"ไอบีเอ็มได้ผ่านการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรครั้งใหญ่มา 6 เดือนแล้ว จอห์น เอเคอร์ ยังคงเดินหน้าต่อไปเพื่อให้ไอบีเอ็มพ้นจากภาวะวิกฤติภายในสิ้นปีนี้"

ปลายปีก่อน ไอบีเอ็มประกาศปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ หลังจากที่บริษัทต้องเผลิญอุปสรรคขนาดหนัก ยอดรายได้รวมของกิจการลดลงกว่า 5% เหลือเพียง 65,400 ล้านดอลลาร์ จนต้องฟื้นฟูกิจการโดยด่วนด้วยค่าใช้จ่ายราว 3,400 ล้านดอลลาร์ ในขณะที่บริษัทขาดทุนไปถึง 2,800 ล้านดอลลาร์ ซึ่งนับเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์

ถึงตอนนี้ ให้หลังได้ครึ่งปี เป้าหมายปลายทางที่จอห์น เอเคอร์ ประธานกรรมการบริษัทประกาศไว้ว่าจะเปลี่ยนโครงสร้างและวัฒนธรรมองค์กรของไอบีเอ็มอย่างชนิดถอนรากถอนโคนคืบหน้าถึงไหน?

โอกาสบรรลุผลมีมากน้อยเพียงใด? ยังเป็นปมปัญหาที่น่าติดตามต่อไป

ผู้นำวงการคอมพิวเตอร์เจ้าของฉายา "ยักษ์สีฟ้า" อย่างไอบีเอ็มนั้น ต้องเผชิญกับปัญหาครั้งใหญ่ก็เพราะเหตุปัจจัยหลายประการ ไม่ว่าจะเป็นโครงสร้างองค์กรที่มีขนาดใหญ่โตเทอะทะ การทุ่มความสนใจอยู่กับธุรกิจเมนเฟรมโดยละเลยธุรกิจคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลที่กำลังแพร่หลาย

การมุ่งผลิตฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ในขณะที่ตลาดกำลังต้องการระบบเปิด เพื่อเชื่อมโยงเข้ากับเครื่องคอมแพททิเบิล และต้องการซอฟต์แวร์กับบริการใหม่ ๆ รวมทั้งยังปรับตัวให้สอดคล้องกับตลาดสินค้าใหม่ ๆ ไม่ทันคู่แข่ง

ปัญหาต่าง ๆ ข้างต้น ส่งผลกระทบรุนแรงถึงขนาดที่ว่ากิจการซึ่งเริ่มต้นเมื่อปี 1946 แห่งนี้ ต้องถึงจุดสะดุดและไม่อาจเติบโตต่อไปได้อีก ซ้ำร้ายยังประสบการขาดทุนเป็นจำนวน 2,800 ล้านดอลลาร์เมื่อปีที่แล้วเป็นปีแรกนับแต่ก่อตั้งกิจการมาทีเดียว

ความรุนแรงของปัญหาสะท้อนได้ชัดจากการที่ผู้กุมบังเหียนสูงสุดคือ เอเคอร์ ถึงกับแสดงท่าทีโกรธเกรี้ยวกลางที่ประชุมผู้บริหารบริษัทในช่วงปลายปีก่อน พร้อมเตือนว่า "ธุรกิจกำลังอยู่ในภาวะวิกฤต"

จนเมื่อไม่นานมานี้เองที่เอเคอร์ยอมเปิดตัวให้สัมภาษณ์กับสื่อมวลชนเป็นครั้งแรก นับจากเดือนธันวาคมที่ผ่านมา เขาเชื่อว่าองค์กรจะเปลี่ยนแปลงไปตามแผนการที่วางไว้ และพ้นจากภาวะขาดทุนได้ภายในสิ้นปีนี้

แผนการที่เอเคอร์พูดถึงก็คือ การกำหนดเป้าหมายผลประกอบการระยะสั้นแบบเจาะจง อาทิ ในแง่ผลตอบแทนต่อหุ้นกำหนดเป้าหมายให้ได้ถึง 18% ภายในสองหรือสามปี หลังจากที่ตัวเลขดังกล่าวอยู่ในระดับต่ำกว่า 15% นับแต่ปี 1986 เป็นต้นมา

ส่วนค่าใช้จ่ายด้านการบริหาร และค่าใช้จ่ายทั่วไปจะต้องลดลงเหลือ 23% ของยอดรายได้รวมภายในปี 1994 แทนที่จะเป็น 33% เช่นในปัจจุบัน และอัตราเติบโตยอดขายจะต้องสูง 7%-10% ต่อปี โดยผลตอบแทนต่อสินทรัพย์อยู่ที่ 8%

นอกจากนั้น เงินสดหมุนเวียนต้องเพิ่มจาก 500 ล้านดอลลาร์เมื่อปีที่แล้วเป็น 4,000 ล้านดอลลาร์ในปี 1994

ปัญหาที่น่าหนักใจสำหรับเอเคอร์ก็คือการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรที่มีขนาดใหญ่โตโดยเร็ว

ปัจจุบันองค์กรไอบีเอ็มมีขนาดใหญ่กว่าดิจิตอลถึง 4 เท่า และใหญ่กว่าคู่แข่งอย่างแอปเปิลถึง 10 เท่าตัว

แม้ว่าเท่าที่ผ่านมา ไอบีเอ็มพยายามปรับโครงสร้างให้มีขนาดเล็กลงอยู่แล้ว แต่เอเคอร์กำลังพยายามสานต่อด้วยการผลักดันให้เกิดการกระจายอำนาจสู่ระดับล่างให้มากขึ้น โดยการแยกแผนกธุรกิจออกเป็น 13 ส่วนและมีอิสระในการบริหาร ขณะเดียวกันพยายามขยายธุรกิจส่วนบริการออกไปและตอบสนองความต้องการของลูกค้าเต็มที่

ยังไม่นับถึงแผนการตัดทอนค่าใช้จ่ายภายใน 5 ปี ซึ่งนับเป็น "งานช้าง" สำหรับเอเคอร์ ผู้ยังเหลือเวลาทำงานอีก 2 ปีครึ่งก่อนจะเกษียณอายุในเดือนธันวาคม 1994

การปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์ของผู้นำธุรกิจคอมพิวเตอร์ของโลกกำลังเป็นที่จับตาอย่างใกล้ชิด นิตยสารธุรกิจชั้นนำอย่าง "ฟอร์จูน" เองก็เป็นหนึ่งในบรรดาผู้เฝ้าติดตามความเปลี่ยนแปลงของ "ยักษ์สีฟ้า" ตนนี้อย่างใกล้ชิด

ล่าสุดได้สัมภาษณ์ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญในวงการนักวิเคราะห์ ลูกค้าและพนักงานไอบีเอ็ม ตลอดจนผู้บริหารของบริษัทคู่แข่งจำนวนกว่า 65 คน จากนั้นทำการรวบรวมและให้เกรดเพื่อประเมินยุทธศาสตร์หลัก 8 ประการของไอบีเอ็ม

เกณฑ์ในการประเมินคือ หนึ่ง การปฏิรูปยุทธศาสตร์แต่ละด้านนั้นเกิดขึ้นรวดเร็วและครอบคลุมเพียงใด และสอง บริษัทดำเนินการตามยุทธศาสตร์อย่างต่อเนื่องมากน้อยเพียงใด แจกแจงรายละเอียดได้ดังนี้

ให้อิสระในการดำเนินงานแก่ธุรกิจมากขึ้น (B+)

ทอดด์ ฮิกซัน ผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์แห่งบอสตัน คอนซัลติ้งกรุ๊พ ให้ความเห็นเกี่ยวกับไอบีเอ็มว่า "แบบแผนธุรกิจโดยรวมของไอบีเอ็มนั้นมีลักษณะการรวมศูนย์ที่ส่วนกลางเป็นหลัก ไม่ว่าจะในส่วนของคอมพิวเตอร์เมนเฟรม หรือในตัวองค์กรเองก็ตาม" กระนั้น เมื่อเอเคอร์แบ่งแผนกงานขององค์กรทั้งหมดออกเป็น 13 ส่วนที่เป็นอิสระต่อกันแล้ว เขาคิดว่าจะช่วยให้หน่วยงานแต่ละหน่วยมีขนาดที่เล็กลงและบริหารจัดการได้คล่องตัวมากขึ้น

หน่วยงานทั้ง 13 แห่งดังกล่าว แบ่งออกเป็นธุรกิจในส่วนการผลิตและการพัฒนา 9 บริษัท ซึ่งรับผิดชอบทั้งส่วนฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ ส่วนอีก 4 บริษัทรับผิดชอบด้านการตลาดและบริการ โดยกระจายอยู่ตามภูมิภาคต่าง ๆ อีกนัยหนึ่งก็คือเป็นผู้จำหน่ายสินค้าที่ 9 บริษัทแรกผลิตนั่นเอง

เอเคอร์ชี้ว่าบริษัทเหล่านี้ดำเนินการทางธุรกิจได้โดยอิสระ 9 บริษัทแรกนั้นทำหน้าที่ทั้งการผลิตและเป็นผู้ค้าส่ง ขณะที่อีก 4 บริษัทหลังเป็นเหมือนกับผู้ค้าปลีก

จึงดูเหมือนว่าเอเคอร์ต้องการให้ไอบีเอ็มมีลักษณะเดียวกับ "เคอิเรทสึ" ของญี่ปุ่น นั่นคือ เป็นกลุ่มบริษัทที่มีเป้าหมายร่วมกัน ทว่า ประกอบธุรกิจได้โดยอิสระไม่ขึ้นต่อกัน

เมื่อไม่นานมานี้ผู้จัดการทั่วไปของบริษัททั้ง 13 แห่ง หรือที่เรียกขานกันว่า "เบบี้ บลูส์" ได้ร่วมเซ็นสัญญากับคณะกรรมการบริหารของบริษัทว่าจะดำเนินการให้บรรลุเป้าหมายในด้านต่าง ๆ 7 ด้านด้วยกัน คือ อัตราเติบโตของรายได้ ผลกำไร ผลตอบแทนต่อสินทรัพย์ ปริมาณเงินสดหมุนเวียน ความพึงพอใจของลูกค้า คุณภาพและขวัญกำลังใจของพนักงาน โดยผู้จัดการและพนักงานจะได้รับโบนัสพิเศษ ในกรณีทำสำเร็จ และอาจจะต้องออกจากตำแหน่งไปถ้าล้มเหลว

ปรากฏว่าแทนที่จะเป็นแรงกดดันให้ผู้บริหารของบริษัททั้ง 13 แห่ง กลับกลายเป็นว่า ทุกคนชื่นชอบกับอิสรภาพที่ได้รับ "การเปลี่ยนแปลงนี้ทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์และพลังในการสร้างงานอย่างมหาศาลที่ไม่เคยเป็นมาก่อน ผมตื่นเต้นมากจนแทบหยุดหายใจ" โรเบิร์ต ลาบันท์ ประธานของไอบีเอ็ม อเมริกาเหนือกล่าว ซึ่งรับกับที่เรานาโต วีเวอร์โซ แห่งไอบีเอ็มประจำยุโรป ตะวันออกกลางและแอฟริกาชี้ว่า "นี่เป็นการถอนรากถอนโคนทีเดียว ไม่ใช่แค่การปรับโครงสร้างบริษัท เป็นการเปลี่ยนแปลงจากฐานล่าง"

นอกจากนั้น เอเคอร์ยังคาดหวังว่าการสร้างการแข่งขันกันภายในองค์กรและการกำหนดราคาขายตามตลาดในระหว่างบริษัทย่อยด้วยกันจะช่วยในการตัดสินใจได้ว่า กิจการแห่งใดประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว

ต้นปี 1994 ผลประกอบการของบริษัททั้ง 13 แห่งจะปรากฏต่อสาธารณชน การแข่งขันกันเองนี้ ในด้านหนึ่งอาจส่งผลให้เกิดการผลิตสินค้าซ้ำซ้อนกันบ้าง แต่หากบริษัทในกลุ่มเดียวกันเป็นฝ่ายมีชัยชนะ นั่นย่อยดีกว่าบริษัทคู่แข่งชนะไป

อย่างไรก็ตามการแบ่งหน่วยงานของไอบีเอ็มออกเป็น 13 บริษัทย่อยเพื่อความสะดวกในการบริหารงานนั้น ยังต้องใช้เวลาอีกมากในการดำเนินการให้บรรลุเป้าหมาย

เพราะวัฒนธรรมองค์กรแบบรวมศูนย์อำนาจ การตัดสินใจและการบริหารของไอบีเอ็มได้ฝังรากลงลึกในใจของพนักงานเสียแล้ว

สิ่งที่เอเคอร์ต้องเอาจริงเอาจังก็คือ เร่งผลักดันด้านการกระจายอำนาจหน้าที่รับผิดชอบลงสู่พนักงานในระดับล่าง เพื่อให้รับทราบและเข้าใจถึงแนวทางใหม่ของบริษัทอย่างถ่องแท้

การสร้างวัฒนธรรมแห่งการชื่นชมความสำเร็จของตน (D)

"เรามีอุปนิสัยทุกประการที่สร้างองค์กรของเราให้ประสบความสำเร็จสูงสุดในประวัติศาสตร์ธุรกิจ" เอเคอร์ชี้และเสริมว่า "และเรายังมีอุปนิสัยของธุรกิจที่ไม่เคยพึงพอใจกับความสำเร็จของตนเอง"

คำยืนยันจากปากของผู้บริหารสูงสุดของไอบีเอ็มนี้ เท่ากับชี้ถึงวัฒนธรรมองค์กรซึ่งพนักงานมีความชื่นชมและลำพองใจกับความสำเร็จของตน ตรงนี้เองที่อาจนับว่าเป็นอุปสรรคประการหนึ่งในการปฏิรูปองค์กร และตัวเอเคอร์เองมองข้ามไป

กระนั้น เท่าที่ผ่านมาไอบีเอ็มได้มีมาตรการชี้แจงให้พนักงานของตนรับทราบว่า ชีวิตการทำงานนั้นไม่ได้ราบเรียบอย่างที่เคยเป็นมา

ปีที่แล้ว เอเคอร์สั่งการย้ายจอร์จ คอนเรดส์จากตำแหน่งประธานไอบีเอ็ม สหรัฐฯ ด้วยเหตุผลบริหารธุรกิจไม่ได้ตามเป้าหมาย

การโยกย้ายดังกล่าวเป็นการบอกพนักงานว่าหากทีมบริหารดำเนินการไม่ได้ตามเป้าหมาย บริษัทอาจเปลี่ยนทีมงานเข้ามารับผิดชอบแทนได้ ซึ่งนับเป็นเรื่องใหม่สำหรับไอบีเอ็ม

นี่ยังไม่นับถึงการที่เอเคอร์สนับสนุนให้มืออาชีพจากภายนอกองค์กร เข้ามีส่วนในทีมบริหารงานระดับสูงอีกด้วย

ความเปลี่ยนแปลงตรงนี้ ทำให้พนักงานไอบีเอ็มจำนวนมาก เริ่มตระหนักว่า อาชีพการงานของพวกเขาอยู่ในภาวะสุ่มเสี่ยงไม่น้อย และได้รับแรงกดดันสูง

แต่เอเคอร์ก็แก้ไขด้วยการสร้างระบบจ่ายค่าตอบแทน โดยพิจารณาที่ผลประกอบการเป็นหลัก โดยปีนี้เอเคอร์ยอมเสียค่าใช้จ่ายถึง 200 ล้านดอลลาร์กับการสร้างแรงจูงใจนี้กับพนักงานทุกระดับแทนที่จะอยู่เฉพาะระดับผู้บริหารอย่างที่ผ่านมา

การคงรักษาทีมงานฝ่ายขายให้เป็นหนึ่งเดียว (B-)

ปัญหาข้อนี้นับเป็นจุดที่ซับซ้อนที่สุดของไอบีเอ็ม กล่าวคือ เป็นเรื่องของการจัดสรรผลประโยชน์ให้กับธุรกิจแต่ละส่วนที่ได้รับมอบอำนาจหน้าที่ให้บริหารงานอย่างอิสระ ในขณะที่ต้องทำให้ลูกค้าเป็นว่าเป็นบริษัทเดียวกัน ยุทธศาสตร์ในข้อนี้จึงอยู่ที่การรักษาภาพขององค์กรที่รับผิดชอบงานขายของบริษัทเดียวกันทั่วโลก แต่แบ่งความรับผิดชอบกันตามพื้นที่ภูมิศาสตร์

แนวทางที่ว่านี้ มาจากการสรุปบทเรียนเมื่อครั้งทศวรรษ 1970 ที่ไอบีเอ็มพยายามแยกส่วนที่รับผิดชอบงานขายออกจากระบบใหญ่ ระบบย่อยและแผนกสินค้าประจำสำนักงาน

ปรากฏว่าสร้างความสับสนแก่ลูกค้าอย่างมาก เนื่องจากมีฝ่ายขายถึง 3 ทีมด้วยกัน ถึงตอนนี้ไอบีเอ็มจึงเข้าใจว่าหากแยกส่วนฝ่ายขายของบริษัทที่แตกแขนงออกไปอีก ก็จะทำให้ลูกค้าสับสนและเป็นการเปิดช่องให้กับคู่แข่ง

ทว่า นักวิเคราะห์รายหนึ่งจากบริษัทที่ปรึกษาจีโอพาร์ทเนอร์ในแมสสซาชูเซตต์กลับแสดงท่าทีไม่เห็นด้วยกับแนวทางของเอเคอร์ โดยยืนยันว่าการคงรักษาทีมงานฝ่ายขายให้รวมกันเป็นหน่วยใหญ่เพียงหน่วยเดียวนั้น เหมาะสมกับลูกค้าในกลุ่มสินค้าไฮ-เอนด์ที่ยังคงมีลักษณะภักดีต่อชื่อยี่ห้อสินค้ามากกว่า

แต่เขาเชื่อว่าส่วนธุรกิจย่อยแต่ละส่วนย่อมต้องการควบคุมดูแลการจัดจำหน่ายและการขายสินค้าด้วยตนเอง เพื่อให้ธุรกิจมีอิสระในการดำเนินการอย่างแท้จริง แต่ก็มีนักวิเคราะห์บางส่วนเห็นด้วยกับเอเคอร์ และว่าหากยังคงทีมงานฝ่ายขายไว้เป็นหน่วยใหญ่หน่วยเดียว โครงสร้างของไอบีเอ็มก็หาได้มีการเปลี่ยนแปลงแต่อย่างใด

สำหรับสายงานด้านการผลิตและการตลาดนั้น ไอบีเอ็มกำลังเผชิญปัญหาสำคัญคือ การขาดแคลนบุคลากรที่มีคุณสมบัติตามที่องค์กรต้องการ

ผู้เชี่ยวชาญรายหนึ่งชี้ว่า "ดูเหมือนว่าไอบีเอ็มกำลังถูกดึงออกไปสองทิศทางต่างกัน ทางแรกเป็นธุรกิจบริการสำหรับสินค้ามาตรฐานสูง ส่วนอีกทางหนึ่งเป็นสินค้าที่ผลิตเป็นจำนวนมาก แต่มีส่วนต่างกำไรค่อนข้างต่ำ ทว่า องค์กรโดยเฉพาะฝ่ายการตลาดและฝ่ายขายกลับอยู่ตรงกลาง และไม่เคยได้รับการฝึกอบรมให้มีความถนัดกับงานด้านหนึ่งด้านใดเลย"

การเน้นย้ำด้านบริการ (B-)

ธุรกิจบริการนั้นทำรายได้ให้กับไอบีเอ็มเพียง 9% ของยอดรายได้รวมทั้งหมดเมื่อปีที่แล้ว แต่นับจากนี้ไป หากไอบีเอ็มยังต้องการให้กิจการคงความยิ่งใหญ่ในระดับเดิมไว้ได้ จำต้องเร่งเพิ่มสัดส่วนในแง่บริการให้มากขึ้น อย่างที่สก๊อตต์ เฟลก ที่ปรึกษาด้านอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ประจำเอิร์นส์ แอนด์ ยังก์ ให้ความเห็นว่า "เทคโนโลยีกำลังกลายเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ไปแล้ว และความแตกต่างระหว่างผู้ชนะและผู้แพ้ทางธุรกิจนั้นย่อมอยู่ที่ว่าคุณจัดส่งสินค้าให้ลูกค้าอย่างไร บริการจะเป็นจุดแยกความแตกต่างให้เห็นชัดเจน"

เท่าที่ผ่านมา ไอบีเอ็มเคยมีความเชื่อว่ากิจการของตนนั้นมีขนาดใหญ่โต ชื่อยี่ห้อสินค้าเป็นที่แพร่หลายไปทั่วโลก และลูกค้าให้ความไว้วางใจจนทำให้ละเลยความสำคัญในแง่การบริการลูกค้าไป เบอร์นาร์ด พัคเก็ทท์ ประธานบริษัท "แอพพลิเคชันโซลูชัน" ซึ่งทำหน้าที่ซัพพลายซอฟต์แวร์เพื่อแก้ปัญหาให้กับลูกค้าให้ความเห็นว่า ขณะนี้เขากำลังพยายามผลักดันแนวทางในด้านการบริการลูกค้าของไอบีเอ็มให้มีความสำคัญขึ้น

วิธีการหนึ่งที่เขาเลือกใช้ก็คือ จัดตั้งองค์กรที่ปรึกษาของไอบีเอ็มขึ้นเป็นครั้งแรก โดยรวบรวมมืออาชีพจากสายงานด้านการผลิต การธนาคารและอีกหลายส่วนจำนวน 650 คนจาก 40 ประเทศ ซึ่งนับเป็นการปฏิวัติวัฒนธรรมองค์กรของไอบีเอ็มอีกอย่างหนึ่งทีเดียว

การเน้นย้ำสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้า (C+)

ชื่อเสียงที่มีรากฐานยาวนานนับทศวรรษของไอบีเอ็มทำให้ผู้นำวงการคอมพิวเตอร์รายนี้เชื่อมั่นอยู่ตลอดเวลาว่า ลูกค้าไม่มีวันตีจากไป ซึ่งแม้ส่วนหนึ่งจะเป็นจริง แต่ไม่ได้หมายความว่าภาวะเช่นนี้จะดำรงอยู่ตลอดไป โดยเฉพาะในสถานการณ์การแข่งขันอันรุนแรงดุเดือดในปัจจุบัน และตามความเป็นจริงแล้ว ลูกค้าที่มุ่งมั่นซื้อแต่สินค้าของไอบีเอ็มนั้น มีแต่จะลดน้อยลงไปทุกวัน เหตุนี้เองที่ยุทธศาสตร์ถึง 2 ข้อจากทั้งหมด 7 ข้อที่เอเคอร์กำหนดขึ้น จึงมีเนื้อหาสาระเกี่ยวกับการสร้างความพอใจให้กับลูกค้า

รูปธรรมที่ปรากฏชัดตามแนวทางดังกล่าวก็เช่นการที่ฝ่ายบริหารของไอบีเอ็ม ติดต่อพบปะกับผู้บริหารของบริษัทลูกค้ารายใหญ่ ไม่ว่าจะเป็นอีดีเอสหรือเอ็มซีไอ คอมมิวนิเคชัน เพื่อซักถามและขอคำแนะนำเพิ่มเติมในแง่การบริการ ทั้งที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา

กระนั้น มีเสียงวิพากษ์วิจารณ์อยู่เช่นกันว่าการดำเนินการของไอบีเอ็มอาจช้าเกินไปก็ได้ ยิ่งถ้าไอบีเอ็มต้องการผลกำไรตอบแทนเหมือนอย่างที่เคยได้รับในอดีตแล้ว คงเป็นภาระหนักอยู่ไม่น้อย

เปรียบเทียบดูง่าย ๆ จากการที่คู่แข่งอย่างเอ็นซีอาร์ ที่ผู้บริหารองค์กรแต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบลูกค้ารายใหญ่เพียงสองหรือสามรายเท่านั้น

ลดจำนวนพนักงานโดยไม่ปลดออก (A-)

ภายในสิ้นปีนี้ เอเคอร์จะต้องลดจำนวนพนักงานของไอบีเอ็มลงราว 85,000 คน จากยอดจำนวนพนักงานสูงสุด 407,000 คนในปี 1986 โดยในส่วนของผู้บริหารระดับกลางนั้นต้องลดลงจาก 50,000 คนเหลือ 36,000 คน และการลดพนักงานส่วนใหญ่จะอยู่ที่สำนักงานใหญ่เป็นหลัก

แต่การลดจำนวนพนักงานของไอบีเอ็มไม่ใช่การปลดออก เพราะแต่ไหนแต่ไรองค์กรแห่งนี้ไม่มีนโยบายปลดพนักงานออก

วิธีการที่ไอบีเอ็มใช้ก็คือกำหนดแผนการเกษียณอายุก่อนกำหนดใน 37 ประเทศ ทั้งนี้เพราะเอเคอร์ให้ความสำคัญกับความภักดีต่อองค์กรมาก "ผมคิดว่าการปลดพนักงานออกจะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรเราไปโดยสิ้นเชิง" เขากล่าว

"ความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทกับปัจเจกบุคคลจะเปลี่ยนไปโดยไม่หวนคืนมาอีก และผมก็ไม่ต้องการให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ว่านี้ ถ้ามีทางเลี่ยงเราจะเลี่ยงเสีย"

อย่างไรก็ตาม วาลตัน เบอร์ดิค ประธานฝ่ายบริหารบุคคลของไอบีเอ็มเห็นว่า บริษัทควรพิจารณาจากผลการปฏิบัติงานของพนักงานมากกว่ายึดติดกับแบบแผนปฏิบัติที่ผ่านมา และที่สำคัญบริษัทในเครือที่จัดแบ่งใหม่ทั้ง 13 แห่งควรมีอิสระในการตัดสินใจเกี่ยวกับการปลดพนักงานด้วยเพื่อให้เอื้ออำนวยต่อสถานการณ์การแข่งขันทางธุรกิจ

การลดทอนค่าใช้จ่าย (B+)

ช่วงกลางทศวรรษ 1980 ต้นทุนค่าใช้จ่ายของไอบีเอ็มโดยรวมเพิ่มขึ้นในอัตรา 12% ต่อปี แต่เมื่อถึงปี 1991 กลับลดลงเหลือเพียงไม่ถึง 4% ซึ่งหากรักษาระดับไว้ได้เท่าเดิมต่อไป พร้อมกับทำยอดรายได้เพิ่มขึ้น แน่นอนว่าผลกำไรจะต้องทะยานตัวอีก

เอเคอร์ตั้งเป้าหมายไว้ว่า ค่าใช้จ่ายในส่วนที่ไม่เกี่ยวกับการผลิต อาทิ พนักงานขาย ค่าเช่าและค่าใช้จ่ายด้านการบริหารจะลดลงราว 3%-4% ในปีนี้และปีหน้า หรือคิดเป็นเงินถึง 2,000 ล้านดอลลาร์ทีเดียว

ค่าใช้จ่ายในส่วนที่ประหยัดได้มากที่สุดก็คือส่วนของค่าจ้างพนักงาน ไอบีเอ็มจึงพยายามลดจำนวนพนักงานในส่วนที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักลง

ทางหนึ่งที่ดำเนินการอยู่ก็คือ การตั้งบริษัทสาขาและร่วมทุนกับธุรกิจในทั่วโลก เพื่อให้บริการภายในกลุ่มบริษัทของตน อย่างที่จัดตั้ง "เวิร์คฟอร์ส โซลูชัน" โดยรวมเอาพนักงานที่ดูแลงานด้านทรัพยากรบุคคล และการฝึกอบรม จำนวน 1,400 คนไว้เป็นหน่วยเดียว เพื่อให้บริการแก่บริษัทในเครือทั้ง 13 แห่ง

นโยบายการลดค่าใช้จ่ายยังส่งผลถึงส่วนอื่น ๆ ด้วย ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารของไอบีเอ็มเอง ที่เผชิญกับความลำบากใจในการตัดสินใจเกี่ยวกับการลดกำลังผลิตในบางส่วนลง

หรือแม้แต่ในส่วนการวิจัยและพัฒนาที่มีปัญหาน่าหนักใจในแง่ที่ว่า นักวิจัยของไอบีเอ็มสามารถคิดค้นสิ่งใหม่ขึ้นได้มากมายแต่กลับไม่สามารถแปรให้เป็นสินค้าทำกำไรได้

ปีที่แล้ว ค่าใช้จ่ายด้านการวิจัยและพัฒนาของไอบีเอ็มนั้นสูงถึง 6,600 ล้านดอลลาร์ เอเคอร์จึงกำลังหาทางลดทอนส่วนนี้ลงอยู่พร้อมกับเร่งผลักดันสินค้าใหม่ออกสู่ตลาดอยู่

ร่วมกันเฉลี่ยความเสี่ยงและรับเอาความรู้ความชำนาญใหม่ ๆ ภายใต้ความร่วมมือทางธุรกิจ (B+)

หลายปีก่อนไอบีเอ็มเริ่มให้ความร่วมมือกับคู่แข่งในการนำเสนอสินค้าและบริการใหม่ ๆ แก่ลูกค้าเพราะเล็งเห็นว่า ไม่มีบริษัทใดที่จะยืนอยู่ด้วยลำแข้งของตัวเองในทุก ๆ ด้านเหมือนอย่างในอดีตแล้ว แม้แต่แอปเปิลคอมพิวเตอร์ที่เป็นไม้เบื่อไม้เมากับไอบีเอ็มในตลาดคอมพิวเตอร์ ส่วนบุคคลก็ยังต้องหันมาร่วมมือกันผลิตชิปรุ่นใหม่ป้อนให้กับตลาดเวิร์คสเตชัน ยังไม่นับรวมถึงความร่วมมือทางธุรกิจทั้งระดับเล็กและใหญ่อีกมากมายนับพันกรณี อาทิ การพัฒนาเครื่องควบแน่น หน่วยความจำสำหรับเครื่องควบแน่น กระทั่งถึงไมโพรเซสเซอร์

ความร่วมมือทางธุรกิจดังกล่าวมีส่วนช่วยร่นระยะเวลาและลดค่าใช้จ่ายของไอบีเอ็ม รวมทั้งเป็นการเปิดสู่ตลาดธุรกิจใหม่ ๆ อย่างในธุรกิจเซมิคอนดักเตอร์

ไอบีเอ็มมีโครงการร่วมมือกับผู้ผลิตชิปชั้นนำของสหรัฐฯ อย่างโมโตโรล่า อินเทล และเท็กซัส อินสทรูเมนท์ ทำให้ไอบีเอ็มเชื่อมั่นได้ว่า ภายในปี 1995 ไอบีเอ็มจะสามารถผลิตเวิร์คสเตชันได้โดยอาศัยชิปเพียงตัวเดียว

อย่างไรก็ตาม นักวิเคราะห์บางส่วนเห็นว่าความพยายามของไอบีเอ็มในแง่การหาพันธมิตรทางธุรกิจนั้นดำเนินไปอย่างเชื่องช้าเกินไป อีกทั้งตัวเอเคอร์เองก็ถูกวิพากษวิจารณ์ว่าขาดมุมมองเชิงเทคนิคและชี้ว่าองค์กรอย่างไอบีเอ็มนั้นต้องการผู้บริหารที่มีคุณสมบัติอย่างแจ๊ค เวลช์แห่งจีอีทีเดียว

และคำตอบโต้ของเอเคอร์ก็คือ องค์กรอย่างไอบีเอ็มนั้นมีความสลับซับซ้อนจนเกินกว่าที่คนภายนอกจะเข้ามาเรียนรู้อย่างถ่องแท้ได้ในระยะเวลาอีนสั้น และสำหรับตัวเขากับทีมงานซึ่งมองเห็นปัญหาแล้ว กำลังดำเนินการเปลี่ยนแปลงปรับปรุงอยู่อย่างเต็มที่ "เราเตรียมการเปลี่ยนแปลงทุก ๆ ด้านยกเว้นในประเด็นความเป็นเลิศ การบริการลูกค้าและความนับถือในกันและกัน