หน่วยสวาท J.P. Morgan

หน่วยสวาท J.P. Morgan

นิตยสารผู้จัดการ( ตุลาคม 2551)

กลับสู่หน้าหลัก

เสาวนีย์ พิสิฐานุสรณ์ แปล/เรียบเรียง
เรื่อง ฟอร์จูน 2 กันยายน 2551

CEO Jamie Dimon และทีมผู้บริหารชั้นยอดแห่ง J.P.Morgan ทำให้วาณิชธนกิจแห่งนี้สามารถเอาชนะวิกฤติตลาดสินเชื่อได้อย่างไร

ตุลาคม 2006 ขณะที่ William King ซึ่งในตอนนั้นเป็นหัวหน้าฝ่ายผลิตภัณฑ์หลักทรัพย์ (securitized products) ของ J.P. Morgan กำลังพักร้อนอยู่ที่รวันดา ขณะเที่ยวเล่นอยู่ในไร่กาแฟอันห่างไกลที่เขาช่วยสนับสนุนเงินทุน CEO Jamie Dimon แห่ง J.P. Morgan โทรศัพท์ด่วนถึงเขา โวยวายเตือนให้ King ระวังตลาด subprime และสั่งให้เขาขายทิ้งผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับตลาดนี้ Dimon บอกว่าเขาเคยมีประสบการณ์มาแล้วเกี่ยวกับปัญหาในตลาดนี้ เขาตะโกนบอก King ผ่านโทรศัพท์ว่า ตลาดนี้อาจจะถูกทำลายย่อยยับ

การโทรศัพท์ตามล่าตัวลูกน้องเป็นเรื่องปกติธรรมดาของ Dimon และโทรศัพท์ครั้งนั้นก็มีความสำคัญอย่างยิ่งด้วยเหตุผล 2 ประการ ประการแรก นั่นคือจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์อย่างเหนือชั้นของ J.P. Morgan ซึ่งต่อมาได้ช่วยให้ J.P. Morgan เกือบจะกลายเป็นสถาบันการเงินยักษ์ใหญ่ที่มีผลิตภัณฑ์ การเงินหลากหลายเพียงแห่งเดียวเท่านั้น ที่สามารถรอดพ้นจากวิกฤติการณ์ที่เลวร้ายที่สุดในประวัติศาสตร์ของการเกิดวิกฤติการณ์ด้านสินเชื่อได้

ประการที่สอง โทรศัพท์ดังกล่าวสะท้อนอย่างชัดเจนถึงสไตล์การบริหารที่พิเศษไม่เหมือนใครของ Jamie Dimon การผสมผสานระหว่างการวิเคราะห์ตามหลักการวิเคราะห์ของ Descartes นักปรัชญาและนักคณิต ศาสตร์ชาวฝรั่งเศส บวกกับความเป็นผู้นำที่สามารถชี้แนะและมีพลังจูงใจให้คล้อยตามได้ ที่เรียกว่า ผู้นำแบบ inspirational leadership ซึ่งสามารถผลักดันให้ J.P. Morgan ก้าวขึ้น สู่แถวหน้าของสถาบัน การเงินระดับโลกได้ ถึงแม้ว่า J.P. Morgan จะยังคงมีหลักทรัพย์ที่มีปัญหาอยู่บ้างในตลาดสินเชื่อที่อยู่อาศัย (home mortgage market) ก็ตาม

Jamie Dimon วัย 52 ปี เคยเป็น "เด็กมหัศจรรย์" มาก่อน ผู้เคยช่วยให้ Sandy Weill สามารถ สร้างกลุ่มสถาบันการเงินที่ใหญ่ที่สุด ในโลกมาแล้ว นั่นคือ Citigroup เคยหายหน้าไปพักหนึ่ง เขาเป็นคนพูดจาโผงผาง กระโชกโฮกฮาก และไม่เคยกลัวใคร จนดูเหมือนว่า เขาน่าจะเป็นผู้นำประเภทข้ามาคนเดียว

แต่ความจริงคือ Dimon ทำงานอย่างใกล้ชิดกับทีมงานที่เฉลียวฉลาดและไว้ใจได้ ซึ่งมีนิสัยเช่นเดียวกับเขา ในด้านของการตรวจสอบคัดกรองข้อมูลอย่างละเอียดถี่ถ้วน เพื่อมองเห็นปัญหาก่อนที่มันจะเกิดขึ้น และสามารถควบคุมความเสี่ยงอย่างระมัดระวัง แม้ว่านั่นอาจจะหมายถึงการต้องยอมสละการเติบโต หรือสูญเสียส่วนแบ่งตลาดไปให้แก่คู่แข่งก็ตาม Bob Lipp กรรมการคนหนึ่งของ J.P. Morgan และอดีตประธานบริษัท Travelers ซึ่งเคยทำงานร่วมกับ Dimon มานาน 2 ทศวรรษ เชื่อมั่นว่า Dimon และทีมงานของเขาคือทีมที่ดีที่สุดใน Wall Street ในยามนี้

Dimon และทีมงานชั้นยอดของเขาก้าวขึ้นสู่จุดสูงสุดทุกวันนี้ได้ เพราะพวกเขากล้าที่จะเลือกจุดยืนที่กล้าหาญ เมื่อฟองสบู่ ตลาดสินเชื่ออยู่ในจุดสูงสุดใกล้จะระเบิด กล่าวคือ J.P. Morgan กล้าที่จะก้าวออกจากธุรกิจแปลงสินเชื่อที่อยู่อาศัยในตลาด subprime เป็นหลักทรัพย์ (business of securitizing subprime mortgages) ในขณะที่ตลาดดังกล่าวกำลังเฟื่องสุดขีด นอกจากนี้ ยังกล้าที่จะถอนตัวออกจากเครื่องมือทางการเงิน อย่าง SIV (structured investment vehicles) และ CDO (collateralized debt obligations) ราวกับสามารถมองเห็นเหตุการณ์ล่วงหน้าได้

เพราะนอกจากคู่แข่งสำคัญของ J.P. Morgan อย่าง Goldman Sachs ซึ่งถือเป็นข้อยกเว้นแล้ว คู่แข่งสำคัญรายอื่นๆ ของ J.P. Morgan ซึ่งรวมถึง Citigroup, UBS และ Merrill Lynch ต่างละเลยสัญญาณอันตราย และกลับกระโจนเข้าใส่ผลิตภัณฑ์ทางการเงินเหล่านั้น ซึ่งมาถึงขณะนี้ก็ปรากฏเป็นจริงแล้วว่า กำลังกลายเป็นสินทรัพย์ที่มีปัญหาขนาดหนัก และส่งผล กระทบต่อสถาบันการเงินเหล่านั้น

อย่างไรก็ตาม ถึงจะไม่ได้ทำอะไร ผิดพลาด แต่ J.P. Morgan ก็ยังคงได้รับผลกระทบจากวิกฤติสินเชื่อตึงตัว (credit crunch) Dimon กระโจนเข้าใส่ ตลาดสินเชื่อที่อยู่อาศัย ในขณะที่คนอื่นๆ กำลังถอนตัว แต่คราวนี้สัญชาตญาณที่มักจะไม่เหมือนใครของเขา กลับทำให้เขาผิดหวัง เขายอมรับว่าทำผิดพลาดที่เข้าไปในตลาดสินเชื่อที่อยู่อาศัย ซึ่งเขายังจะต้องเจ็บปวดมากขึ้นอีก เมื่อผู้บริโภคซึ่งขณะนี้ได้รับผลกระทบจากเศรษฐกิจขาลง กำลังจะมีปัญหาชำระหนี้ ล่าช้า ทั้งหนี้ค่าบ้าน หนี้บัตรเครดิตและหนี้ค่ารถ ไตรมาสที่ 3 นี้ดูจะเป็นช่วงเวลาที่ยากลำบากสำหรับ J.P. Morgan ซึ่งได้ประกาศ ลดมูลค่าทางบัญชีของสินทรัพย์ลงไปแล้ว 1.5 พันล้านดอลลาร์ สำหรับสินทรัพย์จำนองและสินเชื่อสำหรับการทำ LBO (leveraged loan) และยังลดลงอีก 600 ล้านดอลลาร์ เพื่อชดเชยการลดลงของ มูลค่าหุ้นบุริมสิทธิที่ J.P. Morgan ถืออยู่ใน Fannie Mae และ Freddie Mac 2 สถาบันการเงินยักษ์ใหญ่ที่รับประกันความเสี่ยง ในสินเชื่อที่อยู่อาศัยของสหรัฐฯ ซึ่งก็กำลังประสบปัญหาเช่นกัน

กระนั้นก็ตาม J.P. Morgan ก็ยังฝ่าวิกฤติได้ดีกว่าคู่แข่ง ตั้งแต่เดือนกรกฎาคม 2007 เมื่อวิกฤติเริ่มเกิดขึ้น จนกระทั่งผ่านไตรมาส 2 ของปีนี้ J.P. Morgan ขาดทุนไปเพียง 5,000 ล้านดอลลาร์ ในสินทรัพย์เสี่ยงสูงอย่าง CDO และ leveraged loan เทียบกับผลขาดทุนถึง 33,000 ล้านของ Citi และ 26,000 ล้านของ Merrill Lynch รวมทั้ง 9,000 ล้านของ Bank of America สำหรับตลาดนี้แล้ว การขาดทุนน้อยกว่าหมายถึงชัยชนะ ก่อนเกิดวิกฤติ J.P. Morgan อยู่ระดับกลางๆ ของกลุ่ม แต่วันนี้กลับนำผู้นำในเกือบทุกด้าน เริ่มตั้งแต่หุ้นของตัวเอง

นับตั้งแต่ต้นปี 2007 ราคาหุ้นของ J.P. Morgan ลดลง 24% เหลือ 37 ดอลลาร์ (ราคา ณ วันที่ 27 สิงหาคม) เทียบกับการลดลง 44% ของราคาหุ้นของ Bank of America และ 68% ของ Citigroup เมื่อปีที่แล้วนั้น มูลค่าตามราคาตลาด (market cap) ของ J.P. Morgan ยังอยู่ต่ำกว่าของ Citi และ BofA อย่างมาก แต่ในวันนี้ J.P. Morgan สามารถยืนอยู่ในจุดที่เกือบจะเสมอ กับ BofA ในแถวหน้าของสถาบันการเงินสหรัฐฯ และเหนือกว่า Citi การที่ J.P. Morgan สามารถก้าวขึ้นมายืน ณ จุดนี้ได้นั้น ต้องขอบคุณ Dimon และแม้กระทั่งไตรมาสที่ 3 ที่อาจจะยังดูอ่อนแอ แต่ J.P. Morgan เตรียมจะเก็บเกี่ยวรายได้ราว 8,000 ล้านดอลลาร์ ที่ถึงแม้ว่าจะยังต่ำกว่ารายได้สูงสุดที่ J.P. Morgan เคยทำ ได้ถึง 15,000 ล้านดอลลาร์ ในปี 2007 อยู่มากก็ตาม แต่ก็นับว่าเหนือกว่าคู่แข่งที่กำลังขาดทุนกันโดยถ้วนหน้าอย่างมาก ซึ่งกำลังถูกบีบให้ต้องลดเงินปันผลหรือเพิ่มทุนหรือทั้งสองอย่าง

ไม่มีอะไรที่จะสะท้อนฐานะของ J.P. Morgan ในฐานะ "สถาบันการเงิน แห่งสุดท้ายที่เหลืออยู่" ได้ดีไปกว่าการที่ ได้เข้ากอบกู้ Bear Stearns เมื่อธนาคาร กลางสหรัฐฯ (Federal Reserve) ต้องการสถาบันการเงินที่แข็งแกร่งมาช่วยอุ้ม Bear Stearns วาณิชธนกิจที่ป่วยหนัก J.P. Morgan กลายเป็นทางเลือกที่เป็นไปได้มากที่สุด Dimon แทบไม่ต้องควักกระเป๋าอะไรเลยกับการเข้าไปอุ้ม Bear Stearns เงินสดจำนวน 11,500 ล้านดอลลาร์ในบัญชีของ Bear สามารถชดเชยค่าใช้จ่ายของการ รวมกิจการได้เต็มๆ และ J.P. Morgan ยังได้ธุรกิจที่มีมูลค่ามหาศาลถึง 15,000 ล้านดอลลาร์มาครอง ยังไม่ต้องพูดถึงอาคาร ระฟ้า ซึ่งต้องเสียค่าใช้จ่ายถึง 2,000 ล้านดอลลาร์ เพื่อเข้าแทนที่ (แต่ติดจำนองอยู่เพียง 670 ล้านดอลลาร์) นอกจากนี้การยึด Bear อาจเป็นเพียงแค่การโหมโรงของ J.P. Morgan เท่านั้น

ขณะนี้ Dimon อยู่ในตำแหน่งที่เตรียมจะออกล่าของถูก ส่วนคู่แข่งยังคงต้องมะงุมมะงาหราแก้ปัญหาอยู่ข้างสนาม แต่เป้าหมายต่อไปของ J.P. Morgan หลังจาก Bear แล้ว จะเป็นสถาบันการเงินใดนั้น ยังคงเป็นสิ่งที่ทุกคนต้องคาดเดา แต่เชื่อว่า น่าจะต้องเป็นยักษ์ใหญ่ระดับ Wachovia, Washington Mutual, SunTrust หรือแม้กระทั่ง American Express ก็ทำไม Dimon จะไม่ทำเช่นนั้นเล่า ในเมื่ออาชีพของเขาก็คือการเที่ยวซื้อบริษัทที่กำลังมีปัญหาอยู่แล้ว

Dimon ซึ่งเชี่ยวชาญมานานกว่า 1 ทศวรรษ ในการทำข้อตกลงรวมกิจการมาแล้วนับไม่ถ้วน เมื่อสมัยทำงานกับ Weill ดูเหมือนพร้อมจะออกล่าแล้ว เขากล่าวว่า แม้จะยากที่จะบรรลุข้อตกลงในขณะที่หุ้นของคุณกำลังราคาตก แต่หุ้นของเป้าหมายคุณก็กำลังราคาตกเช่นกัน "เรามีทั้งเงินและทีมงานที่พร้อมจะทำข้อตกลง ถ้าหากมันสมเหตุสมผล" Dimon กล่าว

ทีมรวมดาวของ Dimon หรือคณะผู้บริหารสูงสุดของ J.P. Morgan ซึ่งมีทั้งหมด 15 คน เป็นการผสมผสานระหว่างผู้จงรักภักดีมายาวนาน ลูกหม้อของ J.P. Morgan และมืออาชีพจากภายนอก Dimon ไม่ได้ต้องการคนที่จบมหาวิทยาลัยดีๆ หรือมีประวัติการทำงานที่ยอดเยี่ยม การจะสามารถเป็นทีมเดียวกับ Dimon ได้ คุณจะต้องสามารถอดทนต่อการซักไซร้ไล่เลียงอย่างดุเดือดของเขา และปกป้องจุดยืนของคุณได้อย่างเข้มแข็งปานกัน นอกจากนี้คุณยังจะต้องทำตัวให้เคยชินกับสไตล์การบริหารแบบไร้รูปแบบใดๆ ของ Dimon ซึ่งชอบล้วงลูกและไม่เคยสนใจสายการบังคับบัญชาอย่างเป็นทางการ เขาจะคุยกับผู้จัดการคนใด ไม่ว่าระดับบนหรือล่างเมื่อใดก็ได้ เพื่อให้ได้ข้อมูลที่เขาต้องการ

บางคนในทีมของ Dimon อยู่กับเขามานานมาก Charlie Scharf วัย 43 ปี หัวหน้าฝ่ายลูกค้ารายย่อย (retail banking) เป็นผู้ช่วยของ Dimon มาตั้งแต่ที่ Scharf เพิ่งจบจากมหาวิทยาลัย หมาดๆ ในปี 1987 โดยเริ่มงานที่ Commercial Credit สถาบัน สินเชื่อผู้บริโภค ซึ่งเป็นกิจการร่วมทุนแห่งแรกของ Dimon กับ Weill ในเวลานั้น Dimon ซึ่งมีฉายา the kid ยังไว้ผมยุ่งเหยิงเข้ากับสไตล์การทำงานแบบไฮเปอร์ของเขา Scharf ยังจำได้ว่า ไม่ว่าจะเป็นตัว Jamie หรือสำนักงานของเขา ไม่มีอะไรที่บอกว่า เป็นบริษัทยักษ์ใหญ่แห่งอเมริกาดังที่เขาเคยวาดภาพเอาไว้ในใจเลย สำนักงานของ Dimon มีแต่โซฟากำมะหยี่สีแดงเก่าๆ เครื่องแฟกซ์ที่ใช้การไม่ได้ และ Jamie ยังพูดผ่านโทรโข่งอันใหญ่ที่แสนจะล้าสมัย

Heidi Miller วัย 55 ดูแลฝ่ายพันธบัตรคลังและหลักทรัพย์ (treasury and securities services) ซึ่งให้บริการจัดการเงินสดแก่บริษัทและกองทุนเก็งกำไร (hedge fund) เริ่มทำงานกับ Dimon ตั้งแต่ปี 1992 เธอเล่าว่า เธอไม่มี ทั้งตำแหน่ง ไม่มีทั้งรายละเอียดของงาน และ Dimon ไม่ได้พูดถึงแม้กระทั่งเงินเดือนเมื่อรับเธอเข้าทำงาน สามีของ Miller คิดว่าเธอบ้าไปแล้ว ภายในเวลาเพียงไม่กี่วัน Dimon ให้เธอเป็นผู้นำในการทำข้อตกลงซื้อกิจการ Traveler และ เธอได้เลื่อนขึ้นเป็น CFO ของ Citigroup

Mike Cavanagh วัย 42 CFO ของ J.P. Morgan และ Jay Mandelbaum วัย 45 หัวหน้าฝ่ายกลยุทธ์และการตลาด เข้าร่วมทีมกับ Dimon ตั้งแต่ ต้นทศวรรษ 1990 ที่บริษัทโบรกเกอร์ Smith Barney Mandelbaum เก่งเป็นพิเศษในการทำให้ Dimon ซึ่งเป็นที่รู้กันดี ถึงความดื้อรั้นหัวแข็งเปลี่ยนใจ ตัวอย่างเช่น เมื่อแรกที่เพิ่งมาจาก Bank One Dimon ยืนกรานให้ใช้สัญลักษณ์รูปแปดเหลี่ยมของ Chase เป็นเครื่องหมายการค้าของบริษัทต่อไป แต่ Mandelbaum ได้ช่วยฝ่ายการตลาดเกลี้ยกล่อม Dimon ว่า รูปแปดเหลี่ยมเป็นเพียงสัญลักษณ์ของบริการลูกค้ารายย่อย จึงไม่คู่ควรกับภาพลักษณ์ อันโดดเด่นและพิเศษของ J.P. Morgan มาถึงตอนนี้บรรดาลูกน้อง คนสนิทของ Dimon ต่างแซวเขาว่า ตอนนี้ Dimon กลับอ้างความดีความชอบว่า การตัดสินใจเลิกใช้สัญลักษณ์รูปแปดเหลี่ยม ของ J.P. Morgan นั้นเป็นความคิดของเขาเอง

ส่วนลูกหม้อของ J.P. Morgan ที่อยู่ในทีมหัวกะทิของ Dimon ก็มี Ina Drew วัย 52 หัวหน้าเจ้าหน้าที่ด้านการลงทุน และ Todd Maclin วัย 52 เช่นกัน ดูแลฝ่ายให้บริการแก่บริษัทขนาดกลาง Maclin เป็นนักขายโดยธรรมชาติที่มีอยู่น้อยคนในทีมของ Dimon เขาเหมือนกับ Dimon ตรงการพูดจาที่ตรงไปตรงมา Maclin บอกว่า เขาและ Dimon ชอบที่จะดึงข่าวร้ายออกมาให้ทุกคนเห็นกันชัดๆ เหมือนเอาแมวตายมาวางไว้บนโต๊ะ

Dimon ยังเสริมสร้างความแข็งแกร่งของทีมงานของเขาด้วยดาวรุ่งจากภายนอก อย่างเช่น Steve Cutler อดีตหัวหน้าฝ่าย บังคับใช้กฎหมายของ Securities and Exchange Commission (Sec) ขณะนี้เป็นหัวหน้าฝ่ายดูแลด้านบัตรเครดิตต่างๆ Gordon Smith วัย 50 จาก American Express ผู้ซึ่งนำการตลาดเข้ามาสู่วาณิชธนกิจแห่งนี้ ซึ่งปกติมักชอบหมกมุ่นอยู่แต่กับตัวเลข Barry Zubrow วัย 55 อดีตผู้บริหารระดับแถวหน้าของ Goldman Sachs ซึ่งยอมละทิ้งการพักผ่อนในวัยเกษียณ เพื่อมาดูแลฝ่ายบริหารความเสี่ยงให้แก่ J.P. Morgan เมื่ออยู่ที่ Goldman Zubrow เคยผลักดันให้ trading desks ให้ข้อมูลมากขึ้นเกี่ยวกับ สถานะที่เป็นอยู่ เพื่อที่ Goldman จะได้ สามารถป้องกันความเสี่ยงของสินทรัพย์ ทั้งหมดได้ ซึ่งต่อมาได้กลายเป็นนโยบาย ที่สร้างระบบจัดการความเสี่ยงที่ดีที่สุดระบบหนึ่งใน Wall Street

ปลายปี 2005 Dimon สามารถดึงหนึ่งในคนที่เก่งที่สุดของ Citi คือ Frank Bisignano วัย 49 ให้มาเป็นหัวหน้าฝ่ายเทคโนโลยีที่มีมูลค่า 7 พันล้านดอลลาร์ได้สำเร็จ รวมทั้งดูแลการทำงานของฝ่ายสนับสนุน (back office) ทั้งหมดของ J.P. Morgan ด้วย ตอนอยู่ที่ City Bisignano เคยดูแลด้านการจัดการเงินสด แต่กลับยอมละทิ้งธุรกิจที่สร้างรายได้ 1 พันล้านดอลลาร์ต่อปี มาเป็นเพียงหัวหน้าฝ่ายพนักงานที่ J.P. Morgan ถึงแม้ว่า J.P. Morgan จะเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ก็ตาม เขาตอบว่า ยอมที่จะเป็นรองในทีมแชมป์ ดีกว่าอยู่ในทีมที่ไม่เคยเข้า แข่งระดับโลก

ผู้คนทั้งหมดนี้รับสัญญาณมือจากโค้ชผู้พูดจาโผงผางและไม่เคยกลัวอะไร ทีมงานนี้จึงเป็นทีมที่ทั้งเสียงดังและชัดเจน ในการประชุมทีมผู้บริหารสูงสุดทั้ง 15 คนประจำเดือน บรรยากาศการประชุมเป็นเหมือนกับที่ผู้เข้าร่วมประชุมบอกว่า เป็นการรับประทานอาหารค่ำของครอบครัวชาวอิตาลี หรือการประชุมแบบโรมัน Dimon จะเริ่มด้วยการถามโพล่งขึ้นมาด้วยคำถามอย่างเช่น "ใครกันที่เป็นเจ้าของความคิดโง่ๆ นี่" เพื่อจะได้รับการประสานเสียงตะเบ็งตอบกลับมาจากบรรดาลูกน้องคนสนิทว่า "ก็คุณไง!" ในการเข้าร่วมประชุมครั้งแรก "ผมรู้สึกช็อก" Bill Daley วัย 60 หัวหน้าฝ่ายความรับผิดชอบองค์กร (corporate responsibility) และอดีตรัฐมนตรีพาณิชย์เล่า ทุกคนท้าทาย Jamie เถียงกับเขา บอกว่าเขาผิดยังไง เป็นการประชุมที่เขาไม่เคยพบเจอมาก่อนเลย ในการประชุมคณะรัฐมนตรีของอดีตประธานาธิบดี Bill Clinton และไม่เคยเห็นมาก่อนในธุรกิจใดด้วย

การประชุมประจำเดือนจะจัดขึ้นที่ห้องประชุมชั้น 48 ซึ่งมองเห็นวิวอันสวยงามของ Manhattan และมักจะจบลงด้วยการ รับประทานอาหารค่ำพร้อมจิบไวน์รสเลิศ Dimon มีจุดยืนที่ไม่เคยลดราวาศอก แต่เขาไม่ใช่เผด็จการ แถมยังเป็นนักฟัง และสามารถจะเปลี่ยนจุดยืนที่เขาเคยปกป้องอย่างหัวชนฝาได้ ถ้าหากว่าลูกน้องในทีมสามารถจะยกเหตุผลขึ้นมาคัดง้างได้อย่างเพียงพอ อย่างเช่นเรื่องสัญลักษณ์แปดเหลี่ยมเป็นตัวอย่างหนึ่ง

Dimon ยังถูกเกลี้ยกล่อมให้เปลี่ยน นโยบายที่เรียกว่า open architecture ใน J.P. Morgan เมื่อครั้งอยู่ที่ Smith Barney Dimon เป็นผู้บุกเบิก open architecture ซึ่งหมายถึงโบรกเกอร์ ไม่เพียงแต่ขายกองทุนของบริษัทเอง แต่ให้รวมถึงผลิตภัณฑ์ของบริษัทภายนอกด้วยอย่างเช่น Fidelity ความคิดของ Dimon นี้ทำให้เขาขัดแย้งกับ Jessica Bibliowicz บุตรสาวของ Weill ซึ่งดูแล Fidelity ซึ่งจัดการกองทุนรวม ความขัดแย้งเรื่อง open architecture เป็นหนึ่งในประเด็นที่ขัดแย้งรุนแรงที่สุดระหว่าง Dimon กับ Weill เมื่อบวกความขัดแย้งอื่นๆ ที่ทวีความ รุนแรงขึ้น ในที่สุดก็ลงเอยด้วยการที่ Dimon ถูกไล่ออกจาก Citi

ในตอนแรก Dimon ต้องการจะให้ J.P. Morgan เปลี่ยนไปใช้ open architecture ทั้งๆ ที่ J.P. Morgan ก็สามารถทำ เงินได้มากกว่าอยู่แล้วในการขายแต่เพียงผลิตภัณฑ์ของตนเอง แต่ Jes Staley คัดค้านอย่างหัวชนฝา Staley เล่าว่า ในตอนนั้น Dimon เพิ่งจะสั่งยกเลิกข้อตกลงว่าจ้าง IBM ให้ดูแลระบบคอมพิวเตอร์ ซึ่งเป็นข้อตกลง outsource ที่ใหญ่ที่สุดของสหรัฐฯ เพราะเห็นว่า เทคโนโลยีถือเป็นความสามารถหลักประการหนึ่งที่ไม่ควรจะ outsource Staley จึงชี้ให้ Dimon เห็นเช่นกันว่า การลงทุนก็เป็นเช่นเดียวกัน ที่ถือเป็นความสามารถสำคัญของ J.P. Morgan และควรจะเป็นศูนย์กลางของทุกอย่างที่บริษัทจะทำ เพราะฉะนั้น J.P. Morgan จึงควรจะมุ่งเน้นเอาใจใส่เฉพาะผลิตภัณฑ์ของตนเอง ซึ่งมีความโดดเด่นเป็นพิเศษกว่าใครอยู่แล้ว เท่านั้น

Dimon กับ Staley ถกเถียงเรื่องนี้กันนานเป็นปี จนในที่สุด Staley เป็นฝ่ายชนะ ซึ่งเป็นเพราะเขาสามารถแสดงให้ Dimon เห็นได้ว่า ผลิตภัณฑ์ด้านการลงทุนของ J.P. Morgan นั้นมีความ โดดเด่นเหนือกว่าผลิตภัณฑ์เดียวกันของคู่แข่ง Dimon เป็นคนที่เข้าใจรายละเอียดทุกอย่างอย่างถี่ถ้วน เขาชอบการถกเถียงและการเห็นแย้ง แต่เขาก็จะยอมให้คุณทำ ตราบใดที่คุณสามารถรู้ราย ละเอียดได้อย่างถึงกึ๋นไปจนถึงภาคผนวก ข้อที่ 3 ในรายงานเหมือนๆ กับที่เขารู้

รายงานคือองค์ประกอบสำคัญในระบบการทำงานของ Dimon จะประชุม เดือนละครั้ง อาจนานเพียง 3 ชั่วโมงหรือ ยาวนานตลอดวัน ฝ่ายบริหารของธุรกิจที่มีทั้งหมด 6 ประเภทของ J.P. Morgan จะร่วมประชุมเพื่อพิจารณา รายงานที่เรียกว่า executive management reports หรือ EMR เป็นสำคัญ EMR 6 เดือนแรกของปีนี้ของฝ่ายบัตรเครดิตมี ความหนา 1,000 หน้า ข้อมูลที่พิจารณา คือ ค่าใช้จ่ายในการได้มาซึ่งลูกค้าบัตรเครดิตของบัตรเครดิตทุกประเภทที่ Chase ออก รวมถึงบัตรที่ออกร่วมกับ แบรนด์อื่นๆ อย่างเช่น Continental Airlines, AARP และ Disney นอกจากนี้ ยังพิจารณาตารางต่างๆ ที่แสดงว่าลูกค้า ใช้จ่ายผ่านบัตรแต่ละประเภทมากน้อยเท่าใดในชนิดสินค้าต่างๆ กันหลายสิบชนิด ตั้งแต่ซูเปอร์มาร์เก็ต ไปจนถึงค่าทางด่วนและสินค้ากีฬา

เป้าหมายของการทบทวนตรวจสอบดังกล่าวคือ เพื่อให้แน่ใจว่าบัตรเครดิตชนิดต่างๆ หรือผลิตภัณฑ์ใดๆ ของบริษัท สามารถทำกำไรได้ด้วยตัวเองโดยไม่ต้องพึ่งพาการสนับสนุนจากผลิตภัณฑ์อื่น Mandelbaum กล่าวว่า Dimon ต้องการให้ค่าใช้ จ่ายทั้งหมดของบริษัท ตั้งแต่ด้านกฎหมายไปจนถึงด้านการตลาด ได้รับการจัดสรรไปสู่ธุรกิจทุกประเภทใน J.P. Morgan โดยสัมพันธ์กับความมากน้อยของการใช้จ่ายในแต่ละประเภทธุรกิจของบริษัท เพื่อให้แน่ใจว่าธุรกิจแต่ละอย่างของ J.P. Morgan สามารถทำกำไรได้อย่างแท้จริง หลังจากหักค่าโสหุ้ยทั้งหมดแล้ว

ทีมผู้บริหาร 15 คนของ Dimon มีลักษณะสำคัญ 2 ประการที่สะท้อนให้เห็นความคิดของ Dimon ประการแรก จากที่ได้เห็นแล้วในการประชุม EMR พวกเขาตรวจสอบทุกๆ ส่วนของ ธุรกิจอย่างละเอียดถี่ถ้วน โดยเฉพาะเพื่อมองหาจุดที่อาจเป็นปัญหา จากนั้นก็จะเร่งกระจายความรู้ที่ได้นั้นไปให้ทั่วถึงทั้งองค์การอย่างรวดเร็วที่สุด ทีมผู้บริหารให้ความสำคัญกับการแลก เปลี่ยนข้อมูลจากธุรกิจ retail ไปยังธุรกิจวาณิชธนกิจ และไปยังการบริหารจัดการสินทรัพย์ ไม่ต่างกับที่ให้ความสำคัญกับการขายผลิตภัณฑ์ข้ามสาย

ประการที่สอง หากข้อมูลที่ได้มาแสดงว่า ธุรกิจใดมีความ เสี่ยงที่แท้จริงมากกว่าที่มองเห็น ให้รีบออกจากธุรกิจนั้นทันที ไม่ว่ากำไรจะล่อตาล่อใจเพียงใด ส่วนจุดแข็งที่สุดของทีมผู้บริหาร นี้คือ ความเต็มใจที่จะละทิ้งผลิตภัณฑ์ที่คู่แข่งกำลังต้องการ แม้ นั่นจะหมายถึงการที่ต้องยอมสละผลกำไรระยะสั้นก็ตาม Dimon กล่าวว่า ในขณะที่เกิดวิกฤติการณ์ ทุกคนมักพยายามเติบโตในผลิตภัณฑ์ที่เราไม่ต้องการ เพราะฉะนั้นเราก็เลยยอมให้พวกเขา

ปรัชญาดังกล่าวของ Dimon ได้ช่วยให้ J.P. Morgan สามารถหลีกเลี่ยงการขาดทุนครั้งใหญ่ใน structured investment vehicles หรือ SIV ซึ่งเป็นกลุ่มสินทรัพย์ที่เกี่ยวกับสินเชื่อจำนอง สินเชื่อบัตรเครดิต และสินเชื่ออื่นๆ ที่สถาบันการเงินเป็นผู้ออก แต่ไม่ได้บันทึกลงในบัญชี ก่อนการมาถึงของ Dimon Winters และ Black ได้หลีกเลี่ยง SIV โดยสิ้นเชิง อยู่แล้ว เหตุผลหนึ่งคือ ค่าใช้จ่ายที่สูงของการทำ credit default swap ซึ่งหมายถึงเครื่องมือทาง การเงินที่ใช้ในการประกันความเสี่ยงการขาดทุนจาก SIV บอกพวกเขาว่า SIV นั้นเสี่ยงเกินไปแล้ว (เป็นสัญญาณเตือนที่นักลงทุนอื่นๆ ล้วนละเลย) Black และ Winters ยังวิตกด้วยว่า ในภาวะสินเชื่อฝืดเคือง (credit crunch) J.P. Morgan อาจต้องนำสินทรัพย์ประเภท SIV นี้ แสดงในบัญชีของบริษัทด้วย และเมื่อนั้น SIV จะกลายเป็นปัญหาใหญ่ของ J.P. Morgan ทันที

แต่เมื่อ J.P. Morgan ซื้อ Bank One ในปี 2004 ก็พบว่า ตนต้องพลอยเป็นเจ้าของ SIV จำนวน 8.000 ล้านดอลลาร์ที่ Bank One เป็นผู้ออกด้วย Black และ Winters ยืนยันให้ขายทิ้ง ทันที แต่ Dimon ท้าทายพวกเขาในตอนแรก โดยเถียงว่า SIV กำลังเป็นที่โปรดปรานของลูกค้า Bank One แต่ Winters กับ Black ก็สามารถทำให้ Dimon มองเห็นได้ว่า ค่าธรรมเนียมเพียง เล็กน้อยที่ได้จาก SIV นั้น ไม่คุ้มค่ากับความเสี่ยงที่สูง ดังนั้น J.P. Morgan จึงขายทิ้ง SIV นั่นเป็นการกระทำราวกับรู้อนาคตล่วงหน้า ในขณะที่ Citigroup ต้องบันทึก SIV ที่มีมูลค่ามากถึง 58,000 ดอลลาร์ กลับลงในบัญชี ส่วน HSBC ก็ต้องทำเช่นเดียว กันกับ SIV มูลค่า 35,000 ล้านดอลลาร์ แต่สำหรับ J.P. Morgan มูลค่า SIV เป็นศูนย์

การขายทิ้ง SIV ของ Bank One เป็นเพียงการเริ่มต้นเท่านั้น สิ่งที่สำคัญมากกว่าคือการที่ J.P. Morgan ตัดสินใจก้าวออกจากธุรกิจ subprime CDO ซึ่งหมายถึงกองทุนที่ขายตราสารหนี้ที่ประกันโดยกลุ่มหลักทรัพย์ที่มีหลักทรัพย์จำนองในตลาด subprime เป็นหลักประกัน (subprime หมายถึง ลูกหนี้สินเชื่อที่อยู่อาศัยที่มีความสามารถในการชำระหนี้ต่ำกว่าเกณฑ์) J.P. Morgan นับเป็นผู้ซื้อรายใหญ่มานานแล้วสำหรับสินเชื่อรถยนต์ และบัตรเครดิต ซึ่ง J.P. Morgan นำมาแปลงเป็นหลักทรัพย์ที่มีสินทรัพย์เป็นหลักประกัน แม้แต่ในปี 2005 J.P. Morgan ก็ยังเป็น แค่ผู้เล่นตัวเล็กๆ ในธุรกิจที่กำลังร้อนแรงสุดขีดของ Wall Street นั่นคือ การแปลงสินเชื่อที่มีหลักทรัพย์จำนองเป็นหลักประกันให้เป็น หลักทรัพย์ Dimon ต้องการที่จะแผ่ขยายธุรกิจนี้ โดยให้ J.P. Morgan มุ่งเน้นการแปลงสินเชื่อของตัวเองเป็นหลักทรัพย์โดยผ่านสถาบันการเงินในเครือคือ Chase Home Lending

ในปี 2006 J.P. Morgan เติบโตอย่างรวดเร็วในการแปลง สินเชื่อจำนองเป็นหลักทรัพย์และเริ่มจับ subprime CDO เทรดเดอร์ และผู้บริหารตลาดทุนของ J.P. Morgan ต่างกระตุ้น Winters กับ Black ซึ่งดูแลด้านวาณิชธนกิจของ J.P. Morgan ให้ออกผลิตภัณฑ์เกี่ยวกับ subprime เพิ่มขึ้น ขณะนั้นกำลังเป็นธุรกิจที่สร้างค่าธรรมเนียมได้หลายพันล้านดอลลาร์ให้แก่บริษัทอื่นๆ ใน Wall Street ด้าน Winters ก็กล่าวว่า เมื่อพิจารณาจากตำแหน่งของ J.P. Morgan ซึ่งทำธุรกิจแปลงสินเชื่อเป็นหลักทรัพย์อยู่แล้ว ก็เป็นเรื่องปกติหาก J.P. Morgan คิดจะเพิ่มผลิตภัณฑ์ subprime

แต่ Dimon กลับเริ่มมองเห็นเหตุผลที่จะต้องถอนตัวออกจากธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับ subprime สัญญาณอันตรายประการหนึ่งมาจากฝ่ายให้บริการสินเชื่อจำนอง ซึ่งมีหน้าที่ให้บริการส่ง statement ต่างๆ และจัดการเกี่ยวกับ escrow รวมทั้งจัดเก็บเงิน จากลูกหนี้เป็นค่าผ่อนงวดสินเชื่อที่อยู่อาศัย ซึ่งมีมูลค่า 800,000 ล้านดอลลาร์ ทั้งที่เป็นของ J.P. Morgan เองและของสถาบันการเงินอื่น

ในการทบทวนตรวจสอบธุรกิจประจำเดือนตามปกติเพื่อตรวจสอบธุรกิจ retail bank เมื่อเดือนตุลาคม 2006 หัวหน้าฝ่าย ให้บริการสินเชื่อจำนองดังกล่าวรายงานว่า จำนวนลูกหนี้ subprime ที่ชำระหนี้ล่าช้าเพิ่มสูงขึ้นจนน่าตกใจ ข้อมูลยืนยันว่า สินเชื่อดังกล่าวที่ออกโดยคู่แข่งของ J.P. Morgan อย่างเช่น First Franklin และ American Home มีอัตราชำระหนี้ล่าช้าที่แย่ยิ่งกว่า J.P. Morgan ถึง 3 เท่า Dimon และทีมงานของเขาสรุปว่า มาตรฐานการค้ำประกันสินเชื่อกำลังตกต่ำขนาดหนักทั่วทั้งอุตสาหกรรม

ภายใน J.P. Morgan เอง Winters และ Black กำลังค้นพบเหตุผลอื่นๆ ที่ทำให้ต้องระวัง กองทุน CDO ได้ออกตรา สารหนี้หลายอย่าง ตั้งแต่ที่ได้อันดับ AAA ซึ่งถูกมองว่าปลอดภัย และได้รับผลตอบแทนค่อนข้างต่ำ ไปจนถึงตราสารหนี้ที่มีอันดับความน่าเชื่อถือต่ำแต่ให้ผลตอบแทนสูง Winters และ Black มองเห็นว่า กองทุนเก็งกำไร บริษัทประกัน และลูกค้าอื่นๆ ต่างเรียกร้องต้องการแต่ตราสารหนี้ CDO ที่ให้ผลตอบแทนสูง และไม่สนใจตราสารหนี้อื่นๆ นั่นหมายความว่า สถาบันการเงินอย่าง Merrill และ Citi จำเป็นต้องบันทึกตราสารหนี้ AAA เป็นจำนวน หลายพันล้านดอลลาร์ลงในบัญชี

สิ่งที่ผิดปกติคือตราสารหนี้ระดับ AAA ใช่ว่าจะเป็นหลักทรัพย์ ที่ปลอดภัยเสมอไป ในปี 2006 ตราสารหนี้ CDO ที่มีอันดับ AAA ให้ผลตอบแทนสูงกว่าตั๋วเงินคลังซึ่งเป็นตราสารหนี้ที่จัดว่าปลอดภัยที่สุดถึง 2% ดังนั้น ตลาดจึงสามารถอ้างได้ว่า ตราสารหนี้ CDO ให้ผลตอบแทนสูง แต่ Black กับ Winters ไม่เห็นด้วย และมาตรฐานที่พวกเขาใช้วัด ก็ยังคงเป็นค่าใช้จ่ายในการทำ credit default swaps เพื่อประกันความเสี่ยงการขาดทุนจากตราสารหนี้

ในช่วงปลายปี 2006 ค่าใช้จ่ายของการทำ default swap เพื่อป้องกันความเสี่ยงจาก subprime CDO พุ่งสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว Winters กับ Black มองเห็นว่า ทันทีที่ซื้อ credit default swap เพื่อจะป้องกันความเสี่ยงของตราสารหนี้ CDO ระดับ AAA ที่J.P. Morgan ต้องการจะถือครองนั้นค่าธรรมเนียมที่ J.P. Morgan เคยได้จากการออก CDO จะหายวับไปทันที "เรามองไม่เห็นกำไรเลย เห็นแต่ความเสี่ยงที่สูง ในการถือตราสารหนี้ subprime ไว้ในงบดุลของเรา" Winters กล่าว

น้ำหนักของข้อมูลเหล่านั้นเอง คือที่มาของการที่ Dimon โทรศัพท์ด่วนไปถึง King ที่กำลังพักร้อนใน Africa Winters เล่าว่า Dimon เป็นคนที่มองเห็นภาพทั้งหมด ปลายปี 2006 J.P. Morgan เริ่มเทขายตราสารหนี้ subprime อย่างขนานใหญ่ โดยขายสินเชื่อที่อยู่อาศัยในตลาด subprime (supprime mortgage) ออกไปมากกว่า 12,000 ล้านดอลลาร์ซึ่งบริษัทเป็นผู้ออก โต๊ะ trader ของ J.P. Morgan กำจัดสินเชื่อ subprime ออกไปจากบัญชีของตน และหยุดการทำตลาดตราสารหนี้ subprime กับลูกค้า

ความระมัดระวังนี้แพร่ไปถึงธุรกิจ private bank ซึ่งให้บริการบริหารเงินแก่ลูกค้าที่ร่ำรวยด้วย Mary Erdoes หัวหน้าฝ่าย private bank ของ J.P. Morgan เล่าว่า ได้แนะนำให้ลูกค้า ขายทิ้ง CDO เพราะ J.P. Morgan สรุปว่า ลูกค้าจะไม่ได้ผลตอบแทนอันใดจากการถือสินทรัพย์เสี่ยงสูงดังกล่าว ในขณะที่ฝ่ายออกหุ้นกู้ของ J.P. Morgan ซึ่งอยู่ภายใต้การดูแลของ Ina Drew ถึงกับเริ่มลงมือป้องกันความเสี่ยง โดยเชื่อว่าส่วนต่างดอกเบี้ยจะต้องถ่างกว้างขึ้น พอถึงปีถัดมาการป้องกันความเสี่ยงเห็นผลโดยสามารถสร้างผลตอบแทนได้ถึงหลายร้อยล้านดอลลาร์

จุดยืนของ Dimon เด็ดขาดมาก เขาสามารถเมินธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับ subprime ไปอย่างไม่ไยดี ทั้งๆ ที่เป็นธุรกิจโตเร็ว ที่สุดของ Wall Street Black เล่าว่า พนักงานของ J.P. Morgan จำนวนมากต้องการคำอธิบายว่า ทำไม J.P. Morgan จึงอนุรักษนิยมนัก และเป็นสาเหตุให้ J.P. Morgan ต้องสูญเสียพนักงานจำนวนมากในธุรกิจ structured credit ไปให้แก่กองทุนเก็งกำไร นอกจากนี้ยังต้องสูญเสียตลาดให้แก่คู่แข่ง และตกอันดับจากอันดับ 3 เป็นอันดับ 6 ในธุรกิจรับประกันสินทรัพย์รายได้คงที่ (fixed-income underwriting) ในช่วงปี 2005-2007 โดยที่เหตุผล หลักก็เป็นเพราะการที่ J.P. Morgan ปฏิเสธที่จะลงเล่นในตลาดตราสารหนี้ subprime CDO ซึ่งบรรดาคู่แข่งต่างก็กำลังเล่นกันอย่างเพลิดเพลินนั่นเอง

Dimon เล่าว่า ได้รับรายงานประจำไตรมาสของคู่แข่ง ซึ่งแสดงให้เห็นว่า พวกเขาได้ปรับสินทรัพย์เพิ่มขึ้นถึง 100,000 ล้านดอลลาร์ในงบดุล และแทบไม่ได้เพิ่มทุนใดๆ เลย ซึ่งทำให้มองดูเหมือนว่า การลงทุนของพวกเขาเกือบจะปลอดความเสี่ยง แต่ในที่สุดก็ได้เห็นกันแล้วว่า การตัดสินใจออกจาก subprime ทำให้ Dimon กลายเป็นฮีโร่ในท้ายที่สุด

แน่นอนว่าไม่มีทีมงานไหนที่จะสมบูรณ์แบบไปเสียหมดและประวัติของ J.P. Morgan ก็มีที่ด่างพร้อยอยู่เช่นกัน ในปี 2007 ฝ่ายที่ดูแลเรื่องการปล่อยสินเชื่อระยะสั้นแบบมีหลักประกันให้แก่บริษัทระดับ blue chip ของ J.P. Morgan ได้หลงไปลงทุนใน subprime CDO ถึง 2,000 ล้านดอลลาร์ โดยการลงทุนดังกล่าวหลุดรอดจากการตรวจสอบของผู้บริหารในฝ่ายบริหารความเสี่ยงไปได้ และต่อมาก็ปรากฏว่า CDO นั้นขาดทุนไปถึงครึ่งหนึ่ง ส่งผลกระทบให้ J.P. Morgan ต้องปรับลดมูลค่าสินทรัพย์ก่อนหักภาษีลงถึง 1,000 ล้านดอลลาร์ในไตรมาสที่สามของปีนั้น และทำให้ Dimon ต้องประกาศสงครามกับการเข้มงวดเรื่องการบริหาร ความเสี่ยง

Dimon รวมทั้ง Winters และ Black ต่างหัวเสียอย่างมาก และไม่อยากจะเชื่อเลยว่า การลงทุนนับพันล้านดอลลาร์นั้นรอดหูรอดตาพวกเขาไปได้อย่างไร (J.P. Morgan ยังมีเรื่องน่าอายเกิดขึ้นในเดือนเมษายน 2007 เมื่อปรากฏว่า J.P. Morgan Cazenove ธุรกิจซึ่ง J.P. Morgan ร่วมทุนครึ่งหนึ่งในอังกฤษ กำลังเตรียมการจะทำ LBO ต่อ Dow Chemical ซึ่งเป็นลูกค้าของ J.P. Morgan เอง โดยปราศจากการรับรู้หรืออนุมัติจาก CEO หรือบอร์ดของ Dow)

และแม้ว่า J.P. Morgan จะสามารถหลบรอดจากคมกระสุนที่ยิงมาจากตลาด subprime ได้ แต่ก็ยังไม่พ้นต้องเดินสะดุดในอีก 2 ธุรกิจ นั่นคือ สินเชื่อเพื่อการซื้อกิจการด้วยวิธีการทำ LBO (leveraged loans) และสินเชื่อที่อยู่อาศัยที่ปล่อยผ่านธนาคารเพื่อผู้บริโภค ในช่วงที่การทำ LBO กำลังเฟื่องอย่างมากนั้น J.P. Morgan ยอมลดความเข้มงวดในวินัยทางการเงินของตนลง กล่าวคือ ยอมให้เงินทุนสนับสนุนข้อตกลงที่กำกวม ในเดือน มิถุนายน J.P. Morgan จำต้องตัดหนี้สูญถึงเกือบ 3,000 ล้านดอลลาร์ ในสินเชื่อ leveraged loans ของดีล Chrysler และ HD Supply ส่วนโชคร้ายที่ได้รับจากสินเชื่อที่อยู่อาศัยแสดงให้เห็นว่า หลักการของ Dimon ที่ว่า ให้ยอมรับความเสี่ยงเมื่อคุณได้รับผลตอบแทนอันงามนั้น ยังไม่ใช่หลักการที่จะใช้ได้ทุกสถานการณ์

กลางปี 2007 ความหายนะที่เกิดขึ้นในตลาด subprime ได้ทุบตลาดแปลงสินเชื่อที่อยู่อาศัยทุกประเภทเป็นหลักทรัพย์ให้เสียหายอย่างยับเยิน ผลก็คือ สถาบันการเงินจำนวนมากหยุดการ ปล่อยสินเชื่อที่อยู่อาศัยประเภท jumbo mortgage ซึ่งเป็นสินเชื่อ ที่มีมูลหนี้สูงเกินกว่าที่ Fannie Mae หรือ Freddie Mac จะรับประกันได้ ในตอนนั้นเองที่ Dimon มองเห็นสิ่งที่ดูเหมือนจะเป็นโอกาสที่ดี เพราะส่วนต่างดอกเบี้ยของสินเชื่อ jumbo mortgage ดูน่าหลงใหล เขาจึงคิดว่า J.P. Morgan น่าจะสามารถทำเงินได้ ไม่น้อยจากตลาดสินเชื่อดังกล่าว แต่แม้ว่ากลยุทธ์ที่ใช้อาจจะถูกต้อง หากแต่ผิดกาล ราคาบ้านได้ตกต่ำลงขนาดหนักเกินกว่าที่ J.P. Morgan ได้คาดการณ์ไว้ Dimon ยอมรับว่าเคลื่อนไหวเร็วเกินไป หากเริ่มเข้าไปในตลาดดังกล่าวช้ากว่านั้น ก็จะทำให้ไม่ต้องขาดทุนไปถึง 500 ล้านดอลลาร์

ทุกวันนี้มีความเชื่อกันว่า ยักษ์ใหญ่ทางการเงินอย่าง Citigroup ดูเหมือนจะใหญ่เกินไปและยุ่งยากเกินกว่าจะบริหารได้ แนวคิดนี้บอกเป็นนัยถึงอนาคตที่ไม่แจ่มใส เมื่อพิจารณาจากสิ่งแวดล้อมในปัจจุบัน ซึ่งยักษ์ใหญ่มีแต่จะยิ่งใหญ่ขึ้น ผ่านคลื่นแห่ง การควบรวมกิจการเพื่อเพิ่มความแข็งแกร่ง ที่คงจะเกิดขึ้นอย่างเลี่ยงไม่ได้ อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จของ Dimon และทีมงานของเขาดูเหมือนจะค้านทฤษฎี "ใหญ่เกินกว่าจะบริหาร" ที่ว่านั้น แต่ตัว Dimon เองก็ไม่ได้เชื่อทฤษฎีที่ว่าอย่างเต็มที่นัก เขาชี้ว่า ในทุกธุรกิจ จะมีบริษัทยักษ์ใหญ่บางแห่งเท่านั้นที่ประสบความสำเร็จ ในขณะที่บริษัทในระดับเดียวกันกลับไม่สามารถทำได้

สำหรับ Dimon การไหลของข้อมูลข่าวสารที่ออกมาจากซอกมุมต่างๆ ใน J.P. Morgan อย่างเช่นสัญญาณอันตรายที่ส่งมาจากฝ่ายบริการสินเชื่อจำนอง ซึ่งเตือนให้เขามองเห็นอันตรายของ subprime นับเป็นประโยชน์ที่สำคัญมาก Dimon กล่าวว่า เขามีขุมทองแห่งความรู้ เพียงแต่ต้องรู้จักบริหารให้ดี เพื่อที่ทุกคนจะได้รับประโยชน์จากขุมทองนั้นเหมือนๆ กัน แม้ว่าต่อไปในอนาคต คงจะมีโมเดลธุรกิจที่ประสบความสำเร็จอื่นๆ ปรากฏขึ้นมาอีกเรื่อยๆ แต่ในขณะนี้ Dimon นับเป็นเจ้าของแบบแผนที่ดีที่สุด และต้องไม่ลืมทีมงานที่ดีที่สุดของเขาซึ่งเป็นผู้ปฏิบัติตามแผนนั้นด้วยเช่นกัน

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย