| |
Tisco Brand of Premium
โดย
นภาพร ไชยขันแก้ว
นิตยสารผู้จัดการ( มิถุนายน 2551)
กลับสู่หน้าหลัก
ยุทธศาสตร์การแข่งขันของทิสโก้ แบงก์ขนาดเล็กหลีกเลี่ยงเผชิญหน้ากับแบงก์ใหญ่โดยตรง เพราะเชื่อว่าสนามการแข่งขันยังเปิดกว้าง "ปลิว มังกรกนก" ยอมรับมั่นใจมากขึ้นเริ่มเห็นทางที่ชัดเจน
ทิสโก้เป็นบริษัทเงินทุนหลักทรัพย์แห่งแรกที่เปลี่ยนบทบาทมาเป็นธนาคารอย่างเต็มรูปแบบ เมื่อ 2 ปีที่ผ่านมา ปลิว ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารทิสโก้ จำกัด (มหาชน) ยอมรับว่า ยัง "เครียด" และ "กังวล" เพราะต้องเผชิญการแข่งขันกับธนาคารใหญ่ ในขณะที่ทิสโก้เป็นแบงก์ขนาดเล็กที่สู้ไม่ได้ทั้งเงินทุน สินทรัพย์ ฐานลูกค้า
แต่สิ่งหนึ่งที่ปลิวมีความสบายใจเกี่ยวกับแบรนด์ของทิสโก้เป็นแบรนด์ที่มีภาพลักษณ์ที่ดีตั้งแต่เป็นบริษัทเงินทุน เป็นองค์กรระดับพรีเมียม เป็นองค์กรที่เชื่อถือได้ ไม่เคยมีเรื่องราวเอาเปรียบลูกค้า
ความเชื่อมั่นเช่นนี้เป็นแรงหนุนที่จะผลักดันให้ทิสโก้เดินหน้า ต่อไปจริงหรือไม่นับจากนี้ไป!!! จากแต่ก่อนการบริการทางด้านการเงินของทิสโก้ จะเน้นหนัก ไปที่ฐานลูกค้าองค์กร ตั้งแต่ยุคสมัยที่เป็นเงินทุน แต่เมื่อ 2 ปีที่ผ่านมา เมื่อลูกค้าขยายวงกว้างไปสู่ลูกค้าเฉพาะบุคคลมากขึ้น ทิสโก้ต้องกลับ มาเรียนรู้ใหม่ว่า ลูกค้าต้องการบริการอะไร โดยมีโจทย์ว่า ลูกค้าต้อง เป็นศูนย์กลาง (customer centric)
ทิสโก้เริ่มจากกลับไปหาลูกค้าเก่า จำนวน 1 แสนรายที่ใช้บริการอยู่แล้วในปัจจุบัน เพื่อปรับปรุงข้อมูลทั้งหมด และขณะนี้ได้ทำ หมดแล้ว
แต่การกำหนดยุทธศาสตร์การแข่งขันยิ่งยากขึ้น เมื่อธนาคาร ใหญ่ลงมาแข่งในธุรกิจที่ทิสโก้มีอยู่ อย่างเช่น ธุรกิจหลักทรัพย์ บริษัทหลักทรัพย์จัดการกองทุน รวมไปถึงธุรกิจเช่าซื้อ
โดยเฉพาะธุรกิจเช่าซื้อ ธนาคารใหญ่เห็นโอกาสและกระโดด เข้ามาเล่นอย่างเต็มตัว โดยเล่นสงครามราคา ลด แลก แจก แถมเพื่อสร้างปริมาณลูกค้า จนทำให้ทิสโก้ซวนเซไปพักหนึ่ง ส่งผลให้ทิสโก้ต้องสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดไป เหลือเพียง 5 เปอร์เซ็นต์จาก ที่ครองส่วนแบ่ง 12 เปอร์เซ็นต์
ทิสโก้เลือกที่จะไม่แข่งขันกับธนาคารใหญ่ เพื่อลดดอกเบี้ยให้ต่ำลง เพราะมองว่าไม่คุ้มค่าอย่างแน่นอน อาจก่อให้เกิดหนี้เสีย
แต่หลังจากธนาคารใหญ่เข้ามาทำตลาดธุรกิจเช่าซื้อได้ไม่นาน เริ่มมองเห็นว่าการลงทุนด้วยเงินจำนวนมาก แต่กลับไม่ได้ผลตอบ แทนที่น่าพอใจ ทิสโก้ติดตามและเฝ้าดูกับสิ่งที่เกิดขึ้น แล้วเลือกโอกาสและจังหวะที่ธนาคารใหญ่เริ่มไม่ให้ความสนใจในตลาดนี้ กลับเข้ามาทำตลาดอีกครั้ง ทำให้ทิสโก้กลับมากวาดส่วนแบ่งการตลาดกลับมาอยู่ที่ 14 เปอร์เซ็นต์ และได้มากกว่าเดิมที่เคยมีอยู่
ยิ่งทำให้ทิสโก้มั่นใจกับธุรกิจเช่าซื้อมากขึ้น เพราะประสบการณ์ ในการทำธุรกิจเช่าซื้อมากว่า 10 ปีที่ทำมาก่อนธนาคารใหญ่ที่เริ่มต้นเพียงไม่กี่ปี ทำให้ทิสโก้รู้ว่า ธนาคารใหญ่สู้ไม่ได้
ด้านเงินฝาก ทิสโก้เป็นธนาคารรายแรกที่ให้ดอกเบี้ยเงินฝากกระแสรายวัน จนทำให้มีเงินฝากเข้ามาอยู่ในธนาคารจำนวนมหาศาล การอนุมัติสินเชื่อ ทิสโก้ให้ความสำคัญอันดับต้นๆ จึงทำให้บริษัทนำระบบที่เรียกว่า การจัดการความเสี่ยง (RM : Risk Manage-ment) เข้ามาเพื่อควบคุมต้นทุนการทำงาน และเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ระบบอาร์เอ็ม เป็นระบบ credit scoring ทำหน้าที่เก็บฐานข้อมูลลูกค้า ตรวจสอบอาชีพ รายได้ เครดิตการ์ด เพื่อวัดความเสี่ยง ในการอนุมัติสินเชื่อ โดยใช้ระบบคะแนนเป็นตัวกำหนดและสามารถ ติดตามพฤติกรรมการชำระเงินของลูกค้าเป็นรายบุคคล ทำให้สามารถ วัดความเสี่ยงที่เกิดขึ้น ซึ่งระบบนี้สามารถวัดความผิดพลาดได้ 0.05 เปอร์เซ็นต์ โดยเฉพาะลักษณะพิเศษเฉพาะ (characteristic) ของลูกค้า ที่ทิสโก้มองว่าเป็นข้อมูลที่ไม่สามารถหาซื้อได้
ระบบนี้ช่วยให้ทิสโก้วัดโอกาสที่จะสร้างรายได้เพิ่มขึ้น และสามารถเลือกจังหวะเวลาที่ต้องการจะเติบโต ก่อนที่ทิสโก้จะนำระบบนี้มาใช้ ก็ประสบปัญหาในการทำธุรกิจ เช่นเดียวกัน บางครั้งก็รุก แต่บางครั้งก็ถอย ไม่สามารถประเมินความ ต้องการที่แท้จริงของลูกค้าได้ และกว่าจะรับรู้พฤติกรรมของลูกค้าต้องใช้เวลา 1 ปี หรือ 1 ปีครึ่ง ซึ่งใช้เวลาค่อนข้างนาน
ปลิวบอกว่า ระบบอาร์เอ็มเป็นเครื่องมือทรงพลังและสามารถ ควบคุมต้นทุน จนทำให้ทิสโก้มีต้นทุนในการทำงานที่ต่ำที่สุดและขาดทุนน้อยที่สุด ตัวเขายังเชื่อว่าระบบจัดการความเสี่ยงเช่นนี้เขาเป็น ผู้นำอยู่ในตลาด ณ ปัจจุบัน ในขณะที่บางธนาคารเพิ่งจะเริ่มตื่นตัว
ระบบนี้จะช่วยสนับสนุนการตัดสินใจในการทำธุรกิจ โดยเปรียบ เทียบระหว่างความเสี่ยงกับผลตอบแทนที่ต้องสอดคล้องกัน หากไม่สอดคล้องกัน ทิสโก้จะไม่ทำการเพิ่มช่องทางบริการ เป็นสิ่งจำเป็น แต่ขณะเดียวกันการควบคุมต้นทุน ก็ถือว่าเป็นหัวใจของทิสโก้เช่นเดียวกัน ดังนั้นทิสโก้จะไม่เร่งเปิดสาขาในปริมาณที่มาก แต่จะเปรียบเทียบปริมาณลูกค้าที่มีอยู่ และปัจจุบันมีสาขาเพียง 27-28 สาขาเท่านั้น แต่แนวทางที่ทิสโก้เพิ่มปริมาณช่องทางบริการ โดยใช้วิธีร่วมมือกับพันธมิตร อย่างเช่นบริการเอทีเอ็มร่วมใช้เครื่องเอทีเอ็มของทุกธนาคารที่กระจายอยู่ 35,000 แห่งทั่วประเทศ โดยทิสโก้รับจ่าย ค่าธรรมเนียมในราคา 3-5 บาทต่อครั้งให้กับลูกค้า หรือให้ลูกค้าจ่าย ค่าสินเชื่อผ่านศูนย์บริการไปรษณีย์ทั่วประเทศกว่า 1 หมื่นแห่ง ในด้านการบริการสินค้า ทิสโก้ได้ปรับจากการเป็นผู้ให้บริการ (provider) จำหน่ายเฉพาะสินค้าในเครือ อาทิ เงินฝาก อนุมัติสินเชื่อ สินค้าของบริษัทหลักทรัพย์ และบริการกองทุนรวม ที่มีผลิตภัณฑ์อยู่ในปัจจุบัน 18-19 ประเภท มาเป็นตัวแทนจำหน่าย (agency broker) ปัจจุบันได้ขายสินค้าให้กับเอไอเอ ประกันชีวิตอุบัติเหตุทางรถยนต์
หลักการทำงานของทิสโก้จะอยู่บนพื้นฐาน 3 ประการ คือ ความเร็ว ผลตอบแทนสูง ค่าใช้จ่ายต้องต่ำ
สิ่งที่ปลิวมองว่า ทิสโก้มีความได้เปรียบในฐานะธนาคารขนาด เล็ก คือความคล่องตัว ที่สามารถเลือกบริการให้ตรงกับความต้องการ ลูกค้าที่เป็นรายบุคคล
โดยเฉพาะลูกค้าระดับองค์กรที่ไม่ต้องการเฉพาะเพียงแค่ฝากเงินเท่านั้น แต่เขาต้องการที่ปรึกษาทางด้านการเงินเพื่อนำเงินไปลงทุนในบริการการเงินอื่นๆ เพื่อให้ได้รับผลตอบแทนกลับมา หรือรวมไปถึงให้คำปรึกษาทางด้านธุรกิจเพื่อเข้าตลาดหลักทรัพย์และการเข้าไปซื้อกิจการต่างๆ แต่เรื่องนี้ทิสโก้เองก็ยอมรับว่าไม่ใช่ทิสโก้ธนาคารเดียวที่มองเห็นแนวทางเช่นนี้
แต่ทิสโก้ได้จำลองสถานการณ์จริงให้เกิดขึ้น เพื่อให้พนักงานรู้วิธีการให้บริการคำปรึกษาและสามารถตอบคำถามลูกค้า
พันธมิตรร่วมลงทุน เป็นสิ่งที่ทิสโก้ไม่เคยมองข้าม แต่ในช่วง 2 ปีนี้ ธนาคารอยู่ระหว่างการปรับปรุงโครงสร้าง เพื่อจัดตั้งบริษัทโฮลดิ้งเป็นบริษัทแม่และเข้าไปถือหุ้นในบริษัทลูกทั้งหมดแทนธนาคาร ทิสโก้ที่ถือหุ้นอยู่ในปัจจุบัน และธนาคารทิสโก้จะกลายเป็นบริษัทลูกที่บริษัทโฮลดิ้งเข้ามาถือหุ้นหลัก หรือร้อยละ 98.5 และมีเป้าหมายที่จะถอนตัวออกจากตลาดหลักทรัพย์ และให้บริษัทแม่เข้าไปแทนโครงสร้างการถือหุ้นใหม่จะแล้วเสร็จภายในเดือนตุลาคมปีนี้ ซึ่งเรื่องดังกล่าวได้ขออนุมัติกระทรวงการคลังเมื่อปี 2549 แต่เกิดความ ล่าช้า เพราะติดข้อกฎหมายในขณะนั้นไม่เอื้อให้กระทรวงการคลังมีอำนาจลงนาม เพราะมีการประกาศใช้ พ.ร.บ.ธุรกิจสถาบันการเงิน พ.ศ.2551 ที่จะมีผลบังคับใช้วันที่ 3 สิงหาคมนี้
การปรับโครงสร้างจะทำให้บริษัทในเครือทิสโก้ ที่มีบริษัทหลักทรัพย์ บริษัทจัดการกองทุน สามารถทำงานอิสระและสามารถเปิดโอกาสให้พันธมิตรเข้ามาร่วมทุนได้ง่ายขึ้น อย่างเช่นที่ผ่านมา ดอยช์ แบงก์ สนใจธุรกิจหลักทรัพย์ แต่ไม่สนใจธุรกิจเช่าซื้อจึงทำให้ ไม่สามารถร่วมทุนกันได้
"โครงสร้างของเราจะคล้ายธนาคารธนชาต คล้ายคลึงกันตอนจบ และเป็นแนวโน้มที่เกิดขึ้นในแบงก์ยุโรปและญี่ปุ่น" ภาพธุรกิจของทิสโก้จะยังคงชัดเจนเช่นนี้ในอีก 2-3 ปีข้างหน้า ซึ่งตรงกับอายุการทำงานของปลิว แต่การเปลี่ยนแปลงและสิ่งที่ไม่คาดฝันก็เกิดขึ้นได้เสมอในธุรกิจการเงิน เหมือนอย่างเช่นที่ปลิวมองเห็นในอนาคต คู่แข่งของธนาคารจะไม่ใช่ธนาคารสู้รบกันเอง แต่ธนาคารจะต้องสู้กับธุรกิจนอนแบงก์ (non-bank) ที่มีฐานลูกค้าขนาด ใหญ่และมีเงินทุนมหาศาลที่กำลังคืบคลานเข้ามาเพิ่มขึ้น
ในฐานะความเป็นมืออาชีพของปลิว แม้ว่าจะมีความกังวลไปตลอดทางของการทำงาน แต่ก็เป็นเรื่องที่ช่วยพิสูจน์ฝีมือของเขาด้วย เหมือนเช่นรุ่นพี่หลายคนได้ทำสำเร็จมาแล้ว
กลับสู่หน้าหลัก
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย
(cc) 2008 ASTVmanager Co., Ltd. Some Rights Reserved.
|