ในทางทฤษฎีที่เกี่ยวกับโครงสร้างอำนาจหน้าที่ในองค์การ ซึ่งหมายถึงการใช้อำนาจตัดสินใจใช้ทรัพยากรเพื่อดำเนินธุรกิจให้บรรลุผลประโยชน์แห่งองค์การ
จะมีปัจจัยที่เกี่ยวข้องอยู่สามส่วนคือ บุคคลผู้ใช้อำนาจหน้าที่ โครงสร้างซึ่งหมายถึงขอบเขตของกลุ่มทรัพยากรที่จะให้ผู้มีอำนาจใช้ปฏิบัติและส่วนสุดท้ายคือ
เป้าหมายวัตถุประสงค์ขององค์การ
ตัวสำคัญที่สุดขององค์การใดๆ ก็ตามคือวัตถุประสงค์ต้องชัดเจน ต้องรักษาตามอุดมการณ์หรือความตั้งใจ
วัตถุประสงค์เป็นตัวเริ่มต้น ซึ่งจะเป็นจริงได้ก็ต้องมีโครงสร้างอำนาจหน้าที่กระจายออกไปเป็นระบบ
และมีคนที่มาใช้อำนาจตามโครงสร้าง
โครงสร้างต้องจับวัตถุประสงค์ให้ได้ ต้องสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ คนต้องมีประสิทธิภาพถ้าหากว่าความสามารถไม่เพียงพอหรือว่าทำผิดเจตนารมณ์ใช้อำนาจหน้าที่ไม่มีประสิทธิภาพเท่าที่ควรก็จะเกิดปัญหา
ในโลกแห่งความเป็นจริง วัตถุประสงค์ตั้งขึ้นมาเพื่อทำให้กิจกรรมมีกำไร
โลกปัจจุบันเรื่องใหญ่คือ เรื่องการแข่งขัน การบินไทยต้องบินไปในโลกกว้างทั้งโลก
เป็นโลกเสรีภายใต้การแข่งขันไม่ว่าจะเป็นญี่ปุ่นสิงคโปร์ ไม่ว่าจะเป็นของใครที่เป็นสายการบินแห่งชาติ
ก็ต้องอยู่ในตลาดโลกของการแข่งขัน โลกเรานี่มันเล็กลง
การเปลี่ยนแปลงปรับปรุงโครงสร้างอำนาจหน้าที่เป็นธรรมชาติที่ทำได้เสมอ
แต่บางอันที่ทำได้อย่างมั่นใจและปลอดภัยได้ก็ต่อเมื่อตัวเองสามารถทบทวนวัตถุประสงค์ที่ตั้งขึ้นอย่างถูกต้อง
ในสภาพแวดล้อมที่เป็นจริง
ต้องมองสิ่งแวดล้อมให้ชัดเพราะมันเป็นยุทธศาสตร์การบริหารระดับองค์การต่อสิ่งแวดล้อม
สิ่งแวดล้อมไม่ใช่ขอบเขตแค่ในประเทศ มันเป็น GLOBAL ENVIRONMENT เป็นสิ่งแวดล้อมที่ไม่มีพรมแดน
มีการปรับเปลี่ยนอยู่เสมอ และเป็นสิ่งแวดล้อมที่ประชากรโลกทุกคนมีสิทธิ มีทางเลือกในการบริโภค
เรื่องใหญ่ที่สุดคือต้องกำหนดยุทธศาสตร์ให้ถูก คำถามคือว่าทิศทางจะไปที่ไหน
คู่แข่งที่แท้จริงคืออะไร กำลังอยู่ไหน อุตสาหกรรมไหนจะโตไปถึงขนาดไหน??
วัตถุประสงค์แห่งธุรกิจเป็นสุดยอดของประสิทธิภาพทั้งหมดของระบบ ในทางวิชาการเขาเรียกว่า
OBJECTIVE POLICY STRATEGY ก็คือ ยุทธศาสตร์เกี่ยวกับวัตถุประสงค์นโยบายและกลยุทธ์การวิเคราะห์การดำเนินงาน
ที่มีข่าวว่า กองทัพอากาศมองการบินไทยว่าเป็นส่วนหนึ่งของยุทธศาสตร์ทางการทหารที่เอามาใช้ในยามฉุกเฉินได้
อันนี้ผมวิจารณ์ไม่ได้ว่าถูกหรือผิด แต่ถ้าดูตามรูปแบบทางทฤษฎีการจัดการ
ถ้ามีแนวอย่างนั้นผมคิดว่ามันไม่ผิดแต่รูปแบบการ จัดมีหลายวิธี ไม่แน่ว่าจะต้องเป็นการเข้าไปเป็นเจ้าของโดยตรงสามารถสร้างการควบคุมทางอ้อมได้
อย่างในทางธุรกิจเรียกว่า เป็นการตั้งศูนย์กำไร ให้มีอิสระในการดำเนินงานจะคุมเฉพาะเรื่องเป้าหมาย
นโยบาย แต่โครงสร้างนี่ห้ามเหลื่อม ต้องแยกกันอย่างชัดเจน เป็นหน่วยธุรกิจกลยุทธ์
(STRATEGIC BUSINESS)
ถ้าบอกว่าเป็นยุทธศาสตร์ในยามฉุกเฉินเขียนไว้เป็นแผนกลยุทธ์ก็ได้ พอถึงเวลาก็เพียงแต่ส่งคนไปคุมด้านปฏิบัติการเท่านั้น
ส่วนอื่นไม่ต้องไปแตะ
เรื่องการส่งนายทหารอากาศเข้ามาอยู่ในระดับบริหารนั้น ผลเสียที่เกิดขึ้นก็คือว่า
ในทางธรรมชาติบุคคลในโครงสร้างองค์กรต้องปฏิบัติตามคำสั่งของอำนาจที่อยู่เหนือ
ถ้าอำนาจนั้นอยู่ในวงอื่น ไม่จำเป็นต้องรับผิดชอบกับวัตถุประสงค์ของวงนี้
แต่อำนาจยังใช้ได้ดีอยู่เพราะผสมอยู่ในวงนี้ สิ่งที่อันตรายที่จะผิดพลาดได้ก็คือ
จะเกิดการ MISLEAD ในผลประโยชน์ขององค์การ ไม่ได้หมายความว่าเจตนาจะเป็นอย่างไร
แต่ว่ามองเห็นยากเสียแล้วว่าวัตถุประสงค์ของวงหนึ่งและวงสองมันแยกกันได้อย่างไร
ในการทำงานข้างล่าง ทรัพยากรที่ใช้ในแต่ละวง เป็นไปเพื่อวัตถุประสงค์ของวงนั้น
เมื่อสองวงคร่อมกันแล้ว คนที่อยู่ในวงนี้ก็ไม่มีอิสระที่จะทำอะไรในวงของตน
กับอีกวงหนึ่งที่มีสิทธิในการปฏิบัติ เรียกว่าผิดหลักเอกภาพในการสนองวัตถุประสงค์ขององค์การ
ไม่รู้ว่าเขาสนองวัตถุประสงค์ขององค์การไหน
ที่คุณถามว่า ลักษณะองค์กรของการบินไทยที่แต่เดิม แต่ละสายงานจะไม่ขึ้นต่อกัน
แต่ละคนก็จะทำงานในสายของตนเอง มีลักษณะเป็นแท่ง ต่อเมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลง
จึงค่อยมีการรวมศูนย์อำนาจเข้ามานั้นในเชิงทฤษฎี แบบแรกที่แยกกันนี่ผิดทางเศรษฐศาสตร์เขาเรียกว่า
OPTIMIZATION สี่ฝ่ายก็เป็น OPTIMIZATION สี่อัน ส่วนรวมก็เลยขาด OPTIMIZATION
ทุกส่วนเป็นหนึ่ง แต่มารวมกันแล้วอาจจะไม่ประสานกัน เลยทำให้วัตถุประสงค์ใหญ่ตกลง
ทางที่ถูกต้องทำให้มี INTEGRATION ต้อง INTEGRATE จากภายใน เท่าที่ผมเข้าใจเรื่องราวการไม่ต่อเนื่องของการพัฒนาของคนในองค์การ
กลายเป็นว่า มีการ INTEGRATE จากข้างงนอกและ IMTEGRATE ที่ข้างบนโดยที่ข้างในไม่ค่อยได้ปรับ
องค์การนี่ไม่สามารถเปลี่ยนได้ในข้ามคืนวัฒนธรรมองค์การ คนที่มีอยู่ ระบบงาน
ถือว่าเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่า ต้องดำเนินจากสภาพเดิมไปการเปลี่ยนแปลงในองค์การต้องละมุนละไม
แต่ไม่ใช่ว่าไม่กล้าทำอะไร แต่ต้องเปลี่ยนจากของแท้ของจริง ต้อง INTEGRATE
ฝ่ายต่างๆ เข้าหากันด้วยระบบ
ถ้าไปบังคับให้มี INTEGRATION ก็เหมือนการคลุมถุงชน ข้างล่างก็ยังแยกกันอยู่
การประสานกันนี่ไม่ใช่หัวหน้าประสานกันข้างบนแล้วลีบลงไปข้างล่างต้องประสานกันด้วยแล้วต่อเป็นฐานเจดีย์ขึ้นมา
ที่ผ่านมาที่แยกกันอยู่แล้วเดินไปได้ ถือว่าอัศจรรย์แล้ว แต่ถ้าไม่รีบประสานกันแล้ว
ข้างล่างจะยุ่ง ข้างบนนี่ถึงเขายังแยกกันอยู่ แต่ก็ยังมีไมตรีต่อกัน ต่างคนต่างดีกันคนละอย่าง
ผมคิดว่าเป็นวัฒนธรรมองค์การที่พัฒนาจากเล็กไปสู่ใหญ่ ไม่มีอุปสรรคในการสร้างความสำเร็จ
ปัญหาไม่มากการแข่งขันไม่มี ก็โตขึ้นมาได้ โดยไม่รู้ว่ามีประสิทธิภาพหรือเปล่า
ผมเชื่อว่าการบินไทยที่โตมาได้ตลอดเกิดจากสิ่งสำคัญเรื่องหนึ่งคือ อาจจะได้รับวัฒนธรรมที่ทิ้งค้างไว้ของ
เอส.เอ.เอส. ซึ่งสร้างระบบปฏิบัติการได้ดีพอสมควร แต่การบินไทยนี่มีปัญหาตรงที่ว่า
CORPORATE PLANNING คืออะไร มีเป้าหมายทางยุทธศาสตร์ที่แท้จริงอย่างไร ชัดเจนแล้วหรือไม่
เรื่องการลงทุนในกิจการลีมูซีน ไม่ใช่ CORPORATE PLANNING ไม่ใช่การวางแผนยุทธศาสตร์เพื่อวัตถุประสงค์ในระยะยาว
การบินไทยอาจจะเก่งมาจากการฏิบัติการในอดีตที่เอส.เอ.เอส.ทิ้งเอาไว้ อาจจะเก่งในเรื่องการตลาด
แต่ยังไม่ถึงขั้นกลยุทธ์ เป้าหมายทางยุทธศาสตร์ในระยะยาว ซึ่งเป็นเรื่องใหญ่
ไม่ว่าจะรับใช้ผลประโยชน์ของประเทศชาติ หรือประโยชน์ของกองทัพอากาศ น่าจะมีรูปแบบ
ยุทธวิธีในการดำเนินการให้ได้ทั้งสองอย่าง
การบินไทยเป็นสายการบินระดับชาติที่ต้องสู้ในตลาดที่มีการแข่งขัน จะต้องปลอดหรือถูกคุมเฉพาะนโยบาย
เป้าหมายกับแนวทางใหญ่ๆ เพื่อรุกรบและสู้ทางวิทยายุทธธุรกิจ
เขาเคยประชุมหรือเคยทบทวนเป้าหมายการวางแผนในระยะยาว และพูดให้เข้าใจได้หรือไม่ว่าการบินไทยอยู่ตรงไหน
กำลังสู้กับใคร ตลาดไหนของคุณ จะสู้ด้วยระบบไหน
เรื่องนี้เป็นเรื่องของนโยบายธุรกิจ การบริหารเชิงกลยุทธ์ ชีวิตขององค์การอยู่ที่ตัวนี้
ต้องเริ่มจากตัวนี้ แล้วความไม่มีอคติ ความถ่องแท้ ความจริงจะเกิดขึ้น
ที่นี้ถ้ายุทธศาสตร์ เป้าหมายยังไม่ชัดเจนแล้วมีการเปลี่ยนโครงสร้าง ในทางทฤษฎี
มีการถกเถียงไปสองทางคือ ทางแรกบอกว่า วางกลยุทธ์เป้าหมายก่อนโครงสร้าง วัตถุประสงค์ก่อนแล้วโครงสร้างตามหลังแต่หลายคนบอกว่า
โครงสร้างมาก่อน แล้วโครงสร้างจะสร้างชีวิต อนาคตให้กับองค์การ
ผมเห็นว่า โครงสร้างเป็นเรื่องลำดับสอง เป็นเรื่องการรองรับกลยุทธ์ ใช้ทรัพยากรเพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์
ตัวโครงสร้างอาจมีความสำคัญบ้างในการแก้ปัญหา ถ้าต้องรื้อโครงสร้างเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพเพราะอาจจะฟุ่มเฟือย
หน่วยงานเยอะ
แต่ถ้าเพื่อรุกรบสร้างความสำเร็จนี่ ผมว่าตัวบุคคลจะสำคัญกว่าโครงสร้าง
เพราะตัวบุคคลอาจจะมีค่าเพื่อรักษาตลาดไว้ ตัวบุคคลนี่การพิสูจน์ต้องใช้เวลา
เรื่องการเปลี่ยนแปลงภายในองค์การนี้ มีข้อคิดที่ดีจากผู้ใหญ่คนหนึ่งซึ่งอยู่กับวงการธนาคารมานานตลอดอายุขัย
เขาเตือนผู้ใหญ่ที่เพิ่งเข้ามาบริหารธนาคารแล้วก็เกิดใจร้อนอยากจะ
เปลี่ยนคนโน้นคนนี้ เขาพูดว่า
"ในยามแผ่นดินกำลังเปลี่ยนแปลง ทำไมไปเปลี่ยนทหารเอกกันมากมาย มันไม่มีประโยชน์ในยามนี้ไม่ว่าจะดี
จะร้ายอย่างไร มันเป็นช่วง SENSITIVE ละเอียดอ่อน ทรัพย์ศฤงคารของประเทศไม่มีปัญหากับใคร
ทุกคนยังร่ำรวยไม่ย่ำแย่ ยามอย่างนี้ กษัตริย์จีนกลับแจกจ่ายทรัพย์ศฤงคาร
ไม่ใช่ไปเปลี่ยนแม่ทัพนายกองขวัญกำลังใจต้องรักษาไว้ก่อน"
ในองค์การใหญ่ๆ ประกอบด้วยมนุษย์ จิตใจมนุษย์ นักยุทธศาสตร์ทางการปกครอง
การบริหารต้องดำเนินการอย่าง นุ่มนวล ชาญฉลาด และสร้างสรรค์ การเปลี่ยนแปลงต้องมีจังหวะจะโคน
ต้องใช้ยุทธศาสตร์ทีละแง่มุม ค่อยๆ ปรับ