใหม่ๆ ใน CBS อย่างรายการข่าวเช้าที่ซื้อตัว David Letterman มาจาก NBC

ความจริง Stringer ยอมรับว่า เขารู้สึก "กลัวนิดหน่อย" ที่พบว่า ปัญหาธุรกิจและปัญหาวัฒนธรรมองค์กรที่ Sony กำลังเผชิญ เหมือนเป็นเงาสะท้อนของปัญหาที่ 3 สถานีโทรทัศน์ยักษ์ใหญ่ของสหรัฐฯ เคยเผชิญมาก่อน ครั้งนั้น Stringer ได้เลื่อนตำแหน่งจากการดูแล CBS News เพียงแผนกเดียว ก้าวขึ้นเป็นผู้บริหารเครือข่ายสถานี CBS ทั้งหมด หลังจากที่เขาเตือนอย่างแม่นยำว่า การเกิดขึ้นของเคเบิลทีวีรายเล็กๆ ซึ่งทำให้กลุ่มคนดูแตกออกเป็นกลุ่มย่อยๆ จะส่งผลกระทบต่อสถานีโทรทัศน์อย่างแน่นอน ขณะนี้ Stringer ผู้เรียนจบประวัติศาสตร์จาก Oxford กำลังมองเห็นประวัติศาสตร์กำลังจะซ้ำรอย

เช่นเดียวกับที่ CBS, ABC และ NBC 3 สถานีโทรทัศน์ยักษ์ใหญ่ของสหรัฐฯ ที่ต้องเผชิญกับการท้าทายจากช่องเคเบิลทีวีรายเล็กๆ เมื่อหลายสิบปีก่อน มาถึงขณะนี้ Sony ก็กำลังต้องต่อสู้กับคู่แข่งรายเล็กๆ ที่มีความชัดเจนกว่า และมีโมเดลธุรกิจใหม่ที่แคบกว่า เมื่อ Sony ออกเครื่องเล่นเกม PlayStation 3 ในปี 2006 ด้วยความสามารถที่ครบครันทุกอย่างสำหรับอนาคต รวม ถึงการมีเครื่องเล่น Blu-ray ในตัว แต่ด้วยราคาที่แพงเกินไป และคุณสมบัติที่ยังน้อยกว่าความคาดหวังของผู้บริโภค กลายเป็นการเปิดโอกาสให้ Nintendo ส่งเครื่องเล่นเกม Wii ซึ่งสร้างสรรค์กว่า ออกมาตีตลาด และสามารถชิงเค้กตลาดเกมไปได้ชิ้นโต จากที่เคยมีรายได้เพียง 1 ใน 5 ของ Sony บัดนี้มูลค่าตามราคาตลาดของบริษัท Nintendo สูงถึง 38,000 ล้านดอลลาร์ หรือมากกว่า Sony ซึ่งมีมูลค่าตลาดเพียง 27,000 ดอลลาร์ถึง 40%

Sony Reader เป็นอีกตัวอย่างหนึ่งที่ปัญหาวัฒนธรรมองค์กร และโครงสร้างภายในของ Sony กลับทำให้ Sony พลาดโอกาสทางธุรกิจไป วิศวกรของฝ่ายผลิตภัณฑ์เครื่องเสียงของ Sony พัฒนาเครื่องอ่านหนังสืออิเล็กทรอนิกส์ขึ้นโดยบังเอิญ ในขณะที่กำลังพยายามฟื้นแบรนด์ Walkman ซึ่งเพลี่ยงพล้ำให้แก่ iPod Stringer ซึ่งเป็นนักสะสมหนังสือหายากตัวยง สนับสนุนการพัฒนาเครื่องอ่านหนังสืออย่างเต็มที่ แต่เมื่อ Sony Reader รุ่นแรกๆ มียอดขายแป้กในญี่ปุ่น ทำให้โครงการพัฒนา Sony Reader ต้องพับฐานไป ทั้งๆ ที่ยอดขายเครื่องดังกล่าวส่วนใหญ่ 2 ใน 3 มาจากตลาดต่างประเทศไม่ใช่ตลาดญี่ปุ่น Stringer โทษตัวเองที่ไม่ผลักดัน Reader ให้มากกว่านี้ แต่เขาประกาศจะต้องตามให้ทันด้วย Reader รุ่นใหม่ที่มี wirless แต่ข่าวดีสำหรับ Stringer ก็คือ ที่ Sony ไม่เคยขาดแคลน นวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ Sony ยังคงทุ่มงบ 5,000 ล้านดอลลาร์ทุกปีกับการวิจัยและพัฒนา Sony มีทุกอย่างอยู่ในมือ ไม่ว่าจะเป็นกล้องถ่ายภาพแบบ panorama รุ่นใหม่ จนถึงจอทีวี แบบ organic liquid-crystal ซึ่งพร้อมจะเป็นสินค้ายอดฮิตในทันที หาก Sony คิดวิธีที่จะผลิตมันให้มีราคาถูกลงกว่ารุ่นหน้าจอ 11 นิ้ว ซึ่ง Sony ขายอยู่ในราคาแพงกว่า 2,000 ดอลลาร์ได้ Sony ยังมีทีวีรุ่นใหม่ eco-Bravia ที่จะปิดสวิตช์เองเมื่อไม่มีคนอยู่ในห้องมี Webbie กล้องรุ่นใหม่ซึ่งเป็นผลจากการที่ Sony เริ่มเรียนรู้ว่า ลูกค้าชอบถ่ายรูปหรือวิดีโอด้วยโทรศัพท์มือถือเพราะสะดวก แม้ว่าคุณภาพของภาพที่ได้จะด้อยลงก็ตาม Sony ยังมีแผนจะขยายตลาดเข้าไปในตลาดสินค้ามืออาชีพอย่างเช่น เครื่องฉายภาพยนตร์ระบบดิจิตอล และมีแผนจะเปิดตลาดใหม่อย่างการผลิตแบตเตอรี่รถยนต์และอุปกรณ์ถ่ายภาพทางการแพทย์

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ Stringer ต้องการจริงๆ กลับเป็นผลิตภัณฑ์ที่ Sony ยังไม่มี นั่นคือซอฟต์แวร์ที่จะนำพลังของอินเทอร์เน็ตมาใช้ บริการที่สามารถจะเชื่อมเนื้อหาและผลิตภัณฑ์ต่างๆ ที่ Sony มีอยู่อย่างอุดมสมบูรณ์เข้าด้วยกัน เพื่อสร้างประสบการณ์แบบมัลติมีเดียให้แก่ลูกค้า

Sony เชื่อว่าตัวเองได้เปรียบคู่แข่ง 2 ข้อใหญ่ๆ ข้อแรก ผลิตภัณฑ์ของ Sony ยึดครองห้องนั่งเล่นในบ้านของผู้บริโภคอยู่แล้ว ข้อสอง Sony มีต้นแบบสำหรับธุรกิจใหม่บนอินเทอร์เน็ตแล้ว PlayStation Network เป็นบริการออนไลน์บนอินเทอร์เน็ตที่ควบคู่ ไปกับธุรกิจเกมของ Sony ซึ่งมีผู้ใช้ 23 ล้านคน บริการนี้ยังขายรายการทีวีและภาพยนตร์ เพลงและเกมในตลาดสหรัฐฯ อีกด้วย

ปีที่แล้ว Sony ออกบริการออนไลน์ชื่อ Life With PlayStation ให้บริการข่าว news feeds พยากรณ์อากาศและ camera feeds จากทั่วโลก นอกจากนี้ยังออกบริการออนไลน์ที่เรียกว่า PlayStation Home เป็นโลกเสมือนจริงบนอินเทอร์เน็ตสำหรับสร้างชุมชนออนไลน์ในหมู่ผู้เล่นเกมของ Sony

Stringer ให้ความสำคัญกับการพัฒนาซอฟต์แวร์ซึ่งรวมถึง PlayStation Network อย่างมาก จนตั้งตำแหน่งหัวหน้าฝ่ายพัฒนา ซอฟต์แวร์ขึ้นเป็นตำแหน่งใหม่ และดึง Tim Schaaff จาก Apple มารับตำแหน่งนี้เป็นคนแรก แผนกนี้ขึ้นตรงต่อแผนกใหม่ของ Hirai 1 ใน 4 ทหารเสือของ Stringer มีหน้าที่สำคัญคือสร้างซอฟต์แวร์ ใหม่ๆ ของ Sony ให้ยอดเยี่ยมเทียบเท่ากับผลิตภัณฑ์ hardware ของ Sony Stringer ชอบเตือนทีมงานของเขาอยู่เนืองๆ ว่า Sony จะสูญเสียตำแหน่งที่หนึ่งในสินค้าอิเล็กทรอนิกส์ไปด้วย ถ้าหากว่าพ่ายแพ้ในด้านซอฟต์แวร์

เป้าหมายใหญ่ของ Sony คือ สร้างสรรค์บริการใหม่ๆ ที่สามารถแข่งขันกับเว็บดังๆ ได้ และสร้างทางเลือกใหม่ของการดาวน์โหลดเนื้อหาจากอินเทอร์เน็ตแทนการดาวน์โหลดที่ผิดกฎหมาย ปีที่แล้ว Sony ทดลองให้ดาวน์โหลดภาพยนตร์เรื่อง Hancock ซึ่งแสดงนำโดย Will Smith ให้แก่ลูกค้าที่ซื้อทีวี Bravia ที่มีการติดอุปกรณ์ใหม่สำหรับดาวน์โหลดเนื้อหาจากอินเทอร์เน็ตไปยังทีวีได้โดยตรง

ทำให้ลูกค้าสามารถดาวน์โหลดภาพยนตร์จากอินเทอร์เน็ต ไปยังทีวีที่บ้านได้อย่างง่ายดาย คือความฝันของทุกคนอยู่ในธุรกิจ อิเล็กทรอนิกส์และสื่อในทุกวันนี้ ไม่ว่าจะเป็น Apple ไปจนถึง Netflix หรือแม้แต่บริษัทเกิดใหม่อย่าง Boxee แต่ดูเหมือนว่า Sony ซึ่งขายทีวีได้ถึง 15 ล้านเครื่องทุกปี จะอยู่ในตำแหน่งที่ได้เปรียบกว่าใครๆ ในการเสนอบริการนี้ Robert Wiesenthal หัวหน้าฝ่าย วางแผนธุรกิจบันเทิงของ Sony และที่ปรึกษาที่ใกล้ชิด Stringer บอกว่า Sony ไม่อาจมีทีวีที่ยอดเยี่ยมเพียงอย่างเดียวได้อีกต่อไป ไม่อย่างนั้นเราจะกลายเป็นเพียงเวทีให้คนอื่นอาศัยเหยียบขึ้นไปเป็น "Google บนทีวี" แทนเรา

Stringer และ 4 ทหารเสือของเขาไม่ได้บอกรายละเอียดของบริการใหม่ แต่ Hirai แย้มว่า บริการใหม่นี้จะเป็นกระดูกสันหลังของ PlayStation Network แต่จะมีลักษณะเปิดกว้างมากขึ้น เช่น จะสามารถนำภาพจากกล้องไปใส่ในทีวีได้อย่างง่ายดาย แสดงภาพและตัดต่อวิดีโอได้ ส่งและจัดเก็บข้อมูลได้ Hirai คาดว่าบริการใหม่นี้จะเปิดตัวครั้งแรกในช่วงต้นปีหน้า ส่วน Stringer

แย้มว่าอาจจะพิจารณาซื้อกิจการเพื่อช่วยเร่งให้บริการใหม่นี้ประสบความสำเร็จเร็วขึ้น

Stringer จะกลับไปเยือนนิวยอร์กบ้านหลังที่ 2 ของเขา เพื่อไปเยี่ยมเยียนธุรกิจเกมและซอฟต์แวร์ของ Sony ที่ Silicon Valley รวมทั้งสำนักงานใหญ่ในสหรัฐฯ ของ Sony Electronics ซึ่งตั้งอยู่ที่ซานดิเอโกด้วย และแน่นอนที่เขาจะต้องหอบหิ้ว 4 ทหารเสือไปกับเขาด้วยทุกหนทุกแห่ง

แปล/เรียบเรียง เสาวนีย์ พิสิฐานุสรณ์
เรื่อง ฟอร์จูน 6 กรกฎาคม

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย