"กิฟฟารีน" ต่อจิ๊กซอว์คนด้วยวัฒนธรรมไทยแบบอินเตอร์

"กิฟฟารีน" ต่อจิ๊กซอว์คนด้วยวัฒนธรรมไทยแบบอินเตอร์

ผู้จัดการรายสัปดาห์(15 กันยายน 2551)

กลับสู่หน้าหลัก

- เปิดกลยุทธ์ปั้นคน สู่ปลายทางที่ชัดเจน พัฒนาการ 13 ปีของ "กิฟฟารีน"
- แบรนด์ไทยในจังหวะก้าวผ่าน สู่องค์กรผสมผสานไทย - ตะวันตก
- สกัดดีเอ็นเอพนักงานยุคใหม่ ต้องมีสายพันธุ์ นักบริหาร-นักจิตวิทยา-นักการตลาด
- HR กลไกสำคัญต่อเติมบรรยากาศให้น่าอยู่ ด้วยแนวทางเชิงรุก

ไม่บ่อยนักที่จะเห็นองค์กรไทยก้าวไปหยัดยืนในแวดวงธุรกิจระดับโลก แต่ก็มีบางองค์กรที่สามารถพัฒนาบุคลากรให้มีศักยภาพโดยการนำวัฒนธรรมองค์กรไทยมาผสมผสานกับวัฒนธรรมองค์กรแบบตะวันตก

เช่นเดียวกับ "กิฟฟารีน" แบรนด์สัญชาติไทยในวันที่อายุ 13 ปี กำลังต่อเติมรากฐานด้านคน จากภาวะเศรษฐกิจที่ชะลอตัวในขณะนี้ พงศ์พสุ อุณาพรหม ผู้อำนวยการฝ่ายสื่อสารการตลาด บริษัท กิฟฟารีน สกายไลน์ ยูนิตี้ จำกัด มองว่า เป็นโอกาสที่จะสร้างแต้มต่อในการพัฒนาบุคลากรให้แข็งแกร่งเพื่อที่จะสามารถต่อกรกับธุรกิจขายตรงข้ามชาติ คู่แข่งรายสำคัญที่อยู่ตรงหน้า

สร้างแต้มต่อเทียบชั้นแบรนนอก

เมื่อมองย้อนกลับไปถึงแนวทางการบริหารบุคคลตั้งแต่เริ่มนับหนึ่งที่ แพทย์หญิงนลินี ไพบูลย์ บอสใหญ่ของกิฟฟารีนมุ่งเน้นการสร้างคนด้วยวัฒนธรรมองค์กรไทย และทำให้ธุรกิจก้าวกระโดดอย่างรวดเร็วจนคู่แข่งแบรนด์อินเตอร์หนาวๆ ร้อนๆ แต่ในจังหวะเศรษฐกิจชะลอตัว เธอมองว่า ต้องหันมาเน้นการสร้างบุคลากรที่มีความเป็นแบบสากลเพื่อเพิ่มศักยภาพให้แข็งแกร่งยิ่งขึ้นและเท่าทันกับการเปลี่ยนแปลงขององค์กร

พงศ์พสุ เล่าถึงการสร้างจิ๊กซอว์ด้านทรัพยากรมนุษย์ที่มีส่วนสำคัญในการช่วยเติมเต็มให้กับแบรนด์ไทยอย่าง "กิฟฟารีน"ว่า เมื่อปีที่แล้วบริษัทเริ่มการเปลี่ยนแปลงโดยนำแนวคิดการบริหารคนแบบตะวันตกมาใช้โดยมุ่งหวังยกระดับให้องค์กรเติบโตไปในแนวทาง "วัฒนธรรมไทยแบบอินเตอร์"

ในขณะที่กิฟฟารีนเติบโตมาอย่างต่อเนื่อง มีความพยายามกระตุ้นให้พนักงานทำกิจกรรมต่างๆ ทั้งในและนอกบริษัทเพื่อให้พนักงานกว่า 30% ที่อยู่กับองค์กรมาไม่ต่ำกว่า 10 ปี เกิดการเปลี่ยนแปลงด้านความคิดและสิ่งแวดล้อมในการทำงาน โดยผู้บริหารเข้าไปช่วยเหลือด้านการออกแบบโปรแกรมเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรให้เกิดขึ้นเป็นจริงขึ้นมาได้ เช่น แนวทางการสร้างพนักงานให้เป็น brand ambasder โดยมีเป้าหมายให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งองค์กรตั้งแต่พนักงานระดับล่างจนถึงฝ่ายบริหารเพื่อให้เป็นทิศทางเดียวกัน

พงศ์พสุ เล่าถึงจิ๊กซอว์ตัวสำคัญที่ยกระดับคนกิฟฟารีนให้มีกระบวนการทำงานแบบตะวันตกว่า ประกอบด้วย 3 คุณสมบัติคือ 1. มีจิตวิญญาณเป็นนักการตลาด โดยต้องเรียนรู้ว่าเมื่อตลาดประสบภาวะวิกฤตเหมือนเช่นตอนนี้ควรมีวิธีแก้ไขเพื่อหาโอกาสทางธุรกิจอย่างไร ขณะเดียวกัน ต้องตรวจสอบกำลังซื้อของผู้บริโภคและพฤติกรรมการใช้สินค้าว่า ในตลาดขณะนี้ลูกค้ามีความต้องการสินค้าประเภทไหนเป็นพิเศษ เพื่อส่งต่อข้อมูลเหล่านั้นให้กับบริษัทที่จะพัฒนารูปแบบสินค้าของตนเอง

2. คนกิฟฟารีนยุคใหม่ต้องมีจิตวิญญาณการเป็นนักบริหารที่ต้องรู้จักวางแผนการทำงาน รู้จักประเมินผลงานที่รับผิดชอบว่าทำไปแล้วเกิดผลลัพธ์อย่างไร ขณะเดียวกัน ต้องรู้จักวิธีการบริหารคนให้เหมาะสมกับเนื้องาน ซึ่งทุกคนต้องถูกถ่ายทอดความเป็นนักบริหารจัดการใส่เข้าไปอยู่ในหัวใจของตัวเองด้วย

และ3. ต้องเป็นนักจิตวิทยา คือการเรียนรู้เพื่อเข้าถึงจิตใจของคนรอบข้างที่ทำงานด้วยกัน เพื่อสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพเดียวกัน และพร้อมจะรับฟังปัญหาเมื่อผู้อื่นเกิดความเครียดในการทำงาน

อย่างไรก็ตาม การต่อจิ๊กซอว์ทั้ง 3 ตัว ต้องพยายามเปลี่ยนความคิดของบุคลากรให้เป็นในแง่บวกก่อน เพราะเมื่อคนเหล่านั้นมองโลกในด้านที่ดี การทำงานถึงแม้จะยากลำบากแค่ไหนบุคลากรก็จะมีความสุข และเมื่อพนักงานมีความสุขก็จะเกิดสติในการทำงานไม่ตื่นตระหนกกับสิ่งที่เกิดขึ้น

เมื่อมองกลับไปในอดีต การพัฒนาคนตามแบบวัฒนธรรมองค์กรไทยก็มีส่วนวางรากฐานผสมผสานให้คนมีความถ้อยทีถ้อยอาศัย อะลุ่มอล่วย มีน้ำใจ มีความผูกพัน แต่เมื่อมีการให้อภัยมากเกินไป อาจจะทำให้คนทำงานมองข้ามถึงจุดบกพร่อง ซึ่งการนำแนวทางการบริหารคนแบบตะวันตกมาใช้เพื่อลดความขัดแย้งที่จะเกิดจากระบบนี้

"เช่น ฝ่ายการตลาดอยากขายของมาก แต่ฝ่ายผลิตบอกว่าเธอจะขายอะไรกันนัก ฉันผลิตเหนื่อย นี่คือความขัดแย้ง ซึ่งการเปลี่ยนแปลงจะทำให้คนมีการทำงานที่ฉับไวมากขึ้น และสามารถสื่อสารเรื่องราวของบริษัทได้ในทิศทางเดียวกัน"

"บริษัทมีพนักงานที่อยู่มานานซึ่งเป็นคนที่รักบริษัท จึงมองว่าการเปลี่ยนแปลงมันก่อให้เกิดผลดี โดยแรกเริ่มต้องอบรมกลุ่มคนที่เป็นคีย์แมนสำคัญของบริษัทก่อน เพื่อทำความเข้าใจในแนวทางที่บริษัทกำลังจะไป และให้เขาแสดงความคิดเห็นร่วมกันเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ทุกคนพอใจ"

พงศ์พสุ ยืนยันว่า จากการเปลี่ยนแปลงมากว่า 1 ปี คนกิฟฟารีนมีความตื่นตัวกับการที่องค์กรพยายามจะสร้างสิ่งใหม่ๆ ให้เกิดขึ้น และไม่มีแรงต่อต้านคอนเซ็ปต์ที่บริษัทกำลังยื่นให้ ทุกคนมองว่าสิ่งนี้เป็นสิ่งที่น่าสนใจยินดีที่จะปฏิบัติเพื่อพัฒนาตัวเอง

สื่อสารชัดได้ใจคนทำงาน

ขณะเดียวกัน ปัจจัยสำคัญในการต่อจ๊กซอว์ให้กิฟฟารีนมีการทำงานแบบ "อินเตอร์" ได้ ต้องมีการสื่อสารภายในที่เข้มแข็ง

พงศ์พสุ อธิบายกระบวนการทำงานว่า เมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นผู้ที่จะเป็นกลไกสำคัญในการสื่อสารคือผู้บริหารที่เป็นหัวหน้าแผนกหรือหัวหน้าศูนย์ในแต่ละภูมิภาค ซึ่งองค์กรต้องพยายามทำความเข้าใจให้ชัดเจนเพื่อที่คนเหล่านั้นจะได้นำไปสื่อสารต่อกับพนักงานในระดับล่าง

พร้อมกันนั้น คุณสมบัติของผู้สื่อสารก็เป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องมีความรู้พื้นฐานขององค์กร สามารถจับประเด็นและทำความเข้าใจในสิ่งที่ถ่ายทอดได้เป็นอย่างดี และในการถ่ายถอดข้อมูลให้กับคนอื่นต้องมีแนวทางการสื่อสารที่เหมาะสมกับผู้รับสาร

ส่วนช่องทางในการสื่อสารอื่นๆ ก็จะเป็นส่วนที่เน้นย้ำถึงแนวทางที่องค์กรจะไปถึงเช่น นิตยสารรายเดือนภายในบริษัท หรือการประชุมสัมมนาทุกๆ 3 เดือน ผ่านระบบเครือข่ายดาวเทียมที่จะทำให้บุคคลากรทุกคนได้รับการสื่อสารในแนวทางเดียวกัน โดยผู้บริหารระดับสูงต้องพยายามสอดแทรกถึงแนวคิดการทำงานเหล่านี้ในทุกกระบวนความคิด เพื่อตอกย้ำสิ่งที่บริษัทต้องการจะไปถึง

พงศ์พสุ กล่าวถึงบทบาทของ HR ที่จะเป็นผู้ต่อจิ๊กซอว์ตัวสำคัญว่า ต้องเป็นมืออาชีพมากขึ้น ไม่ปล่อยให้ฝ่ายการตลาดเป็นทัพหน้าเพียงอย่างเดียว แต่ทุกคนต้องมีกระบวนการทำงานที่เหมือนนักการตลาดโดยเฉพาะ HR ที่ต้องเป็นนักวางแผนให้บุคลากรก้าวไปเป็นทีมเดียวกัน เพราะขณะนี้ทุกคนอยู่ในขั้นตอนการเรียนรู้บทเรียนเดียวกันที่จะสร้างความเข้มแข็งให้หน่วยงานมุ่งไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ดีกว่าเมื่อวาน

สิ่งแรกที่เห็นได้ชัดเมื่อประเมินผลการเปลี่ยนแปลง คือ บรรยากาศการทำงานภายในของพนักงานมีความตื่นตัวและผู้บริหารต่างก็หันมาให้ความสำคัญกับบุคลากรมากขึ้น ทำให้บุคลากรที่อยู่ในบริษัทรู้สึกว่าตนเป็นคนสำคัญมีคุณค่าที่จะรักษาและพัฒนาองค์กรนี้ให้ก้าวหน้าต่อไป

"ผมมองว่าโมเดลธุรกิจใหม่ที่เรากำลังทำอยู่เป็นเทรนด์โลกธุรกิจที่ทุกองค์กร ทุกธุรกิจต่างก็ให้ความสนใจ" พงศ์พสุ ตอกย้ำถึงสิ่งที่ "กิฟฟารีน" ต้องการจะไปถึง

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย