ธนินท์ เจียรวนนท์ ได้ทุ่มเทความพยายามไป ที่การผลิตอาหารสัตว์ในประเทศเนื่องจากเขาคาดการณ์ว่า
มันจะเป็นธุรกิจ ที่โตเร็วด้วยความต้องการเนื้อไก่ และหมูในประเทศ ที่มีมากขึ้น
หลังจากทำการศึกษาตลาด การขนส่ง และเทคโนโลยี การผลิตอย่างดีแล้ว ปี 2511
ธนินท์จึงตัดสินใจตั้งโรงงานผลิตอาหารสัตว์โดยใช้ชื่อว่า บริษัทเจียรวนนท์
จำกัด (บริษัทถูกเปลี่ยนชื่อมาเป็น บริษัทกรุงเทพอาหารสัตว์ จำกัด ในปี 2514)
โรงงานของธนินท์ในตอนนั้น นับได้ว่าเป็นโรงงาน ที่ทันสมัยแห่งแรกของประเทศ
อย่างไรก็ตามช่วงปี 2512-2520 รัฐบาลให้การสนับสนุนอุตสาห-กรรมผลิตอาหารสัตว์แบบทันสมัยผ่านคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุน
(บีโอไอ) จนเป็นเหตุให้คู่แข่งอย่างศรีไทยปศุสัตว์ และเบทาโกรเริ่มเข้ามาแข่งขันในธุรกิจนี้
กลุ่มซีพีรับมือกับการท้าทายครั้งนี้ด้วยยุทธศาสตร์สำคัญ 2 ประการนั่นคือ
ทำให้สถานภาพของอุตสาหกรรมโรงงานอาหารสัตว์มั่นคงขึ้นด้วยการผลิตในปริมาณมากๆ
เพื่อลดต้นทุนการผลิต ในอีกด้านหนึ่ง ที่ทำก็คือ ใช้ระบบการผลิตแบบครบวงจรกับอุตสาหกรรมสัตว์ปีก
ด้วยความช่วยเหลือของรัฐบาลผ่านบีโอไอ กลุ่มซีพีสามารถตั้งโรงงานใหม่โรงแล้วโรงเล่าได้อย่างรวดเร็ว
ขณะเดียวกันก็สามารถขยายศักยภาพในการผลิตของโรงงาน ที่มีอยู่เดิมได้ด้วย
ปรากฏการณ์ดังกล่าวส่งผลให้ส่วนแบ่งตลาดของซีพี ในปริมาณการผลิตโดยรวมในไทยเพิ่มสูงขึ้นจาก
27% ในปี 2515 (จำนวน 1 บริษัทจากทั้งสิ้น 13 บริษัท) เป็น 40% ในปี 2520
(จำนวน 4 บริษัทจากทั้งสิ้น 34 บริษัท) และเป็น 50% ในปี 2524 (5 บริษัทจากทั้งสิ้น
38 บริษัท) ทั้ง 5 บริษัทดังกล่าวของซีพีเพียบพร้อมไปด้วยเครื่องจักรใหม่ๆ
ปัจจัย ที่สำคัญอีกตัวหนึ่งในการเติบโตของซีพีก็คือ ยุทธศาสตร์การผลิตแบบครบวงจรในอุตสาหกรรมผลิตอาหารสัตว์
และแปรรูปปศุสัตว์ จากการสำรวจเมื่อปี 2525 พบว่า วัตถุดิบในการผลิตอย่างข้าวโพด
ถั่วเหลืองป่น ปลาป่น มีต้นทุนสูงถึง 85% ของต้นทุนการผลิตรวมในอุตสาหกรรมแปรรูปอาหารสัตว์
ขณะที่อาหารสัตว์มีต้นทุนสูงถึง 75% ของต้นทุนการทำฟาร์มเลี้ยงไก่ทั้งหมด
และลูกไก่มีต้นทุนเพียง 15% เท่านั้น เช่นเดียวกันโรงงานแปรรูปปศุสัตว์ ต้นทุนสำหรับการเลี้ยงไก่สูงถึง
85% ของต้นทุนทั้งหมด ในขณะที่ค่าจ้างแรงงาน และเงินเดือนมีต้นทุนเพียง 3%
ของต้นทุนทั้งหมดเท่านั้น โครงสร้างต้นทุนในลักษณะดังกล่าวแสดงให้เห็นว่า
ผู้ทำโรงงานผลิตอาหารสัตว์จะได้กำไรมากกว่าหากผสานกระบวนการผลิตในทุกขั้นเข้าด้วยกัน
แรงกระตุ้นสำคัญอีกข้อหนึ่ง ที่ก่อให้เกิดระบบการผสมผสานดังกล่าวก็คือ ธรรมชาติของผลิตภัณฑ์
กล่าวคือ ไก่เลี้ยงไม่ใช่ไก่ธรรมชาติ แต่เป็นผลผลิตของสายพันธุ์ ที่ผสมขึ้นในโรงเพาะเลี้ยง
เพราะฉะนั้น ผู้ที่ต้องการเลี้ยงไก่ก็ต้องสั่งซื้อพ่อพันธุ์-แม่พันธุ์มาจากต่างประเทศ
นอกจากนี้เทคนิคของการเพาะเลี้ยงพ่อพันธุ์-แม่พันธุ์ดังกล่าวก็ถูกผูกขาดโดยบริษัทข้ามชาติในอเมริกา
และยุโรปเพียงไม่กี่บริษัท ด้วยเหตุนี้การลงทุนภายในประเทศ เพื่อผลิตพ่อแม่พันธุ์ขึ้นเอง
ย่อมกลายเป็นประเด็นหลักในระบบการผลิตแบบครบวงจรในอุตสาหกรรมสัตว์ปีก
ในปี 2513 กลุ่มซีพีเอาชนะปัญหาดังกล่าวได้ด้วยการจับมือร่วมทุนกับอาร์เบอร์
เอเคอร์ส อิงค์ (Arbor Acres Inc.) ซึ่งเป็นบริษัทผู้ผลิตสายพันธุ์หลักรายใหญ่สุดของอเมริกา
หลังจากนั้น ซีพีจึงได้ขยายเข้าไปในอุตสาหกรรมนี้อย่างเต็มตัว ด้วยการเริ่มผลิตวัตถุดิบสำหรับทำอาหารสัตว์
ทำฟาร์มเพาะเลี้ยงลูกไก่ สร้างโรงงานแปรรูปอาหาร และเนื้อไก่ ในกระบวนการนี้
ซีพีได้นำอุปกรณ์ใหม่ทันสมัยเข้ามาใช้ เพื่อผลิตไก่แช่แข็งคุณภาพสูง เทคโนโลยีตัวนี้เรียกว่า
เทคโนโลยี IQF หรือ Individual Quick Freezing ซึ่งทำได้ด้วยความร่วมมือจากบริษัทเทรดดิ้ง
เฟิร์มของญี่ปุ่น และอื่นๆ เทคโนโลยีดังกล่าว ทำให้ซีพีสามารถส่งออกผลิตภัณฑ์ของตนไปญี่ปุ่นตั้งแต่ปี
2516 เป็นต้นมา และด้วยพัฒนาการดังกล่าว อุตสาหกรรมสัตว์ปีกจึงกลายมาเป็นหนึ่งในอุตสาห-กรรมหลัก
ที่มุ่งเน้นการส่งออก จนทำให้ไทยได้ขึ้นเป็นประเทศอุตสาหกรรมการเกษตรใหม่
(Newly Agro-Industrializing Country) หลังทศวรรษ 2510
ปัญหาอันดับท้ายสุด และยากที่สุด ที่ซีพีต้องเผชิญก็คือ จะหาเกษตรกรมาเลี้ยงไก่ส่งให้แก่ซีพีได้อย่างไร
และซีพีจะต้องจัดระบบให้คนเหล่านี้อย่างไร ที่จริงก็เป็นไปได้ ที่ผู้ที่ผลิตอาหารสัตว์จะมาทำฟาร์มเลี้ยงไก่เสียเอง
แต่นั่นหมายถึงเงินลงทุนจำนวนมหาศาล เนื่องจากต้องซื้อ ที่ดินด้วย อีกทั้งก็เป็นธุรกิจ
ที่เสี่ยงเพราะราคาไก่ขึ้นลงไม่แน่นอน ผู้ผลิตอาหารสัตว์จึงน่าจะมีกำไรมากกว่า
หากจัดการให้เกษตรกรอิสระดำเนินการเลี้ยงไก่ โดยให้ผ่านระบบการทำฟาร์มแบบมีสัญญาเชิงพาณิชย์
เกษตรกรเองก็จะได้รับผลประโยชน์จากระบบนี้เนื่องจากเป็นระบบ ที่มีสิ่งจำเป็นให้ทุกอย่างไม่ว่าจะเป็นทุนเริ่มต้น
ความรู้ด้านเทคนิค พันธุ์ไก่ อาหารสัตว์ วิตามิน วัคซีน และสิ่งจำเป็นอื่นๆ
นอกจากนี้ธนาคารพาณิชย์ใหญ่ๆ อย่างธนาคารกรุงเทพ และนโยบายของรัฐบาลอีกหลายข้อก็ให้การสนับสนุนการพัฒนาความสัมพันธ์
ที่ได้ประโยชน์กันทั้งสองฝ่าย หรืออีกนัยหนึ่งก็คือ ตั้งแต่กลางปี 2513 เป็นต้นมา
รัฐบาลเป็นผู้ริเริ่มโครงการให้สินเชื่อพร้อมสรรพ ที่มุ่งสนับสนุนภาคเกษตรกรรม
ภายใต้โครงการดังกล่าว ธนาคารกลางจะเป็นผู้สั่งให้ธนาคารพาณิชย์ปล่อยเงินกู้อย่างน้อย
5% (ภายหลังเพิ่มเป็น 14%) ของยอดเงินกู้ทั้งหมดแก่เกษตรกรหรือผู้ที่อยู่ในธุรกิจการเกษตรอย่างกลุ่มซีพี
ด้วยยุทธวิธี "สี่ประสาน" ที่เป็นการประสานความร่วมมือระหว่างรัฐบาล สถาบันการเงิน
ผู้ผลิตในประเทศ และเกษตรกร ทำให้กลุ่มซีพีสามารถควบคุมอุตสาหกรรมสัตว์ปีกในไทยได้ทั้งหมด
สิ่งที่ต้องทำความเข้าใจตั้งแต่ช่วงต้นๆ ก็คือ กลุ่มซีพีไม่มีทั้งเทคโนโลยีการผลิต
และประสบการณ์ในอุตสาหกรรมสัตว์ปีกสมัยใหม่เลย ซีพีต้องพึ่งพิงความช่วยเหลือจากบริษัทข้ามชาติจากอเมริกาในเรื่องการเพาะเลี้ยงพ่อพันธุ์-แม่พันธุ์
และจากบริษัทการค้าของญี่ปุ่นเมื่อต้องการพัฒนาตลาดใหม่ในญี่ปุ่น อย่างไรก็ตาม
บริษัทต่างชาติก็ไม่สามารถครอบครองอุตสาหกรรมสัตว์ปีกในไทยได้ทั้งหมด เนื่องจากบริษัทเหล่านี้ไม่มีทั้งความสามารถ
ที่จะจัดระบบให้กับเกษตรกรรายย่อย และสายสัมพันธ์ ที่แนบแน่นกับธนาคารพาณิชย์ในท้องถิ่นก็ไม่มี
เพราะฉะนั้น จึงมีเพียงกลุ่มซีพีเท่านั้น ที่สามารถสร้างอาณาจักรธุรกิจการเกษตรขนาดใหญ่ขึ้นมาได้
ในอีกนัยหนึ่งก็นับเป็นความสำเร็จของซีพี ที่สามารถเชื่อมประสานทรัพยากรทางเศรษฐกิจ
ที่มีอยู่ทั้งจากภายใน และภายนอกประเทศให้มาทำงานร่วมกันในกิจกรรมเดียวกันได้
ดังนั้น จึงสามารถเรียกได้ว่า กลุ่มซีพีเป็น "นักประดิษฐ์" ในแง่ ที่สามารถสร้างธุรกิจรูปแบบใหม่ในไทย
ทั้งยังได้พัฒนาตลาดสินค้าพิเศษในญี่ปุ่น โดยเฉพาะเนื้อไก่ไร้กระดูก (รวมทั้งยากิโทริ)
ซึ่งนำเข้าจากไทย และกลายเป็นคู่แข่งสำคัญของขาไก่จากอเมริกา
หมายเหตุ
เนื้อหาข้างบนเรียบเรียงจากส่วนหนึ่งของบทความเรื่อง "Modern Family and
Corporate Capability in Thailand : A Case Study of the CP Group" เขียนโดย
Akira Suehiro ในหนังสือ Japanese Yearbook on Business History 1997
Suehiro นักวิชาการชาวญี่ปุ่นคนนี้มีผลงานในการอรรถาธิบายการเติบโตของกลุ่มธุรกิจไทยมาแล้ว
(โดยเฉพาะหนังสือ Capital Accumulation in Thailand 1855-1985) นับเป็นคนที่สนใจ
และมีข้อมูลเมืองไทยอย่างมากมาย ซึ่งหายากในบรรดานักวิชาการไทย
ผู้เขียนเรื่องนี้ตั้งใจ และจงใจจะคัดตอน ที่เกี่ยวกับอรรถาธิบาย "สาระสำคัญ"
ของธุรกิจซีพี ซึ่งจะเป็นประโยชน์ในเชิงความคิด (โดยเฉพาะ Vertical Integration)
มากกว่าเรื่อง "อัจฉริยภาพ" ของผู้นำ หรือ "สายสัมพันธ์" ของผู้นำ ซึ่งจะขยายความ
ซึ่งกัน และกันกับกรณีศึกษาของฮาร์วาร์ดด้วย