เผยแผนบริหาร 'ไทยยามาฮ่า' ท่ามกลางวิกฤตปลด-ลดกำลังคน

เผยแผนบริหาร 'ไทยยามาฮ่า' ท่ามกลางวิกฤตปลด-ลดกำลังคน

ASTVผู้จัดการรายสัปดาห์(4 พฤษภาคม 2552)

กลับสู่หน้าหลัก

@ 'ไทยยามาฮ่า' ตีแผ่แนวทางการบริหารคนยุควิกฤต

@ เทคนิคสำคัญเน้นสื่อสารแบบเข้าใจ ลดทำโอเวอร์ไทม์ไม่ปลดพนักงาน

@ มุ่งสร้างคนไทยก้าวสู่ตำแหน่งบริหารแทนคนญี่ปุ่น

@ พิสูจน์คว้า 'Excellence In Practice Award' ครั้งแรกของประเทศไทย

ในวิกฤตเศรษฐกิจเช่นนี้ส่งผลกระทบไปทั่วทุกอุตสาหกรรม โดยเฉพาะอย่างยิ่งอุตสาหกรรมยานยนต์ ซึ่งมีแนวโน้มว่าจะลดต่ำลงถึง 15%

'ผู้จัดการ 360 รายสัปดาห์' ได้มีโอกาสพูดคุยกับ 'พงศธร เอื้อมงคลชัย' ผู้จัดการใหญ่ด้านการวางแผนและบริหารกรรมการบริหาร บริษัท ไทยยามาฮ่ามอเตอร์ จำกัด ถึงแนวทางการบริหารในช่วงวิกฤตเช่นนี้ พบว่าเทคนิคสำคัญที่ไทยยามาฮ่าใช้คือ ลดงบประมาณที่ไม่จำเป็น จำกัดโอเวอร์ไทม์ สื่อสารกับพนักงานอย่างเข้าใจ

พร้อมเผยวิธี 'Employer of Choice' เลือกพนักงานเข้าสู่ตำแหน่งผู้บริหารจนคว้ารางวัล 'Excellence In Practice Award' ของ ASTD (American Society for Training & Development)

'ลดงบ-โอเวอร์ไทม์' เพิ่มการสื่อสารให้เข้าใจ

พงศธร กล่าวถึงการบริหารงานในยุคเศรษฐกิจแบบนี้ว่า ไทยยามาฮ่า มีพนักงานทั้งหมดที่จะต้องดูแล 3,000 กว่าคน ในภาวะเศรษฐกิจตกต่ำเช่นนี้ซึ่งอุตสาหกรรมคาดการณ์ว่ายอดขายว่าจะมีการตกต่ำลงถึง 15%

แต่สำหรับไทยยามาฮ่าแล้วคาดว่ายอดขายจะตกลงประมาณ 5-7% จากภาพตลาดโดยรวมของตลาดรถจักรยานยนต์ที่จะลดลงถึง 15% ทั้งนี้เพราะบริษัทมีสินค้าที่ขายดีคือ รถจักรยานยนต์ รุ่น ฟีโน่ แต่อย่างไรก็ตามคาดการณ์ว่าแม้รายได้ลดลงเล็กน้อยหรือทรงตัว สิ่งที่ต้องทำคือการควบคุมค่าใช้จ่ายให้ได้มากสุด โดยค่าใช้จ่ายที่จะถูกลดคือค่าใช้จ่ายที่ไม่สร้างรายได้

อย่างที่ผ่านมาก็มีการเปลี่ยนระบบไฟ ระบบการโทรศัพท์มือถือ ฯลฯ แต่ยังคงปริมาณการใช้เท่าเดิม ซึ่งพนักงานก็พอใจ ส่วนค่าใช้จ่ายที่สร้างรายได้ก็ยังคงต้องให้การสนับสนุนต่อไป อย่าง การจัดงานมอเตอร์โชว์ โฆษณา ที่สำคัญจะต้องมีการสื่อสารกับพนักงานอย่างชัดเจน เช่น ได้เงินหรือไม่ หรือมีปัญหาอะไรก็ต้องสื่อสารออกมา

นอกจากนี้ งบของการเทรนนิ่งก็ต้องลดลงไปด้วยแต่ชั่วโมงการเทรนนิ่งไม่ลดลง ด้วยการลดการค่าใช้จ่ายในการเชิญวิทยากรที่ค่าตัวสูง แต่ใช้การเทรนนิ่งโดยให้พนักงานเทรนนิ่งกันเอง ซึ่งเทคนิคในการลดค่าใช้จ่ายทั้งหมดนี้ สำหรับบริษัทแล้วพนักงานเข้าใจทำให้ไม่มีการเรียกร้องใด

ที่สำคัญบริษัทรักษาขวัญกำลังใจให้กับเขาด้วยการไม่ลดจำนวนพนักงาน แต่ลดการทำโอเวอร์ไทม์แทน อย่างเคยทำโอเวอร์ไทม์วันเสาร์-อาทิตย์ก็ลดลง หรือ ทำโอเวอร์ไทม์หลังเลิกงานจากเดิมที่เริ่มห้าโมงครึ่งถึงสามทุ่ม ก็เปลี่ยนเป็นห้าโมงครึ่งถึงหนึ่งทุ่มกะหนึ่ง แล้วก็เป็นหนึ่งทุ่มถึงสามทุ่มอีกกะหนึ่ง

ซึ่งเมื่อการทำโอเวอร์ไทม์เปลี่ยนไปจากเดิม HR จะต้องมีหน้าที่ในการจัดสรร รถ อาหาร ให้พอดีกับคนในช่วงนั้น นอกจากนี้ ในไลน์ที่ต้องผลิตมากเพื่อให้ไลน์อื่นสามารถผลิตได้ก็ให้ทำโอเวอร์ไทม์เหมือนเดิมหรือมากที่สุด ส่วนเวลาที่เหลือจากการทำโอเวอร์ไทม์ก็นำพนักงานมาเทรนนิ่งแทน หรือไม่ก็จัดการอบรมเรื่องระบบความปลอดภัยของพนักงาน หรือดึงเอาระบบ 5 ส. กลับมาใช้เหมือนเดิม

'Employer of Choice'เส้นทางคัดเลือกผู้บริหาร

พงศธร ยังได้กล่าวถึง กลยุทธ์ทางด้าน HR ที่เรียกว่า 'Employer of Choice' โดยมีการส่งเสริมให้พนักงานได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่องในทิศทางที่บริษัทกำหนด คือ Competency Model ของบริษัท ซึ่งประกอบด้วยความรู้ความสามารถหลัก (Core Competency) 5 รายการ และความรู้ความสามารถในการบริหาร (Managerial Competency) 8 รายการ ซึ่งทางบริษัทก็ได้ออกแบบหลักสูตรพัฒนาพนักงานในทุกระดับชั้นมาเป็นเวลากว่า 5 ปีแล้ว

โดยจุดเริ่มต้นของโครงการเริ่มจากการคัดเลือกพนักงานที่มีศักยภาพที่จะได้ปรับเลื่อนตําแหน่งให้เข้าสู่กระบวนการที่เรียกว่า Promotion Process ซึ่งมีระยะเวลา 6 เดือน โดยผู้ที่ได้รับการคัดเลือกนี้ มักเป็นพนักงานที่มีศักยภาพ ผลงาน และทัศนคติ ตามเกณฑ์ที่องค์กรกําหนด

หลังจาก ผ่านกระบวนการ Promotion Process แล้ว พนักงานเหล่านี้จะถูกวัดระดับความรู้ ความสามารถ ของแต่ละคน ผ่านการทําแบบทดสอบต่างๆ ซึ่งรวมถึงการทําแบบประเมินแบบ 360 องศาด้วย การประเมิน 360 องศานี้จะมีผู้ประเมินคือ ตัวคนถูกโปรโมตจะต้องประเมินตัวเอง หัวหน้าของเขาจะต้องประเมินเขา เพื่อนร่วมงาน และลูกน้องจะเป็นผู้ประเมินเขาด้วย

ต่อจากนั้นทีมงานที่ปรึกษาจะทําหน้าที่พัฒนาพนักงานเหล่านี้ ผ่านการโค้ชแบบตัวต่อตัว โดยบริษัท ออคิด สลิงชอท จำกัด จะเป็นคนออกแบบโปรแกรมเทรนนิ่งที่เหมาะสมให้กับแต่ละคน เนื่องจากแต่ละคนมีข้อดีเสียเสียแตกต่างกัน อย่างบางคนมอบหมายงานไม่ชัดเจน สอนงานลูกน้องไม่เก่ง บางคนเก่งเรื่องานไม่เก่งเรื่องคนก็มี ฯลฯ ก็ต้องมาเทรนเรื่องนั้นโดยขั้นตอนนี้ใช้เวลา 3 เดือน

โดยเป้าหมายของกระบวนการ Promotion Process คือ สร้างความรู้ความเข้าใจใน Core & Managerial Competency เพื่อการพัฒนาตนเองอย่างเป็นรูปธรรม ตอบรับกับนโยบายของบริษัทในการ 'Promote-from-within' และเตรียมความพร้อมเพื่อให้พนักงานคนไทยรับตำแหน่งทดแทนเจ้าหน้าที่ญี่ปุ่น

สำหรับหลักเกณฑ์ในการคัดเลือกที่เข้าร่วมโครงการจะดูจากผลงานที่ผ่านมา 2 ปีย้อนหลัง การพัฒนาตนเองในช่วงเวลา 6 เดือน ทักษะภาษาอังกฤษของเขาเนื่องจากต้องมีการติดต่อกับสำนักงานใหญ่ ติดต่อกับต่างประเทศด้วยตัวเอง การเขียนบทความตามหัวข้อที่กำหนด และการเข้าสัมภาษณ์ โดย Panel Interview Committee ซึ่งโครงการนี้ได้จัดทำมาหลายรุ่นแล้ว โดย 84% ของผู้ที่เข้าโครงการได้รับการเลื่อนตําแหน่ง และในจำนวนนี้มีคนไทย 16 คนที่ได้รับการเลื่อนตําแหน่งขึ้นมาเป็นผู้บริหารแทนผู้บริหารชาวต่างประเทศ

ส่วนปัญหาของคนที่ออกจากโครงการกลางขั้น คือ โรงงานอยู่ไกล ดังนั้น คนที่ถูกโปรโมตบางคนอยู่ในเมืองทำให้เดินทางไปไม่ไหว หรือบางคนไม่ถนัดที่จะต้องอยู่ในสิ่งแวดล้อมที่แตกต่าง บางคนอยู่บริษัทโฆษณามาก่อนรูปแบบการทำงานการแต่งตัวไม่เหมือนกับคนที่อยู่โรงงานซึ่งต้องเป็นระเบียบทำให้อึดอัด บางคนผลงานไม่ดีก็มีออกไป

พงศธร กล่าวต่อว่า โครงการพัฒนาศักยภาพบุคลากรนี้ไม่เพียงแต่พัฒนาคนขึ้นมาเป็นผู้บริหารให้กับบริษัทเท่านั้น ในปีนี้โครงการยังได้รับรางวัล Excellence In Practice ซึ่งเป็นโครงการแรกในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ที่ได้รับรางวัลนี้

2 บริษัทคว้ารางวัล 'Excellence In Practice Award'

อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา กรรมการผู้จัดการ บริษัท ออคิด สลิงชอท จำกัด กล่าว่า ในช่วงปลายเดือนมกราคม 2009 ที่ผ่านมาทางบริษัทฯ ได้รับแจ้งจากผู้บริหารของ ASTD (American Society for Training & Development) ซึ่งเป็นองค์กรที่มีเป้าหมายในการยกมาตรฐานอุตสาหกรรมการอบรม และการพัฒนาบุคลากร ว่าแนวทางปฏิบัติในการพัฒนาบุคลากรภายใต้หัวข้อ 'Competency Development Through Executive Coaching' ซึ่งบริษัทฯ และบริษัท ไทยยามาฮ่ามอเตอร์ จํากัด ได้ส่งแนวทางปฏิบัติในการพัฒนาบุคลากรหัวข้อดังกล่าวไปร่วมแข่งขันในการประกวด Excellence In Practice กับ ASTD ที่ประเทศสหรัฐอเมริกา จนได้รับรางวัล Excellence In Practice Award ซึ่งเป็นครั้งแรกที่บริษัทที่ปรึกษา และบริษัทที่ดําเนินธุรกิจในประเทศไทยที่ได้รับรางวัลนี้

โดยในการแข่งขันครั้งนี้ มีผู้ส่งแนวทางการปฏิบัติเข้าประกวดทั้งสิ้น 132 ผลงาน และมี แนวทางการปฏิบัติที่ได้รับรางวัลระดับ Award จํานวน 17 รางวัล และได้รับรางวัล ระดับ Citation อีกจํานวน 48 รางวัล ทุกองค์กรที่ได้รางวัลจะเดินทางไปรับรางวัลในงาน ASTD International Conference & Expo ประจําปี 2009 ณ มลรัฐ วอชิงตัน ดี.ซี. ประเทศสหรัฐอเมริกา ในช่วงต้นเดือนมิถุนายน 2009 นี้ เพื่อไปแชร์ข้อมูลเกี่ยวกับหัวข้อที่ส่งเข้าประกวด

สำหรับหลักเกณฑ์ในการตัดสินรางวัลจะดูจาก 1.Need Identification ระบุว่าโครงการพัฒนาเหมาะสมกับปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กร หรือความต้องการขององค์กร 2.Design Values พิสูจน์ให้เห็นว่าการออกแบบโครงการพัฒนาได้ถูกทำขึ้นโดยคำนึงถึงประโยชน์ สูงสุดของ พนักงานและขององค์กร

3. Alignment พิสูจน์ให้เห็นถึงความสอดคล้องกันของแนวทางการพัฒนา การฝึกอบรม การเรียนรู้ของพนักงาน การปรับปรุงศักยภาพในการทำงาน และเป้าหมายขององค์กร เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่โครงการต้องการ 4.Evaluation Strategy พิสูจน์ให้เห็นว่าโครงการพัฒนามีการประเมินผลที่ชัดเจน สามารถวัดค่าได้ และดำเนินการได้จริง

5.Results พิสูจน์ให้เห็นว่าผลที่ได้รับจากโครงการพัฒนาส่งผลต่อ ตัวพนักงานและองค์กร และ 6.Shared learning ระบุถึงแนวทางหรือวิธีการที่องค์กรอื่นๆสามารถเรียนรู้โครงการพัฒนานี้และนำไปปรับใช้ได้

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย