ใคร ๆ ก็ตระหนักถึงความยิ่งใหญ่ของห้างสรรพสินค้าญี่ปุ่นที่กำลังไหลบ่าออกมาปักหลักปักฐานนอกประเทศอย่างต่อเนื่อง ห้างสรรพสินค้าเหล่านั้นประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็วด้วยกลยุทธ์แบบญี่ปุ่น โซโก้และโตคิวก็น่าจะเป็นเช่นนั้นบ้างในเมืองไทย เพียงแต่…คนญี่ปุ่นลืมไปนิดเดียวว่า "เมืองไทยนั้นมีข้อยกเว้นเสมอ"

กรุงเทพ 2531

ผลพวงจากการตื่นตัวโหมสร้างศูนย์การค้าและห้างสรรพสินค้าในช่วงทศวรรษ 80 เป็นต้นมา คือห้างสรรพสินค้าในช่วงทศวรรษและซูเปอร์สโตร์ขนาดใหญ่เกือบ 50 แห่งทั่วกรุงเทพฯ ทั้งนี้ยังไม่รวมโครงการที่เพิ่งเปิดตัวและกำลังก่อสร้าง เช่น เวิลด์เทรดเซ็นเตอร์, รัชดาคอมเพล็กซ์ หรือโครงการที่กำลังจะขยับขยายต่อไปในอนาคต

เหตุที่ในช่วงทศวรรษ 80 โดยเฉพาะช่วงปี 2525 มีการเริ่มต้นก่อสร้างศูนย์การค้า ห้างสรรพสินค้า และซูเปอร์สโตร์อย่างขนานใหญ่หลายโครงการ เนื่องมาจากการขยายอาณาเขตและความเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจของกรุงเทพฯ การเพิ่มและความหนาแน่นของประชากรประกอบกับฐานะและความเป็นอยู่ดีขึ้น อีกทั้งพฤติกรรมของผู้บริโภคก็นิยมเลือกซื้อสินค้าที่มีคุณภาพดี จากสถานที่ที่เหมาะสมและบริการน่าพอใจทั้งเรื่องที่จอดรถ บรรยากาศดี

การประสบความสำเร็จของห้างสรรพสินค้าเก่าก่อน ทำให้เกิดนักลงทุนหน้าใหม่ในธุรกิจค้าปลีกมากมาย ด้วยเงินลงทุนนับหมื่นล้าน มีผู้ประเมินว่า ในปี 2525 ที่มีการลงทุนหลายโครงการ รวมแล้ว 20 โครงการต้องใช้เงินลงทุนรวมแล้วถึง 4 หมื่นล้านบาท!

ในปี 2531 นี้เองที่หัวข้อการแข่งขันเพื่อความอยู่รอดของห้างสรรพสินค้ากลายเป็นประเด็นที่นำมาถกเถียง ขบคิดมากที่สุดเพราะจำนวนห้างสรรพสินค้าที่มากมายภายในเขตเมือง ๆ เดียว และโดยส่วนใหญ่ก็อยู่ในทำเลที่ใกล้เคียงกัน เรียกว่าหลังคาแทบจะเกยกันเสียด้วยซ้ำ เช่น ทำเลราชประสงค์แห่งเดียวมีห้างสรรพสินค้าอยู่ถึง 4 แห่ง คือ ไทยไดมารู, โรบินสัน, โซโก้และแกลอรี่ ลาฟาแยต ถัดมาเพียงข้ามสะพานคลองแสนแสบก็มีห้างสรรพสินค้าอีก 6 แห่งคือซิตี้เซนเตอร์, พันธุ์ทิพย์พลาซ่า, พาต้า อินทรา, ใบหยกทาวเวอร์ และห้างเมโทร หรือถ้าไม่ข้ามสะพาน แต่เดินมาที่สี่แยกปทุมวัน ก็พบกับศูนย์การค้าสยาม มาบุญครองเซ็นเตอร์ หรือบริเวณถนนรัชดาภิเษกที่นับวันห้างสรรพสินค้าจะรีบเร่งเข้าไปจับจองพื้นที่มากขึ้นเรื่อย ๆ ตั้งแต่สยามจัสโก้, โรบินสัน

ความที่ห้างสรรพสินค้ากระจุกตัวอยู่บนทำเลทองไม่กี่แห่ง จึงกลายเป็นชนวนนำไปสู่สงครามแย่งชิงลูกค้าอย่างรุนแรง

โดยภาวะการแข่งขันที่มิอาจหลีกเลี่ยงได้นี่เอง กลยุทธ์ที่ห้างสรรพสินค้าคิดค้นขึ้นเพื่อความเหนือกว่าคู่ต่อสู้ก็คือ

หนึ่ง-กลยุทธ์ลด-แลก-แจก-แถม กลยุทธ์นี้กลายเป็นเซลส์โปรโมชั่นที่ใช้รุนแรงมากที่สุด ทั้งที่ในแง่การตลาดแล้วควรจะเป็นอาวุธชิ้นสุดท้ายที่นาน ๆ จะนำมาใช้สักครั้ง แต่กลายเป็นว่าทุกวันนี้พอเปิดห้างมาก็ลดราคากันเลย

กลยุทธ์ลดราคากลายเป็นเรื่องเคยชินไปเสียแล้วสำหรับผู้บริโภค เพราะลดกันทุกห้าง ทุกวัน จากที่เคยลดกันแค่ 10-20% ทุกวันนี้ต้องลดกันดุเดือดกว่านั้น เช่น ลดครึ่งวัน-ครึ่งราคาที่ห้างพาต้าทำเอาคนแห่กันไปมืดฟ้ามัวดิน หรือลดกันทั้งเดือนแบบเดอะมอลล์

แต่ในความเป็นจริงแล้ว กลยุทธลดราคาก็เหมือนการล้างหน้าประแป้งให้ชวนมองเสียมากกว่า เพราะในจำนวนสินค้านับหมื่นรายการ จะมีสินค้าไม่ถึง 1% ที่ลดราคา แต่จุดหมายที่แท้จริงคือ การพยายามดึงคนเข้าห้างไว้ก่อนเพื่อที่ลูกค้าอาจจะซื้อสินค้าที่ไม่ได้ตั้งใจซื้อแต่แรก

สิ่งที่พ่วงตามมาด้วยสำหรับกลยุทธ์ลดราคาก็คือ การแลกคูปอง เช่น เวลโกจัดแลกคูปองกัน 3 ตลบ, สะสมแสตมป์เช่นที่โรบินสันเคยฮือฮามาก ๆ, แถมของขวัญสารพัดชนิด โดยเฉพาะกระเป๋าชิปปิ้ง, จัดรายการชิงโชค เช่น เซ็นทรัลทุ่มถึง 20 ล้านบาท ชิงรถเบนซ์ ทั้งนี้ความน่าตื่นตาตื่นใจทั้งหมดขึ้นอยู่กับการโฆษณาทางโทรทัศน์ หนังสือพิมพ์ประกอบกันไป

สอง-แนวความคิดการสร้างห้างสรรพสินค้าแบบ "ONE STOP SHOPPING" กำลังแพร่หลายในหมู่นักลงทุนใหม่ ๆ อย่างยิ่ง ซึ่งออกจะสอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภคคนไทยคือ "มาที่เดียว ได้ทุกอย่าง" คือ ซื้อของดี ราคาถูก อากาศเย็นสบาย มาได้ทั้งครอบครัว มีศูนย์อาหาร มีลิฟต์แก้ว สวนสัตว์ สวนน้ำ สวนสนุก

เนื่องจากในความรู้สึกของคนไทย รู้สึกว่าห้างสรรพสินค้าไม่ใช่สถานที่จับจ่ายซื้อของอย่างเดียว แต่เป็นสถานที่ท่องเที่ยวสำหรับครอบครัวในวันหยุดด้วย

สาม-เพื่อหลีกเลี่ยงความแออัดของห้างสรรพสินค้าในพื้นที่เดียวกัน และเพื่อแสวงหาลูกค้ากลุ่มใหม่ ห้างสรรพสินค้าจึงต้องขยายสาขาออกไปบริเวณชานเมืองมากขึ้น หรือเปลี่ยนแปรรูปแบบที่ลดต้นทุนคือมินิมาร์ท คอนเวอร์เนี่ยนสโตร์ ซึ่งมีการออกข่าวที่จะเปิดแบบปูพรมทั่วทั้งกรุงเทพฯ เกือบทั้งปี โดยเฉพาะห้างเซ็นทรัลที่ลุยเปิดออกไปก่อน

ปีหน้า เพียงแค่พ้นปากซอยออกมา เราอาจเดินหลงอยู่ในห้างสรรพสินค้าหรือมินิมาร์ทไม่รู้ตัว!

ถึงกระนั้นไม่ว่าห้างสรรพสินค้าจะมีมากชื่อ หรือสาขาจะมีมากแห่ง กลยุทธ์ด้านการขายจะต้องขับเคี่ยวกันรุนแรงมากขึ้น ก็ยังมีนักลงทุนหน้าใหม่ดาหน้าเข้ามาเรื่อยโดยเฉพาะนักลงทุนจากญี่ปุ่นที่ยังมีข่าวมาเป็นระยะ ๆ

ทศวรรษ 80 ห้างสรรพสินค้าและซูเปอร์สโตร์ญี่ปุ่นรุกก้าวออกนอกประเทศไม่ขาดสาย โดยเฉพาะทางแถบเอเชียที่ห้างสรรพสินค้าญี่ปุ่นกระจายอยู่เกือบทุกประเทศที่มีฐานะหรือแนวโน้มทางเศรษฐกิจค่อนข้างจะแจ่มใส

ในสิงคโปร์นักธุรกิจญี่ปุ่นเข้าไปลงทุนสร้างห้างสรรพสินค้าและซูเปอร์สโตร์ไว้หลายแห่ง ตั้งแต่ปี 2515 ที่ห้าง ISETAN เข้าไปบุกเบิกจนประสบความสำเร็จมากมาย ห้างไดมารูเปิดกิจการในปี 2526 และเยาฮันก็ไปเปิดซูเปอร์สโตร์จนประสบความสำเร็จ ทั้งนี้เรื่องมาจากความที่สิงคโปร์มีเมืองท่าปลอดภาษีและประชาชนมีระดับรายได้ค่อนข้างสูง ทำให้กิจการด้านนี้ของชาวญี่ปุ่นประสบความสำเร็จด้วยดี ประมาณว่าห้างสรรพสินค้าและซูเปอร์สโตร์ญี่ปุ่นที่มีอยู่ 7 แห่งในสิงคโปร์มีส่วนแบ่งในตลาดราว 40%

ไต้หวันเป็นประเทศที่นักธุรกิจญี่ปุ่นสนใจที่จะลงทุนอย่างมากในระยะหลังมานี้ เพราะรัฐบาลไต้หวันเพิ่งจะผ่อนปรนกฎข้อบังคับเกี่ยวกับการที่ต่างชาติจะเข้ามาประกอบธุรกิจประเภทอุตสาหกรรมบริการ และไต้หวันก็ยังเป็นประเทศที่มีฐานะทางเศรษฐกิจอยู่ในขั้นดีพอที่จะดึงดูดใจนักลงทุน

โซโก้เป็นห้างสรรพสินค้ารายแรกของญี่ปุ่นที่เข้าไปเปิดกิจการในไต้หวันเมื่อพฤศจิกายน 2530 ปรากฏว่าประสบความสำเร็จอย่างสูง จนโซโก้เองคาดว่าจะสามารถดำเนินกิจการจุดคุ้มทุนได้ ภายในปี 2531 ทั้งที่แต่เดิมตั้งเป้าว่าจะต้องใช้เวลาถึง 3 ปี

จากโซโก้นี่เองที่ทำให้นักธุรกิจชาวไต้หวันกระตือรือร้นที่จะขอร่วมทุนเปิดกิจการห้างสรรพสินค้ากับนักธุรกิจญี่ปุ่นอีกหลายราย เพราะเห็นว่าวิธีการและกลยุทธ์ในการจัดการตลาดและการบริหารแบบญี่ปุ่นสามารถดึงดูดใจลูกค้าชาวไต้หวันได้อย่างดีเยี่ยม

ในฮ่องกง ห้างสรรพสินค้าและซูเปอร์สโตร์ญี่ปุ่นเขาไปเปิดถึง 13 แห่ง โตคิวเปิดกิจการในฮาวาย 4 แห่งและสิงคโปร์อีก 1 แห่ง ไดมารูเตรียมเปิดกิจการในออสเตรเลียอีก 3 ปีข้างหน้าหลังจากที่เปิดกิจการแล้วในฮ่องกงและสิงคโปร์ เช่นเดียวกับเยาฮันที่เพิ่งเปิดที่มาเลเซียเมื่อปี 2530

ในประเทศไทย นอกเหนือจากไดมารูที่มาปักหลักตั้งแต่ปี 2507 ก็เพิ่งมีโซโก้ โตคิว และจัสโก้ที่มาเปิดกิจการรวดเดียวในช่วง 3 ปีที่แล้ว

เหตุที่นักธุรกิจชาวญี่ปุ่นสนใจหันเหออกมาลงทุนด้านห้างสรรพสินค้าและซูเปอร์สโตร์ในต่างประเทศมากขึ้นเป็นเพราะ

หนึ่ง-ราคาที่ดินและอาคารสิ่งก่อสร้างในญี่ปุ่นถีบตัวสูงลิ่ว เมื่อเปรียบเทียบกับประเทศอื่นในภูมิภาคเอเชีย แม้แต่ในฮ่องกงหรือสิงคโปร์ก็ยังมีต้นทุนการลงทุนที่ถูกกว่า

สอง-ญี่ปุ่นมรกฎหมายควบคุมบรรดาห้างสรรพสินค้าและซูเปอร์สโตร์ยักษ์ใหญ่ต่าง ๆ เปิดสาขาแห่งใหม่ในประเทศ ทั้งนี้เพื่อคุ้มครองบรรดาร้านค้าย่อยภายในประเทศ รวมถึงมีกฎข้อบังคับเกี่ยวกับเวลาเปิดปิดของห้างในแต่ละวัน เช่น ห้างสรรพสินค้าในญี่ปุ่นต้องปิดกิจการเพียงแค่เวลา 18.00 น. เท่านั้น

สาม-เศรษฐกิจของประเทศต่าง ๆ ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกกำลังขยายตัวเต็มที่และมีแนวโน้มที่พอจะเชื่อได้ว่ายังสดใสต่อไป นักธุรกิจญี่ปุ่นจึงเชื่อว่า การลงทุนในช่วงนี้จะสามารถถึงจุดคุ้มทุนได้เร็ว อีกทั้งประสบการณ์ในฮ่องกง ไต้หวัน และสิงคโปร์ ห้างสรรพสินค้าญี่ปุ่นโดยส่วนใหญ่ถึงจุดคุ้มทุนภายในเวลาเพียง 5 ปี

สี่-ความแข็งแกร่งของเงินเยน ทำให้นักธุรกิจญี่ปุ่นมีอิทธิพลหรืออำนาจซื้อสูง จึงสามารถขยายเครือข่ายธุรกิจได้อย่างกว้างขวาง

นอกจากนี้ก็ยังมีผลพลอยได้ตามมาอีกเช่น การให้ห้างสรรพสินค้าสาขาเป็นตัวแทนจัดหาและซื้อสินค้าในท้องถิ่นกลับสู่ประเทศญี่ปุ่น หรือเพื่อรองรับการเคลื่อนย้ายแหล่ง ประกอบธุรกิจของชาวญี่ปุ่นที่ออกมานอกประเทศมากขึ้น อีกทั้งเป็นการสร้างภาพพจน์แก่ชาวญี่ปุ่นเองว่าห้างสรรพสินค้าแห่งนี้มีกิจการใหญ่โต มีสาขาทุกที่ที่ชาวญี่ปุ่นก้าวไปถึง เพื่อสำแดงให้เห็นว่าอาณาจักรของชาวญี่ปุ่นต่างหาก ที่พระอาทิตย์ไม่เคยตกดิน!

ไทยไดมารูกำลังกลายเป็นตำนานคลาสสิกของห้างสรรพสินค้าญี่ปุ่นในไทย เมื่อไทยไดมารูเปิดกิจการในปี 2507 ที่ศูนย์การค้าราชประสงค์และต่อมาในปี 2515 ย้ายข้ามฟากมาฝั่งตรงข้ามคือ ราชดำริอาเขต และห้างแห่งนี้ประสบความสำเร็จอย่างมาก

หุ้นใหญ่ในไทยคือไดมารูคือ ไดมารูญี่ปุ่น มีหุ้นคนไทยรวมอยู่หลายกลุ่ม หลายคน เช่น พันเอกจินดา ณ สงขลา อดีตเลขาธิการ ก.พ. ซึ่งขึ้นมาดำรงตำแหน่งของห้างด้วย กลุ่มตระกูลสารสิน เจ้าของราชดำริอาเขต พูนเพิ่ม ไกรฤกษ์ ที่เข้ามาในฐานะส่วนตัวเพราะเป็นเพื่อนกับพันเอกจินดา เป็นต้น

ความสำเร็จของห้างไทยไดมารูอยู่ที่ หนึ่ง-ช่องว่างของตลาดที่อาจบอกได้ว่าในยุคนั้นไม่มีคู่แข่งที่ชัดเจน สมัยนั้นมีเพียงห้างเซ็นทรัลเท่านั้นที่พอฟัดพอเหวี่ยงกัน แต่เซ็นทรัลก็มีทำเลห่างไกลถึงวังบูรพาและสีลม

สอง-ผู้บริหารญี่ปุ่นได้นำความ "ทันสมัย" บรรจุไว้ในห้างด้วย ในยุคนั้นไทยไดมารูเป็นห้างสรรพสินค้าที่หรูหรามีสินค้าแปลกใหม่ที่ถูกจัดอย่างเป็นระเบียบชวนซื้อ หรือสินค้าจากประเทศญี่ปุ่น มีบันไดเลื่อน ซึ่งเป็นของแปลกใหม่อย่างมากประกอบกับไทยไดมารูรวมอยู่ในราชดำริอาเขตซึ่งเป็นศูนย์การค้าขนาดใหญ่ยุคแรก มีร้านค้าอยู่ในอาคารเดียวกันกว่าร้อยล้าน ซึ่งทุกร้านตกแต่งอย่างสวยงาม มีสำนักงาน ภัตตาคาร และความสะดวกสบายอย่างพร้อมมูล เช่น ลานจอดรถ ลิฟต์ และยังมีเครื่องปรับอากาศทั้งหลังอีกด้วย

สำหนับคน พ.ศ. นั้น สิ่งเหล่านี้คือความแปลกใหม่ที่น่าตื่นตาตื่นใจ มันเป็นวิวัฒนาการใหม่ของธุรกิจค้าปลีกที่คนไทยอยากสัมผัส ด้วยเหตุนี้ไทยไดมารูจึงเป็นห้างสรรพสินค้าญี่ปุ่นที่เกิดขึ้นอย่างสอดคล้องกับยุคสมัยและประสบความสำเร็จอย่างสูง

แต่ห้างไทยไดมารูก็เติบโตอย่างช้า ๆ ไม่ก้าวร้าว เนื่องจากนับแต่ปี 2515 ไทยไดมารูเพิ่งลงทุนไปกว่า 25 ล้านบาทกับการสร้างฐานที่มั่น ณ ราชดำริอาเขต และการเร่งขยายสาขายังไม่มีความจำเป็นในช่วงนั้น เพราะการแข่งขันยังมีไม่มาก

ประกอบกับสถานการณ์บ้านเมืองเวลานั้นผันผวนตลอดเวลา เช่น กระแสแอนตี้สินค้าญี่ปุ่นที่ไทยไดมารูกลายเป็นจุดเริ่มต้นของการประท้วง ความสั่นคลอนทางการเมืองหลังเหตุการณ์ 14 ตุลาคม 2516 และวิกฤติการณ์น้ำมันในปี 2517

ไทยไดมารูเปิดสาขาสองที่พระโขนงในปี 2523 หลังจากที่สาขาราชประสงค์กำลังจะถูกรุมฟัดจากห้างสรรพสินค้าอื่น ๆ ที่กำลังก่อสร้างประกบเป็นทิวแถว

แต่สาขาพระโขนงก็เกือบเป็นสุสานสำหรับไทยไดมารูเพราะไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร หลายคนลงความเห็นว่าเป็นเพราะ หนึ่ง-ทำเล ไทยไดมารูตั้งอยู่ในมุมอับเกินไป สอง-กำลังการซื้อของผู้คนแถบพระโขนงยังไม่มากพอ แม้แต่ทุกวันนี้ โรบินสันก็ยังลังเลที่จะลงเต็มตัว ได้แต่ปักป้ายไว้เท่านั้น สาม-ไทยไดมารูถูกประกบตัดหน้าด้วยห้างอาเซียน เอดิสัน และตลาดซื้อขายเสื้อผ้าราคาถูกขนาดใหญ่ สี่-ยุคสมัยและสถานการณ์ของไทยไดมารูพระโขนงและราชดำริต่างกัน ในสายตาของผู้คน ไทยไดมารูพระโขนงไม่ได้เป็นห้าง "นำสมัย" อีกแล้ว

บทเรียนของไทยไดมารูในครั้งนี้ก็คือ เมื่อมีข่าวว่าไทยไดมารูจะเปิดสาขาใหม่ทั้งที่ถนนสีลมหรือรามคำแหง ผู้บริหารของไทยไดมารูจะต้องออกมาปฏิเสธทุกครั้ง

ไทยไดมารูยังรักษาความคงเส้นคงวาที่จะไม่มีการเซลส์โปรโมชั่นอย่างรุนแรง ไม่มีการลดราคาอย่างพร่ำเพรื่อ ยกเว้นเทศกาลที่พิเศษจริง ๆ เช่น ฉลองครบรอบ 24 ปี

"เพื่อรักษาภาพพจน์ของห้างสรรพสินค้าชั้นนำ" มาซามิชิ นากางาวา กรรมการผู้จัดการไทยไดมารูว่าไว้เช่นนั้น

ปรากฏตามงบดุล ณ วันที่ 31 มีนาคม 2531 ไทยไดมารูมีทุนจดทะเบียน 25 ล้านบาท มีสินทรัพย์ 283 ล้านบาท กำไรสะสม 534 ล้านบาท มีกำไรประจำงวดบัญชีเดียวกัน 9 ล้านบาท จากยอดขาย 924 ล้านบาท โดยเฉพาะสาขาพระโขนงเพิ่งทำกำไรให้เป็นปีแรกคือ 1 ล้าน 8 แสนบาท

ก็เพื่อรักษาภาพพจน์ของห้างสรรพสินค้าชั้นนำนี่เอง ในสายตาคนไทย ไทยไดมารูจึงเป็นห้างสรรพสินค้าที่ดูยิ่งใหญ่แต่ปกคลุมด้วยความเงียบเสมอมา

สยามจัสโก้เข้ามาเปิดกิจการเมื่อปลายเดือนธันวาคม 2528 บนถนนรัชดาภิเษก บนทำเลที่ใคร ๆ ก็บอกว่า "ไม่น่ารอด" เพราะถนนรัชดาภิเษกเพิ่งเปิดชุมชนยังไม่หนาแน่น แต่สยามจัสโก้ก็รอดมาได้ และกลายเป็นผู้บุกเบิกทำเลทองที่ใคร ๆ ต่างหาที่ว่างลง

สยามจัสโก้เป็นธุรกิจซูเปอร์สโตร์หรือซูเปอร์มาร์เก็ตขนาดใหญ่ เป็นการร่วมหุ้นระหว่างจัสโก้ ญี่ปุ่นกับกลุ่มตระกูลกิติพราภรณ์ เจ้าของธุรกิจโรงภาพยนตร์และสวนสนุกแดนเนรมิต มีสมชาย กิติพราภรณ์เป็นประธานกรรมการ เป็นที่รู้กันว่าการบริหารอยู่ในมือชาวญี่ปุ่น โดยเฉพาะยูตากะ ฟูรูตานิ

ในห้วงเวลา 3 ปีอาจระบุไม่ได้แน่ชัดว่าสยามจัสโก้จะประสบความสำเร็จมากน้อยแค่ไหน แต่สำหรับนักการตลาด สยามจัสโก้ได้เป็นแม่แบบสำหรับห้างสรรพสินค้าและซูเปอร์มาร์เก็ตที่จะเปิดไล่หลังโดยเฉพาะในละแวกถนนรัชดาภิเษกไปแล้ว เช่น กรณีโรบินสัน รัชดาภิเษกที่เน้นซูเปอร์มาร์เก็ตเปิดบริการเฉพาะแผนกนี้ถึงเที่ยวงคืน

จุดเด่นของสยามจัสโก้อยู่ที่ว่า

หนึ่ง-ขายของราคาถูก โดยพื้นเพเดิมจัสโก้เป็นผู้ดำเนินการธุรกิจค้าปลีกที่ "แหกคอก" ในญี่ปุ่นอยู่แล้ว (โปรดอ่าน "บทเรียนด้านกลับของโซโก้ และโตคิว" คือพยายามขายสินค้าราคาถูกกว่าคนอื่น ใช้กลยุทธ์ราคาเป็นตัวนำ ซึ่งกลยุทธ์นี้ใช้ได้ผลอย่างมากสำหรับคนไทย อีกทั้งความเงินหนาจัสโก้จึงสามารถกว้านซื้อสินค้าได้เป็นจำนวนมาก ราคาจึงถูกกว่าที่อื่น

สอง-จัสโก้ใช้วิธีขายมากเข้าว่าสินค้าซึ่งส่วนใหญ่เป็นอาหารหมุนเวียนเปลี่ยนทุกวัน เงินสดหมุนเวียนในแต่ละวันจึงสูงมาก ซึ่งในระยะนี้จะมีผลต่อการสะสมทุนและคืนทุนเร็ว

สาม-สยามจัสโก้พร้อมที่จะลงลุยแข่งกับห้างสรรพสินค้าไทยในด้านการโปรโมชั่น เพราะตั้งแต่เปิดห้างมาสยามจัสโก้มีการจัดรายการชิงโชคมูลค่าเกือบ 1 ล้านบาท จัดเดินแรลลี่ในเทศกาล "ตุลาเริงร่า" และยังมีการโฆษณาทางโทรทัศน์อยู่อย่างสม่ำเสมอ

สี่-ทำเลและการขยายสาขาเป็นเรื่องที่สยามจัสโก้พยายามเข้าไปบุกเบิกในที่ใหม่ ๆ อย่างมาก เมื่อไม่นานมานี้ สยามจัสโก้เพิ่งเปิดสาขาที่ 2 ที่เสนานิคม และประกาศว่าจะขยายสาขาให้ครบ 10 สาขาภายใน 5 ปี

อีกด้านหนึ่งมิได้หมายความว่า สยามจัสโก้ประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็วจนต้องขยายสาขารองรับ แต่มันเป็นนโยบายของการทำธุรกิจค้าปลีกแบบ CHAIN STORE ที่ต้องมีสาขามาก แต่ละสาขาไม่ต้องลงทุนสูงมากนัก และเลือกทำเลที่มีแนวโน้มจะเติบโตในวันข้างหน้า ไม่มีคู่แข่งที่ชัดเจน

ในอนาคต สยามจัสโก้ต่างหากที่น่ากลัวสำหรับธุรกิจค้าปลีกบ้านเรา!

โซโก้และโตคิวเปิดกิจการอย่างแท้จริงในช่วงกลางปี 2528 หลังจากที่เตรียมการมาเป็นเวลานาน และรอคอยอาคารสิ่งก่อสร้างเสร็จเรียบร้อย โซโก้และโตคิวเป็นกระแสหนึ่งของการลงทุนด้านธุรกิจค้าปลีกญี่ปุ่น ซึ่งสอดคล้องกับกระแสความตื่นตัวด้านห้างสรรพสินค้าของไทยในช่วงปี 2525-2526 ที่มีการก่อสร้างห้างสรรพสินค้าใหม่ ๆ มากมาย

โซโก้ปักหลักที่อัมรินทร์พลาซ่า สี่แยกราชประสงค์ บนพื้นที่ประมาณ 10,000 ตารางเมตร หรือประมาณ 1 ใน 3 ของส่วนช้อปปิ้งอาเขต มีการออกข่าวว่าโซโก้ลงทุนสำหรับห้างแห่งนี้ถึง 500 ล้านบาท

โตคิวแฝงตัวอยู่ในมาบุญครองเซ็นเตอร์ สี่แยกปทุมวัน บนพื้นที่ประมาณ 12,000 ตารางเมตร

นอกเหนือจากระยะเวลาการเปิดดำเนินธุรกิจของห้างที่ใกล้เคียงกัน และความเป็นญี่ปุ่นอย่างแท้จริงทั้งผู้ถือหุ้นและกรรมการของทั้งสองห้างนี้แล้ว มีประเด็นอื่นที่พอจะเทียบเคียงทั้งสองห้างเข้าด้วยกันได้คือ

ในเอกสารแถลงการเปิดห้างโตคิวอ้างไว้ว่า

"จากการไตร่ตรองอย่างรอบคอบว่าห้างของเราควรจะเป็นห้างแบบไหนสำหรับลูกค้า เราก็ได้สรุปนโยบาย 3 ข้อดังนี้ หนึ่ง-เป็นห้างที่ให้ความเพลิดเพลินแก่ลูกค้า สอง-เป็นห้างที่เสนอบริการที่ดี สาม-เป็นห้างที่เสนอข่าวสารแก่ลูกค้า

แนวความคิดนี้คล้ายคลึงกับแนวความคิดของโตชิเอะ ฟูรูอิชิ อดีตกรรมการผู้จัดการโซโก้ที่เคยให้สัมภาษณ์หนังสือพิมพ์ว่า "การดึงดูดใจลูกค้าที่เกือบจะเหมือนกัน ยากที่จะดึงดูดลูกค้ามาจากแห่งอื่นได้ ดังนั้นผู้บริโภคจะเลือกซื้อสินค้าในสถานที่ที่เหมาะสม มีคุณภาพดีกว่าและมีบริการที่ดีกว่า"

กลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่ทั้งสองห้างวางไว้คือ กลุ่มลูกค้าระดับสูง คือชนชั้นกลางและระดับสูงที่มีรายได้เกิน 10,000 บาทต่อเดือน และชาวต่างประเทศในกรุงเทพฯ โดยเฉพาะชาวญี่ปุ่น

ลักษณะการจัดวางสินค้าก็คล้ายกันแตกต่างกันบ้างเล็กน้อย แบ่งเป็นชั้น 1 สินค้าแฟชั่นวัยรุ่น เสื้อผ้า-เครื่องประดับสตรี เครื่องสำอาง ชุดชั้นในสตรี

ชั้น 2 เสื้อผ้าสตรี บูติกสตรี เสื้อผ้าเด็ก เครื่องใช้สำหรับเด็กอ่อน ของเล่น

ชั้น 3 เสื้อผ้าและของใช้สำหรับสุภาพบุรุษ ชุดกีฬา เครื่องเขียน นาฬิกา กล้องถ่ายรูป

ชั้น 4 ซูเปอร์มาร์เก็ต เครื่องใช้ในครัว ฟาสต์ฟู้ด

ประเด็นที่คล้ายคลึงกันอีกเรื่องก็คือหลังจากดำเนินกิจการมาได้ 3 ปีตัวเลขภาวะการขาดทุนค่อนข้างจะสวยหรูเอาการอยู่ งบดุล ณ วันที่ 31 กรกฎาคม 2530 โตคิวมีสินทรัพย์ทั้งสิ้น 432 ล้านบาท ขาดทุนสะสม 489 ล้านบาท ยอดขายในงวดบัญชีเดียวกันประมาณ 399 ล้านบาท ยังขาดทุนอยู่ 125 ล้านบาท

ส่วนโซโก้นั้น งบดุล ณ วันที่ 31 มีนาคม 2531 มีสินทรัพย์รวม 635 ล้านบาท ขาดทุนสะสม 246 ล้านบาท ยอดขายในงวดบัญชีเดียวกัน 594 ล้านบาท ขาดทุน 56 ล้านบาท

ตัวเลขขาดทุนสะสมสำหรับการเริ่มต้นธุรกิจห้างสรรพสินค้าในช่วง 3 ปีแรกที่ค่อนข้างมากมายเช่นนี้ โดยเฉพาะโตคิวอาจเป็นเรื่องปกติ แต่สำหรับเจ้าของห้างไทยบางรายอาจจับไข้ล้มตึงไปแล้ว

ก็เช่นที่ สุทธิธรรม จิราธิวัฒน์ ผู้จัดการฝ่ายส่งเสริมการขายและโฆษณา ห้างเซ็นทรัลเคยกล่าวกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ว่า

"ห้างสรรพสินค้าของคนไทยค่อนข้างจะเสียเปรียบเกี่ยวกับเรื่องเงินทุน อันนี้เราสู้เขาไม่ได้ ไม่ว่าจะเป็นดอลลาร์หรือเงินเยน เงินเขาก็ใหญ่กว่าเรา เขาสามารถขาดทุนได้ในช่วงแรกเพราะมีบริษัทแม่ที่ใหญ่ ห้างสรรพสินค้าที่นี่เป็นเพียงบริษัทในเครือที่เขามีกิจการอยู่ไม่รู้กี่ร้อยกี่พันชนิด จุดนี้เราสู้ไม่ได้จริง ๆ"

แต่ภาวะขาดทุนเช่นนี้ก็ไม่ได้ก่อให้ทางด้านญี่ปุ่นสบายใจนัก ประเด็นก็คือว่าลู่ทางธุรกิจห้างสรรพสินค้าญี่ปุ่นในไทยไม่ค่อยจะแจ่มใสเหมือนดังเช่นที่ไต้หวัน สิงคโปร์ ฮ่องกง อย่างน้อย ๆ ภายใน 5 ปีนี้ห้างสรรพสินค้าญี่ปุ่นคงไม่สามารถหยุดภาวะขาดทุนได้อย่างแน่นอน ซึ่งเป็นสถานการณ์ที่ค่อนข้างจะพลิกผันจากธุรกิจในประเทศอื่น ๆ มากทีเดียว

ครั้งหนึ่ง ผู้บริหารระดับสูงของโซโก้เอ่ยว่า เมืองไทยยังไม่พร้อมสำหรับห้างสรรพสินค้าชั้นนำจากญี่ปุ่น เพราะสินค้ายังต้องขายในราคาต่ำ และกำไรต่อหน่วยก็ยังต่ำอีกด้วย สินค้าหลายชนิดในญี่ปุ่นให้กำไรถึง 40% แต่ในไทยจะได้กำไรเพียง 20%

ฮิเดโอะ ฟูกุชิม่า อดีตกรรมการผู้จัดการโตคิว เคยให้สัมภาษณ์ว่า ในปีแรกของการดำเนินกิจการ โตคิวตั้งเป้ายอดขายไว้ 600 ล้านบาท แต่ปรากฏว่ายอดขายต่ำกว่าเป้าหมายมาก จนปีที่สองต้องลดมาที่ 420 ล้านบาท (ซึ่งตามงบกำไรขาดทุนที่แจ้งระบุว่าขายได้ 399 ล้านบาท) และปีที่สามก็ตั้งเป้าไว้ในระดับ 500 ล้านบาท และกลุ่มเป้าหมายของลูกค้าก็ต้องปรับจากที่เคยตั้งไว้ว่าจะเป็นลูกค้าที่มีรายได้ประมาณ 4,000 บาทต่อเดือนและกลุ่มวัยรุ่น

ด้วยสถานการณ์ที่พลิกผันเหล่านี้ เมื่อปลายปี 2530 ทาง INDUSTRIAL BANK OF JAPAN ได้ส่งทีมงานเข้ามาศึกษาวิเคราะห์ปัญหาห้างสรรพสินค้าญี่ปุ่นในไทย ผลการศึกษาครั้งนั้นสรุปว่าห้างสรรพสินค้าญี่ปุ่นมีปัญหา

หนึ่ง-ต้นทุนค่าใช้จ่ายสูงมาก โดยเฉพาะค่าจ้างบุคลากรระดับบริหาร

สอง-ทำเลและสถานที่ไม่เหมาะสม

สาม-สินค้าที่วางจำหน่ายยังไม่มากประเภท

ประการแรก กฎหมายที่ญี่ปุ่นให้ความคุ้มครองลูกจ้างชาวญี่ปุ่นที่ต้องเดินทางออกมาทำงานนอกประเทศตามคำสั่งของนายจ้าง คือกำหนดอัตราเงินเดือนและสวัสดิการที่สูงกว่าปกติหลายเท่า มีทั้งเงินเดือนสูง มีคอนโดมิเนียม มีรถ และแต่ละตำแหน่งยังตั้งที่ปรึกษาชาวญี่ปุ่น เงินเดือนสูง ๆ ตามมาอีก ทำให้ต้นทุนต่อหน่วยเมื่อเทียบกับค่าใช้จ่ายด้านบริหารค่อนข้างสูง

"เรียกได้ว่า ถ้าในญี่ปุ่น เขาก็เป็นคนธรรมดาคนหนึ่ง แต่มาเมืองไทยพวกเขาก็เป็นเศรษฐีเอาทีเดียว" แหล่งข่าวในวงการห้างสรรพสินค้ากล่าว

เมื่อระดับบริหารได้รับค่าจ้างเงินเดือนสูง ระดับรอง ๆ ก็ได้รับเงินเดือนสูงไปด้วย ซึ่งก็เป็นเรื่องที่ดีโดยเฉพาะคนไทย

"ถ้าเป็นห้างไทยไม่ได้อย่างนี้หรอกคุณ พวกจิราธิวัฒน์ เจ้าของห้างเซ็นทรัลเองเขายังได้เงินเดือนไม่มาก แล้วลูกน้องจะไปได้มากกว่าได้อย่างไร แต่ทุกคนของจิราธิวัฒน์แกมีเงินในกงสีใช้นะ" อดีตพนักงานเซ็นทรัลเล่า

มาในระยะหลังมานี้ ผู้บริหารญี่ปุ่นเริ่มปรับอัตราเงินเดือนคนไทยใหม่ เช่นในตำแหน่งเดียวกัน เงินเดือนเดิม 7,000 บาท แต่ถ้าเป็นคนใหม่เข้ามารับตำแหน่งแทนเงินเดือนใหม่จะกลายเป็นเพียงประมาณ 3,000 กว่าบาท แต่แน่นอนระดับบริษัทชาวญี่ปุ่นย่อมไม่ลดตามลงมาด้วยแน่

ประการที่สอง ทำเลที่ตั้งของห้างซึ่งเป็นอุปสรรคนั้นที่เป็นปรากฏการณ์เห็นได้ชัดคือโตคิว

มาบุญครองเซ็นเตอร์อาจจะมีคนมาใช้บริการมาก แต่ก็ไม่ได้มากทุกชั้นทุกแผนก มาบุญครองมีทั้งมุมสว่างและมุมอับ แล้วก็ให้โชคร้ายเมื่อโตคิวค่อนไปอยู่ทางมุมอับ นักการตลาดหลายคนมองเช่นนี้

ถ้าเทียบผู้ใช้บริหารสะพานลอยข้ามถนน จะเห็นว่าด้านสยามสแควร์จะมีผู้ใช้บริการมากกว่าด้านสนามกีฬาที่เจาะทะลุเข้าโตคิวอย่างเทียบกันไม่ติด และมาบุญครองด้านเหนือกับด้านใต้ค่อนข้างอับ ทำเลที่คนมาใช้บริการมากคือบริเวณกลางของอาคาร

"ระหว่างชั้นด้วยกันเองยังเห็นความแตกต่างเลย ชั้น 1 ขายสู้ชั้น 2-3 ไม่ได้ เพราะชั้น 1 มาบุญครองไม่มีอะไร คนน้อยส่วนใหญ่เขามาก็เดินไปชั้น 2 เลย" แหล่งข่าวกล่าว

กลุ่มลูกค้าของมาบุญครองเซ็นเตอร์ก็เป็นลูกค้าวัยรุ่นเสียเป็นส่วนใหญ่ ไม่ใช่ลูกค้าระดับสูงตามที่โตคิววาดหวัง ภายหลังโตคิวจึงต้องปรับกลุ่มเป้าหมายเสียใหม่

ในระยะหลังมาบุญครองกลับกลายเป็น "ตลาดนัดติดแอร์" เข้าไปทุกที แถมยังมีห้างระดับเล็ก ๆ ขายแบบไทย ๆ เข้าตั้งประกบอีก เพียงชั่วข้ามประตูกั้น บรรยากาศก็แทบพลิกฟ้าหน้าดิน สินค้าและราคาก็แตกต่าง เป็นการเพิ่มทางเลือกให้กับลูกค้าโดยปริยาย อีกทั้งอาคารส่วนสำนักงานและโรงแรมระดับเดอลุกซ์ ซึ่งน่าจะเป็นลูกค้าของโตคิวได้ ก็เลื่อนระยะเวลาเปิดออกไป จนผู้บริหารญี่ปุ่นเองก็คงปวดหัวไม่น้อย

การแก้ปัญหาสภาพภายในของมาบุญครองต้องคอยไปก่อน เพราะตอนนี้ศิริชัย บูลกุล แกไม่ค่อยว่าง!

ประการที่สาม สินค้าที่เข้าไปวางจำหน่ายยังไม่มากประเภท นั่นก็คือว่า ประเภทของสินค้าในโตคิวยังไม่ได้แตกต่างไปจากห้างสรรพสินค้าไทยแห่งอื่นเลย ที่เป็นดังนี้ เพราะจำนวนซัพพลายเออร์เมืองไทยมีไม่กี่เจ้า สินค้าอาจมีมากชนิดแต่ก็วางแทบทุกห้าง ผิดกับห้างสรรพสินค้าในญี่ปุ่นที่แต่ละห้างมีจุดเด่นด้านสินค้าแตกต่างกันเนื่องจากซัพพลายเออร์มากมาย

ไอโอชิ อาชินา กรรกมารผู้จัดการของห้างโตคิวกล่าวกับ FAR EASTER ECONOMIC REVIEW ว่า ปัญหาประการหนึ่งที่ห้างสรรพสินค้าญี่ปุ่นมีสินค้าไม่แตกต่างจากห้างอื่น เพราะกำแพงภาษีที่ทำให้การเชื่อมโยงและส่งสินค้าจากบริษัทแม่มาเมืองไทยเป็นไปอย่างลำบาก การสร้างเครือข่ายซัพพลายเออร์ที่กว้างขวางอันจะเป็นข้อได้เปรียบห้างไทยจึงยังไม่ปรากฏ ไม่เหมือนสิงคโปร์ที่มีเมืองท่าปลอดภาษี

ด้วยประการฉะนี้ ไม่ว่าจะเดินไปซื้อของที่ห้างใด ก็ย่อมซื้อสินค้าที่คล้ายคลึงโซโก้ โตคิว ได้ในราคาใกล้เคียงกัน หรือสินค้าที่แปลกออกไปก็ต้องมาจากญี่ปุ่นซึ่งราคาค่อนข้างแพง

นอกจากนี้ ทั้งโซโก้และโตคิวก็เกิดขึ้นคนละห้วงเวลากับไทยไดมารูที่ทำอะไรก็ดูล้ำสมัยไปหมด แต่โซโก้และโตคิวอาจจะต้องคิดกันนานหน่อยสำหรับการคิดค้นของเล่นใหม่ ๆ ในปัจจุบัน

อีกทั้งการขายสินค้าในห้างสรรพสินค้าก็ย่อมต่างจากซูเปอร์สโตร์ เช่น สยามจัสโก้ เพราะสินค้าในห้างย่อมต้องอาศัยเวลาที่นานกว่าในการขายอย่างแน่นอน เงินจึงจมนานกว่า

แต่ทั้งนี้และทั้งนั้น ปัญหาใหญ่ที่อยู่เบื้องหลังฉากทั้งหมดนั้นมีประเด็นใหญ่ใจความอยู่ 2 ประการคือ

ประการแรก ระบบการจัดซื้อของญี่ปุ่น หัวใจของธุรกิจค้าปลีกคือ "สินค้า" ตัวร้านหรือตัวห้างสรรพสินค้าเป็นเพียงหน้าฉาก และการนำสินค้ามาขายให้ได้สินค้ามีคุณภาพและต้นทุนต่ำอยู่ที่นโยบายการจัดซื้อเป็นสำคัญ

ผู้บริหารญี่ปุ่นจะกำหนดหลักเกณฑ์การจัดซื้อว่า ทางห้างจะจัดซื้อสินค้าในแต่ละเดือนเป็นเงินเท่าไร ขึ้นอยู่กับยอดขายในแต่ละเดือนโดยเฉลี่ยทั้งปี ถ้าเกินจากนี้ทางผู้บริหารญี่ปุ่นไม่ให้โดยเด็ดขาด เช่น ถ้าแผนกนี้หรือสินค้าตัวนี้มียอดขายในเดือนหนึ่ง ๆ ไม่เกิน 1 แสนบาท การจัดซื้อสินค้าในงวดต่อไปก็ไม่เกิน 1 แสนบาท อำนาจของผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อ ไม่ว่าจะเป็นคนไทยหรือคนญี่ปุ่นจึงมีอยู่อย่างจำกัด การซื้อสินค้าจากซัพพลายเออร์โดยทั่วไปจะมีลักษณะปกติธรรมดา ไม่มีพิเศษ

เมื่อเปรียบเทียบกับผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อที่อยู่ห้างไทยก็จะเห็นความแตกต่าง โดยเฉพาะห้างใหญ่ เช่นเซ็นทรัล ซึ่งมีสาขามาก มีอำนาจการต่อรองสูง คือผู้บริหารห้างจะให้อำนาจสิทธิขาดในการจัดซื้อแก่ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อเหลือเฟือ โดยเฉพาะอำนาจในการตัดสินใจซื้อสินค้าจำนวนมาก ๆ ซึ่งจะทำให้ต้นทุนสินค้าต่ำ ความผิดพลาดที่เกิดขึ้น เช่น ซื้อมากแต่ขายได้น้อยก็เป็นความผิดพลาดที่ฝ่ายจัดซื้อจะต้องรับผิดชอบ แต่มันก็เป็นความผิดพลาดที่เป็นตัวของตัวเอง และอยู่บนพื้นฐานต้องการซื้อสินค้าต้นทุนต่ำ

ทั้งนี้ไม่พูดถึงกรณี CREDIT LINE ที่ห้างไทยมักนานกว่าปกติ จนซัพพลายเออร์บางเจ้าอาจจะอึดอัด

ด้วยการไม่ให้อำนาจแก่ฝ่ายจัดซื้อญี่ปุ่นอย่างเต็มที่ ทำให้ฝ่ายจัดซื้อไม่กล้าซื้อสินค้าจำนวนมาก ๆ ซึ่งลักษณะนี้เองที่ทำให้ต้นทุนสินค้าสูง กำไรต่อหน่วยจึงต่ำ โดยเฉพาะแผนกซูเปอร์มาเก็ต ซึ่งก็มีผลทำให้ห้างญี่ปุ่นไม่นิยมทำเซลล์โปรโมชั่น นั่นคือผลประการที่หนึ่ง

ผลประการที่สองคือ เพราะความที่มีกฎเกณฑ์ตายตัว ไม่นิยมการต่อรองกับซัพพลายเออร์ ทำให้ห้างญี่ปุ่นไม่นิยมเล่นเกมทางการตลาดร่วมกับซัพพลายเออร์ เช่น ตามปกติถ้าห้างซื้อ 100 โหลอาจจะได้แถม 5 โหล แต่ถ้าช่วงเทศกาล ซื้อเพิ่มขึ้นเป็น 200 โหล อาจได้แถมเป็น 20 โหล ซึ่งกรณีอย่างนี้ห้างญี่ปุ่นจะไม่สนใจถ้าอยู่เหนือกฎเกณฑ์ที่ตัวเองกำหนด

"ลักษณะแบบซื้อมากแถมมาก หรือลดมากแบบนี้ มันมีเรื่อย ๆ หลายโปรดักท์ แต่พอเอาเรื่องแบบนี้ไปเสนอห้างญี่ปุ่น พวกเขาไม่สนใจเลย" ซัพพลายเออร์เจ้าหนึ่งเล่า

เมื่อลักษณะการซื้อขายกับห้างญี่ปุ่นไม่ยืดหยุ่น ดังนั้นบรรดาเซลล์ของซัพพลายเออร์ต่าง ๆ จึงติดต่อกับห้างญี่ปุ่นตามปกติเซลล์ระดับ SALES MANAGER มักจะไม่ไปติดต่อด้วยตนเองหรือไม่จำเป็นต้องไปเยี่ยมบ่อย ๆ เพราะรู้ว่าดันทุรังไปก็ขายได้แค่นั้น ไม่มีการต่อรองเพื่อเพิ่มยอดสั่งซื้อ

"เมื่อก่อนยิ่งกว่านี้อีกคุณ ตอนเปิดห้างใหม่ ๆ เขาจะเลือกแต่ซัพพลายเออร์ที่เป็นญี่ปุ่นหรือที่ร่วมหุ้นกับญี่ปุ่นขายสินค้าญี่ปุ่น ซัพพลายเออร์ไทยไม่มีสิทธิ์แหยมเลย เพราะพวกเขาไม่ค่อยไว้ใจในคุณภาพหรือเรื่องชาตินิยมก็ไม่รู้ หรือที่เคยเกิดขึ้นมาแล้วก็คือสินค้าประเภทเดียวกันเคยสั่งซื้อจากซัพพลายเออร์ไทย พอสั่งจากญี่ปุ่นได้ สินค้าไทยก็เลิกเข้าไปวางได้ เขาคงถือว่าบริการคนญี่ปุ่นมากกว่า" ซัพพลายเออร์ผู้มีอดีตอันขมขื่นเล่า

สรุปก็คือว่า ด้วยกฎเกณฑ์ที่ตายตัวไม่ยืดหยุ่น, ซื้อสินค้าน้อย ทำให้ต้นทุนสูง, มาตรฐานการเลือกเฟ้นสินค้าและซัพพลายเออร์ เหล่านี้คือปัจจัยหลักที่ทำให้เกิดกระบวนลูกโซ่ตั้งแต่สินค้าไม่หลากหลาย ราคาไม่ต่ำกว่าห้างไทยในประเภทสินค้าเดียวกันในเวลาเดียวกัน กระทบไปถึงแนวความคิดเรื่องเซลล์โปรโมชั่นที่ญี่ปุ่นไม่ค่อยจะสนใจอยู่แล้วหรือถ้าทำไปบ่อย ๆ ก็สู้ห้างไทยไม่ได้

ประการที่สอง MARKETING CONCEPT นักการตลาดที่ใกล้ชิดกับวงการห้างสรรพสินค้าญี่ปุ่นกล่าวว่า ปัญหาที่สำคัญประการหนึ่งของผู้บริหารญี่ปุ่นคือเรื่อง MARKETING CONCEPT ที่ค่อนข้างจะสวนทางกับพฤติกรรมผู้บริโภคคนไทย

"เขาไม่ได้มองว่า CONCEPT ของเขาผิดนะ แต่เขามองว่า MARKETING CONCEPT ของห้างไทยมันผิด เขามองจากห้างสรรพสินค้าญี่ปุ่นที่ว่า ห้างสรรพสินค้าไม่ใช่ร้านเกรดต่ำ ห้างที่ดีควรมีจุดเด่น มีความหรูหรา มีบริการที่ดี การจัดห้างสวยงาม ไม่มีการเซลล์โปรโมชั่นอย่างรุนแรง เพราะคนญี่ปุ่นนิยมสินค้ามีคุณภาพ ราคาไม่เกี่ยง"

"แล้วห้างญี่ปุ่นเขาก็ไม่ได้จับฉ่ายแบบห้างไทยที่มีทุกอย่าง มีตั้งแต่เทคโนโลยีทันสมัย ตั้งแต่ลิฟท์แก้ว มีสวนสัตว์ สวนน้ำยันของแบกะดิน ในญี่ปุ่นดีพาร์ทเมนท์สโตร์ก็แยกไปเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตก็ต่างหาก ไม่เกี่ยวกันโดยส่วนใหญ่"

แหล่งข่าวกล่าวว่า แรกเริ่มที่โซโก้ โตคิวจะเปิดนั้น ตั้งใจจะไม่เปิดแผนกซูเปอร์มาร์เก็ตเสียด้วยซ้ำ แต่ตอนหลังก็ลังเลและเปลี่ยนใจ แต่ก็ไปเปิดเอาชั้นบนสุดคือชั้น 4 ซึ่งผิดกับห้างไทยที่นิยมเปิดไว้ชั้นล่างสุด และเป็นแผนกที่ทำรายได้มากที่สุด แต่สำหรับโตคิวทำเงินเป็นอันดับ 3

ถ้ามองจากจุดยืนของคนไทย ทั้งห้างเซ็นทรัล โรบินสัน เดอะมอลล์ก็ล้วนเป็นห้างที่หรูหราและอยู่ในระดับเกรดเอสำหรับคนไทย แต่ทั้งสามห้างก็ใช้กลยุทธ์แบบไทย ๆ ครบเครื่องมีทั้งลดราคา มีการโหมโปรโมชั่นชิงโชคแต่ละครั้งเป็นสิบล้าน มีซูเปอร์มาร์เก็ต ฟาสท์ฟู้ด มีสินค้าที่เหมือนกับห้างญี่ปุ่น แต่ทั้งสามห้างก็ยังเป็นห้างมีระดับสำหรับความรู้สึกของคนไทย

"ทางญี่ปุ่นเขาอาจจะบอกว่ามีเทคโนโลยี มีวิวัฒนาการ เทคนิคใหม่ ๆ ในการขายปลีก แต่นั่นก็ไม่ได้เป็นสิ่งจำเป็น ทุกวันนี้เราก็อยู่ได้ เราก็อยู่แบบไทย ๆ แบบนี้แหละ" อาจารย์ทางการตลาดให้ความเห็น

วินัย เสริมศิริมงคล เจ้าของห้างพาต้าเคยกล่าวกับ "ผู้จัดการ" ว่า

"คนชอบมาว่าผมเป็นห้างไม่มีระดับ จักของรก ๆ ซึ่งนั่นแหละครับ เคล็ดลับของผม ทางเดินในห้างของผมจะจัดไว้แคบ ๆ มีของเยอะ ๆ วางไว้ตลอดทาง คนไทยชอบเลือกชอบดูของแบบนี้ เขากล้าเดินเข้าไปดู ไม่เหงา ถ้าจัดทางเดินกว้างซิครับไม่กล้าเดิน เพราะถูกมองว่าจะต้องเดินเข้าไปซื้อ ซึ่งไม่แน่เสมอไป คนเราบางทีก็เลิกซื้อโดยไม่ได้ตั้งใจ จัดห้างแบบห้างใหญ่เขาทำกัน ผมไม่ทำหรอก"

"เรื่องเล็ก ๆ ที่มีมูลค่าไม่น้อยที่ผู้บริหารญี่ปุ่นต้องเรียนรู้อีกก็คือ เรื่องสินค้าหาย แหล่งข่าวกล่าวว่า ของหายในแต่ละเดือนไม่ใช่น้อย ๆ บางทีเสื้อผ้าหายเป็นตั้ง ๆ ขนาดขวดเหล้าต่างประเทศสูงเกือบ 1 เมตรที่เอาไว้โชว์ยังเคยหายมาแล้ว การเช็คสต็อกก็ยังหละหลวม บางทีสินค้าหายไปก็ไปแก้ตัวเลขราคาสินค้า ซึ่งเมื่อรวมกันแล้วเท่ากับมูลค่าสินค้าทั้งหมดที่แจ้งไว้แต่แรก

"เรื่องที่ดีมาก ๆ ของห้างญี่ปุ่นคือ จ่ายเงินให้ซัพพลายเออร์ไม่เคยเบี้ยว ตรงเวลาไม่ยืดเยื้อ" แหล่งข่าวกล่าว

ด้วยความเชื่อมั่นในแนวความคิดของห้างสรรพสินค้าแบบญี่ปุ่น และสไตล์การทำงานแบบญี่ปุ่นที่ไม่ค่อยยืดหยุ่นนัก ทั้งเรื่องเวลาการทำงาน ความเข้าอกเข้าใจคนไทยและทัศนคติต่อคนไทย ทำให้หลายคนกล่าวว่า ผู้บริหารญี่ปุ่นค่อนข้าง "ดื้อ"

เรื่องเหล่านี้ล้วนเป็นเรื่องที่ต้องอาศัยเวลาในการเรียนรู้ทั้งนั้น อาจจะขลุกขลักบ้างก็ตรงที่ผู้บริหารญี่ปุ่นมักจะเปลี่ยนบ่อยพอสมควร ที่โตคิว เปลี่ยนกรรมการผู้จัดการปีละคน มีทั้งเกษียณและป่วย

"นโยบายการดำเนินงานจะเป็นอย่างไร คงเป็นเอกสิทธิ์ของเขา เขาอาจจะเชื่อว่าในระยะยาว เขาอาจจะถูก อาจจะดีขึ้นก็ได้ อีกอย่างเขาไม่ต้องห่วงว่าจะถูกทวงหนี้จากเจ้าหนี้แบบห้างไทย ก็อย่างที่เราชอบบอกแหละว่า สายป่านเขายาว" แหล่งข่าวสรุป

รายได้ด้านหนึ่งที่ห้างสรรพสินค้าญี่ปุ่นเริ่มทำกันเป็นล่ำเป็นสัน คือ ส่งสินค้าไทยไปขายตามห้างที่ญี่ปุ่นและสาขาในประเทศอื่น ซึ่งกำลังเป็นที่นิยมมาก เช่น ผลไม้กระป๋อง อาหารทะเล เสื้อผ้า เซรามิก เฟอร์นิเจอร์

สยามจัสโก้ส่งออกในปีแรกของการเปิดทำการถึง 100 ล้านบาท และมีแนวโน้มที่จะเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ โซโก้นอกจากส่งสินค้าเพื่อขายตามสาขาต่าง ๆ แล้ว ก็ยังส่งเฟอร์นิเจอร์เพื่อตกแต่งห้างสาขาแห่งอื่นด้วย

เรื่องที่ยังเป็นข้อถกเถียงอยู่จนวันนี้ก็คือเรื่องการต่อต้านชาติเข้ามาทำการค้าปลีกหรือห้างสรรพสินค้าในประเทศไทย ซึ่งเหตุผลก็คือ ธุรกิจประเภทนี้คนไทยทำได้อยู่แล้วไม่ต้องพึ่งต่างชาติทั้งด้านเงินทุนและเทคโนโลยี และข้อได้เปรียบที่ทุกคนพูดกันมากก็คือเงินทุนที่ทุกวันนี้การลงทุนด้านห้างสรรพสินค้าจะต้องลงทุนกันสูงมาก ซึ่งห้างต่างชาติย่อมได้เปรียบที่จะยอมขาดทุนตอนนี้เพื่อผลระยะยาว

สมาคมผู้ค้าปลีก ทั้งในสมัยสุทธิเกียรติ จิราธิวัฒน์ และสมชาย สาโรวาท พยายามผลักดันเรื่องนี้โดยยื่นบันทึกให้รัฐพิจารณาช่วยเหลือ แต่หลายคนก็มองว่า ในระบบการค้าเสรีนิยมจะแข่งขันกันก็ต้องแข่งกันทางด้านการค้ามากกว่า

ระหว่างถกเถียงกันอยู่นี้ ห้างจากญี่ปุ่นก็ยาตราทัพเข้ามาเรื่อย ๆ แต่ละห้างก็มีเหตุผลและความเชื่อมั่นต่างกันไป เช่น ห้างเยาฮันที่จะเปิดที่รัชดาคอมเพล็กซ์ สี่แยก อ.ส.ม.ท.

เยาฮันเป็นซูปเปอร์สโตร์เช่นเดียวกับจัสโก้ และก็ยังมาตั้งอยู่บนถนนสายเดียวกันอีกด้วย เยาฮันร่วมทุนกับกลุ่มยูนิเวสท์ที่มีพิชัย วาศนาส่ง เป็นหัวหอก และกลุ่มนี้เองก็เคยมีส่วนทำให้โรบินสัน ราชดำริ ประสบความสำเร็จมาแล้ว

อีกเหตุผลที่เป็นความเชื่อของฝ่ายญี่ปุ่นคือ คำกล่าวของคาซูโอะ วาดะ ประธานกรรมการของเยาฮันเมื่อกลางปี 2531 ที่ว่า "จริงอยู่ที่ทุกวันนี้ ห้างสรรพสินค้าสาขาของประเทศญี่ปุ่นมีอนาคตที่ไม่สดใสนัก แต่เมื่อถึงเวลาที่เยาฮันเปิดกิจการ ผมเชื่อว่าเศรษฐกิจกำลังเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีกว่าปัจจุบัน กำลังซื้อขยายขึ้นอีกมาก และที่สำคัญกว่านั้นคือ เยาฮันกำหนดตัวเองไว้ในฐานะศูนย์การค้าส่งรายใหญ่และจะมุ่งเป้าการค้าส่งออกเป็นหลักด้วย"

ความเชื่อนี้สอดคล้องกับคำกล่าวของปรีชา เวชสุภาพร กรรมการผู้จัดการโรบินสันในเวลาไล่เลี่ยกันว่า "นับจากนี้ไปอีก 5 ปี อาจเกิดปัญหากับห้างที่มีอยู่เพราะภาวะการแข่งขันที่สูงมาก ซึ่งห้างต่างชาติจะได้เปรียบ"

เรื่องที่ถกเถียงยังต้องเถียงกันต่อไปและอนาคตของห้างสรรพสินค้าญี่ปุ่นจะแจ่มใสหรือหดหู่อย่างไร ทุกอย่างก็ต้องคอยดูกันต่อไป

แต่สำหรับโซโก้แล้วและโตคิว สองห้างสรรพสินค้าญี่ปุ่น อาจเป็นบทเรียนที่ดีของการดำเนินโรกิจค้าปลีกแบบญี่ปุ่น เขี้ยวเล็บที่ผู้บริหารญี่ปุ่นเชื่อมั่น เช่น ความหรูหรา บริการที่ดี สินค้าแปลกใหม่ จำต้องวางลงเมื่อพบกับกลยุทธ์การตลาดแบบไทย ๆ ที่เล่นกันทุกรูปแบบ

ถ้าหากห้างสรรพสินค้าทั้งสองแห่งผ่านพ้นสถานการณ์ "หืดขึ้นคอ" นี้ไปได้ด้วยการเรียนรู้บทเรียน ศึกษาพฤติกรรมผู้บริโภคและซัพพลายเออร์แบบไทย ๆ และด้วยเวลาที่ทอดนานออกไปจนห้างไทยอ่อนล้าเนื่องจากภาวะการต่อสู้ในปัจจุบัน

ถึงเวลานั้น ห้างสรรพสินค้าของไทยคงตกอยู่ในห้วงสถานการณ์ "จับไข้" เสียยิ่งกว่าปัจจุบันก็ได้!