บทเรียนและการเรียนรู้ของสุวี หทัยพันธลักษณ์

บทเรียนและการเรียนรู้ของสุวี หทัยพันธลักษณ์

โดย นภาพร ไชยขันแก้ว
นิตยสารผู้จัดการ 360 องศา( พฤษภาคม 2552)

กลับสู่หน้าหลัก

เศรษฐกิจทรุดลงและการเมืองฉุดรั้งให้เกิดปัญหาสภาพคล่อง วี.อาร์.ยูเนี่ยน จึงได้รับผลกระทบไปเต็มๆ แต่องค์กรนี้เรียนรู้จะอยู่รอดเพื่อรักษาธุรกิจที่ทำมากับมือถึง 37 ปี

ปี 2552 เป็นปีที่บริษัท วี.อาร์.ยูเนี่ยน จำกัด ผู้ผลิตอุปกรณ์ก๊อกน้ำและอุปกรณ์ภายในห้องน้ำด้วยสเตนเลส ภายใต้แบรนด์สินค้า "VRH" ต้องทำงานอย่างหนักอีกครั้ง เพื่อประคองธุรกิจก้าวผ่านปีนี้ไปให้ได้ เพราะตัวเลขการส่งออกในไตรมาสแรกลดลง 30% จากสัดส่วนการทำธุรกิจทั้งหมดที่มียอดส่งออก 40%

ผลกระทบดังกล่าวเป็นสิ่งที่บริษัทรับรู้ล่วงหน้าว่าจะต้องเกิดกับคู่ค้าในประเทศสหรัฐอเมริกาและกลุ่มประเทศในยุโรปที่ได้รับผลพวงวิกฤติเศรษฐกิจ คู่ค้าเริ่มส่งสัญญาณมีปัญหาทางด้านการเงินสั่งซื้อสินค้าน้อยลง

เหตุการณ์ดังกล่าวเริ่มส่งผลกระทบมาถึงบริษัทอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ และบริษัทยอมรับว่าเริ่มขาดสภาพคล่องทางการเงิน ทำให้จำเป็นต้องปรับแผนธุรกิจ แต่สุวี หทัยพันธลักษณ์ ประธานกรรมการ เชื่อว่าปัญหาการขาดสภาพคล่องได้เกิดขึ้นกับบริษัทหลายๆ แห่งในเมืองไทย

สุวีเริ่มเจรจากับธนาคารพาณิชย์ เพื่อขอกู้เงินจำนวน 20 ล้านบาท นำมาเสริมสภาพคล่องและเงินจำนวนดังกล่าวจะนำไปสั่งซื้อวัตถุดิบ ค่าใช้จ่ายพนักงาน ค่าจัดเก็บสินค้า นอกจากเงินที่ต้องการนำมาบริหารงานภายในองค์กรเพิ่ม สิ่งที่สุวีต้องทำงานใกล้ชิดกับสถาบันการเงินมากขึ้น เพราะเขาต้องการรู้ข้อมูลข่าวสารเศรษฐกิจและการเมือง ถึงแม้ว่าธนาคารบางแห่งไม่สามารถตอบปัญหาเรื่องการเมืองได้ว่าจะสิ้นสุดเมื่อใด

แม้สุวีจะไม่สามารถคาดการณ์เหตุบ้านการเมืองที่เกิดขึ้นในปัจจุบันได้ แต่เขาก็ต้องเดินหน้าดำเนินธุรกิจต่อไปหลังจากขอสินเชื่อจากธนาคาร

สุวีเริ่มนำแผนประหยัดพลังงานเพื่อลดต้นทุน ในความหมายของคำว่า "ประหยัดพลังงาน" ไม่ใช่เพียงการประหยัดน้ำและไฟฟ้าเท่านั้น แต่ได้รวมไปถึงการลดวิธีทำงานซ้ำซ้อนของพนักงาน ลดชั่วโมงการทำงานในส่วนของโอที จาก 10 ชั่วโมง เหลือ 8 ชั่วโมง สำหรับแผนประหยัดพลังงานบริษัทได้กำหนดเป้าหมายไว้ว่าจะช่วยลดค่าใช้จ่ายได้ประมาณ 10%

ส่วนคำสั่งซื้อที่ลดน้อยลงจากต่างประเทศ บริษัทยังมีนโยบายการผลิตอย่างต่อเนื่องเพื่อจัดเก็บไว้ในคลังสินค้า เพราะสุวีเชื่อว่าธุรกิจในอีก 6 เดือนข้างหน้าจะเริ่มกลับมาดีขึ้น โดยเฉพาะตลาดในต่างประเทศ หลังจากที่เขาได้พูดคุยกับคู่ค้า พบว่าสัญญาณเศรษฐกิจเริ่มดีขึ้นโดยลำดับ เพราะคู่ค้าได้รับผลกระทบมาเป็นระยะเวลา 1 ปี ซึ่งยาวนานกว่าประเทศไทยที่อยู่ในช่วงเวลาเริ่มต้นเท่านั้น

ปัญหาเศรษฐกิจที่บริษัท วี.อาร์. ยูเนี่ยนประสบในครั้งนี้ไม่ได้เกิดขึ้นเป็นครั้งแรก แต่เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นในลักษณะ ขึ้นๆ ลงๆ หลายต่อหลายครั้ง เหมือนดังเช่นในปี 2540 ที่ได้เกิดวิกฤติเศรษฐกิจเช่นเดียวกัน จนทำให้เขาต้องลดจำนวนพนักงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้และบริษัทมีปัญหาด้านการผลิตเรื่องของแพ็กเกจจิ้ง และการเปิดแอลซีแต่บริษัทได้รับความช่วยเหลือจากธนาคารจึงทำให้ผ่านพ้นปัญหามาได้ด้วยดี

แม้ว่าปัญหาเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นในปีนี้ธนาคารจะไม่ได้รับผลกระทบ แต่บริษัทตระหนักดีว่าธนาคารปล่อยสินเชื่อยากขึ้น บริษัทยังไม่ได้รับเงื่อนไขที่ยากขึ้นในการขอสินเชื่อใหม่ แม้แต่ต้นเดือนเมษายน ผู้จัดการ 360 ํ ไปสัมภาษณ์สุวี ที่โรงงานแห่งที่ 2 ที่จังหวัดสมุทรสาคร ก็ยังมีเจ้าหน้าที่ธนาคารเดินทางมาพบเขา

นอกเหนือจากการจัดการทางด้านเงินและควบคุมต้นทุนแล้ว การพัฒนาสินค้าให้มีนวัตกรรมใหม่ๆ เป็นสิ่งที่บริษัทเริ่มให้ความสำคัญเมื่อ 5-6 ปี พร้อมตั้งทีมวิจัยและพัฒนารวมไปถึงทีมออกแบบ

ทีมวิจัยและพัฒนาทำหน้าที่คิดค้นประดิษฐ์สินค้าให้สอดคล้องกับสภาพเศรษฐกิจและธุรกิจการแข่งขันภายใต้โจทย์ "ราคา" และ "ความทนทาน"

คู่แข่งเป็นปัจจัยหนึ่งที่ทำให้บริษัทต้องคิดค้นและพัฒนาสินค้าให้มีความได้เปรียบ โดยเฉพาะคู่แข่งจากประเทศจีนมีการพัฒนาสินค้ามากขึ้น แต่ก๊อกน้ำยังมีการพัฒนาไม่มากนัก

สุวีได้ชี้ให้เห็นถึงจุดแข็งการผลิตก๊อกน้ำของบริษัทเมื่อเปรียบเทียบกับของจีนว่า จีนจะผลิตก๊อกน้ำโดยใช้วิธีการหล่อ ในขณะที่บริษัทใช้วิธีการเชื่อมทำให้สินค้ามีความคงทนมากกว่า เมื่อเปรียบเทียบกับต้นทุนโดยรวม บริษัทยังถูกกว่า แต่หากเปรียบเทียบราคากับประเทศในยุโรปที่นำมาจำหน่ายในไทย ราคาในประเทศจะถูกกว่า 5 เท่า

การคิดค้นนวัตกรรมก๊อกประหยัดน้ำเป็นอีกส่วนหนึ่งของงานวิจัยและพัฒนา จนได้รับรางวัลจากสำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ ก๊อกประหยัดน้ำทำให้บริษัทและหน่วยงานราชการที่นำไปติดตั้งสามารถประหยัดน้ำได้ 50-70% บริษัทใช้นวัตกรรมดังกล่าวเป็นจุดขายเมื่อ 2-3 ปีที่ผ่านมา

การเจาะกลุ่มลูกค้าก๊อกน้ำระดับล่าง เป็นส่วนหนึ่งของแผนธุรกิจที่ต้องการกระจายความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ จากเดิมที่บริษัทจะเน้นจำหน่ายสินค้าระดับกลางและระดับบนที่มีราคาตั้งแต่ 800 บาทขึ้นไป ในขณะที่ตลาดระดับล่าง ราคาจำหน่ายอันละประมาณ 400 บาท

นอกเหนือจากสร้างผลิตภัณฑ์ให้มีความหลากหลาย การเพิ่มช่องทางจำหน่ายภายในประเทศให้มากขึ้น จากปัจจุบันที่จำหน่ายผ่านร้านค้าวัสดุอุปกรณ์ทั่วไปกว่า 100 ราย และโฮมโปรทั่วประเทศ เป็นส่วนหนึ่งที่บริษัทใช้เป็นยุทธศาสตร์กระจายความเสี่ยง

ก่อนที่บริษัท วี.อาร์.ยูเนี่ยนจะมาเป็นธุรกิจเอสเอ็มอีที่มีอายุ 37 ปีจวบจนทุกวันนี้ บริษัทแห่งนี้ได้ล้มลุกคลุกคลานมายาวนาน โดยเฉพาะในยุคเริ่มต้น 15 ปีแรก

สุวีในฐานะเจ้าของผู้ก่อตั้งย้อนอดีตของธุรกิจให้ฟังว่า เขาเริ่มต้นเปิดโรงกลึงเล็กๆ ที่ชื่อว่า "วิโรจน์โลหะกิจ" เมื่อปี 2515 รับจ้างผลิตผลิตภัณฑ์เหล็กทุกประเภท เช่น อุปกรณ์ข้อต่อ ท่อน้ำประปา ท่อน้ำมัน โดยใช้เงินลงทุนเริ่มต้น 3-4 หมื่นบาท

ชื่อ "วิโรจน์โลหะกิจ" เป็นชื่อที่พระตั้งให้ มีความหมายว่าความเจริญรุ่งเรือง แต่หลังจากที่กิจการเริ่มอยู่ตัว เขาก็มีแผนจะจัดตั้งเป็นบริษัทภายใต้ชื่อดังกล่าว แต่ไม่สามารถทำได้ จึงได้ตั้งชื่อว่าบริษัทวี.อาร์.วิสาหกิจ แม้จะก่อตั้งบริษัทเป็นรูปเป็นร่างแล้วก็ตาม แต่ก็ยังเป็นโรงกลึงที่มีพนักงานราว 30-40 คน ตั้งอยู่บนที่ดินเช่า ขนาด 100 ตารางวาเท่านั้น

แม้ว่าจะขยายโรงกลึงและกำลังการผลิตที่เพิ่มมากขึ้นก็ตาม แต่หน้าที่หลักของบริษัทยังรับจ้างผลิตสินค้าให้กับคู่ค้าทั้งหมด ทำให้ธุรกิจของสุวีต้องอยู่ภายใต้การกำหนดของคู่ค้าเพียงอย่างเดียว โดยที่เขาไม่สามารถเข้าไปกำหนดชะตาชีวิตให้กับบริษัทของตัวเองได้เลย

เมื่อใดที่สินค้ามียอดขายดี บริษัทก็จะมีรายได้สูงตามไปด้วย แต่เมื่อใดสภาพเศรษฐกิจไม่ดี คำสั่งผลิตก็ลดน้อยลง ทำให้สุวีมีความคิดที่จะเปลี่ยนการทำธุรกิจโดยพึ่งพาตัวเองมากกว่าพึ่งพาคนอื่นและเริ่มใช้แบรนด์ของตัวเองภายใต้ชื่อว่า "VRH" ซึ่ง V ย่อมาจากวิโรจน์ R ย่อมาจากโลหะกิจ และ H ย่อมาจากฮัง ซึ่งเป็นชื่อเล่นของ สุวี

สุวีและพี่น้องของเขา เริ่มรวมตัวทำธุรกิจอย่างเป็นจริงจังเมื่อปี 2530 เขาและน้องชายเริ่มรุกตลาดจนเริ่มมีลูกค้าเป็นของตัวเอง ซึ่งทำให้สุวีบอกว่าเขาเริ่มตั้งหลักได้แล้ว

ผลิตภัณฑ์ที่เคยรับจ้างผลิตในอดีต เขาเริ่มแสวงหาผลิตภัณฑ์สเตนเลสใหม่ๆ เพื่อใช้เป็นจุดขายของบริษัท จนกระทั่งตัดสินใจที่จะผลิตสินค้าหลัก 4 ประเภทคือ ผลิตภัณฑ์กลุ่มตะแกรง กลุ่มประตูมือจับ ผลิตภัณฑ์ในห้องน้ำและก๊อกน้ำต่างๆ

สุวียังมุ่งมั่นที่จะผลิตสินค้าเป็นสเตนเลส เพราะเขามีความรู้ความชำนาญดีที่สุด และเขายังมองว่าผลิตภัณฑ์เหล่านี้แทบจะไม่มีคู่แข่งในประเทศ โดยเฉพาะก๊อกน้ำสเตนเลสที่มีส่วนแบ่งการตลาดในประเทศเพียง 1% ในขณะที่ตลาดส่วนใหญ่เป็นก๊อกน้ำทองเหลือง

การทำตลาดในต่างประเทศจะผลิตและจำหน่าย 2 รูปแบบ แบบแรกเป็น OEM รับผลิตสินค้าภายใต้แบรนด์ของลูกค้า ซึ่งปัจจุบันผลิตให้เม็กซิโก ส่วนแบบที่ 2 คือสินค้าที่จำหน่ายภายใต้แบรนด์ VRH จะส่งขายในสวีเดนและประเทศในยุโรป

สำหรับตลาดในประเทศจะจำหน่าย ภายใต้ยี่ห้อ VRH ทั้งหมด

ทำให้บริษัทเริ่มสร้างโรงงานอย่างจริงจังและเริ่มกู้เงินธนาคารจาก 2 ล้านบาท เป็น 5-6 ล้านบาท จนกระทั่งปี 2530 ได้กู้เงินมาสร้างโรงงาน 30 ล้านบาท

จากโรงงานที่เริ่มต้นในซอยลาซาล ย้ายไปอยู่เพชรเกษม 91 ปัจจุบันได้ย้ายโรงงานไปอยู่ที่สมุทรสาคร พุทธมณฑลสาย 4 ซึ่งมีโรงงาน 2 แห่ง โรงงานแรกผลิตอุปกรณ์ในห้องน้ำ ห้องครัว ตะแกรง ที่จับ โรงงานที่ 2 ผลิตก๊อกน้ำเพียงอย่างเดียว โรงงานแต่ละแห่งใช้เงินลงทุนราว 200 ล้านบาท และได้ดำเนินการผลิตมาแล้ว 3 ปี

ในช่วงเริ่มการผลิตสินค้าจะเน้นออกไปขายต่างประเทศ 60% อีก 40% จำหน่ายในประเทศ แต่หลังจากที่ขยายโรงงานและมีสินค้าเพิ่ม สัดส่วนการผลิตเพื่อขายในประเทศได้เพิ่มเป็น 60% โดยสามารถทำตลาดได้ด้วยตนเอง

ธุรกิจที่ก่อร่างสร้างตัวจากคนคนเดียวที่เริ่มต้นเงินทุนเพียง 3-4 หมื่นบาท จนปัจจุบันมีรายได้ 550 ล้านบาท เพิ่มจากปี 2550 มีรายได้ 500 ล้านบาท และปี 2549 มีรายได้ 450 ล้านบาท และมีทรัพย์สินรวม 584 ล้านบาท ด้วยทุนจดทะเบียน 65 ล้านบาท มีพนักงาน 700-800 คน

สุวียอมรับว่าถ้าโดนลมแรงๆ ธุรกิจอายุ 37 ปี ก็มีสิทธิล้มได้ จึงต้องยึดมั่นในสัจธรรมที่ว่า "ต้องตั้งตนอยู่ในความไม่ประมาท"

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย