ยุทธศาสตร์แห่งอนาคตสู้ศึกใน-นอก ยุคผู้ประกอบการไทยโดดเดี่ยว ชนิดไม่ต้องง้อรัฐบาลใหม่

ยุทธศาสตร์แห่งอนาคตสู้ศึกใน-นอก ยุคผู้ประกอบการไทยโดดเดี่ยว ชนิดไม่ต้องง้อรัฐบาลใหม่

ผู้จัดการรายสัปดาห์(5 พฤศจิกายน 2550)

กลับสู่หน้าหลัก

- เจ๊งแน่ๆ หากผู้ประกอบการไทยหวังรัฐบาลใหม่จะช่วยกู้วิกฤตเศรษฐกิจที่รายล้อมรอบด้าน
- ช่วยตนเองก่อน ด้วยยุทธศาสตร์รุก-รับ ฉบับใหม่กิ๊ก เพื่อองค์กรทั้งใหญ่-กลาง-เล็ก ใช้เพิ่มศักยภาพต่อกรนานาชาติ
- ต่อยอดความคิดทำอย่างไรไม่ต้องทำงานอาบทั้งเหงื่อและน้ำตา แต่สู้อย่างสบายตัว สบายใจด้วยสมองและโอกาส
- เปิด 3 กุญแจแห่งความสำเร็จของการทำธุรกิจในอนาคต

มีคำถามที่ ดังขึ้น-ดังขึ้นทุกขณะว่า ท่ามกลางการถูกขนาบจากประเทศต่างๆทั้งข้างบนและข้างล่าง ทั้งซ้ายและขวา หลายสิ่งที่เคยเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันเริ่มหายไปทีละเล็กทีละน้อย หากปล่อยไว้เช่นนี้ อีกไม่นานสิ่งที่ผู้ประกอบการไทยเคยได้เปรียบจะค่อยๆหมดไป จนท้ายที่สุดยากที่จะแข่งขันกับประเทศอื่นบนเวทีโลกได้

อีกทั้งความไม่มีเสถียรภาพทางการเมือง ได้กลายเป็นตัวแปรที่มาฉุดรั้งความพร้อม และการเตรียมการเรื่องขีดความสามารถในเชิงแข่งขันของผู้ประกอบการเพิ่มขึ้นไปอีก และแม้ว่าจะได้รัฐบาลใหม่ก็ใช่ว่าจะออกนโยบายที่เอื้อต่อการแข่งขันของผู้ประกอบการในระยะยาว

อัมมาร สยามวาลา รักษาการประธานสถาบันวิจัยเพื่อการพัฒนาประเทศไทย (ทีดีอาร์ไอ) ได้ให้มุมมองเกี่ยวกับเรื่องนี้ไว้เมื่อครั้งไปแสดงปาฐกถาพิเศษเรื่อง “เศรษฐกิจไทยภายใต้รัฐธรรมนูญฉบับใหม่” เมื่อวันที่ 29 ตุลาคมที่ผ่านมาว่า รัฐบาลชุดใหม่ที่จะเกิดขึ้นในปีหน้าไม่สามารถพึ่งตนเองได้ เพราะเป็นรัฐบาลผสมหลายพรรค ทำให้เชื่องช้าในการตัดสินใจ และนโยบายไม่ชัดเจน การเป็นรัฐบาลที่ไม่คล่องตัวดังกล่าวเป็นการเพิ่มจุดอ่อนแอให้เศรษฐกิจไทย ภาคเอกชนและประชาชนจะพึ่งรัฐบาลชุดใหม่ไม่ได้

“ภาคธุรกิจและประชาชนต้องพึ่งตนเอง ด้วยการรวมกลุ่มกันและคอยพึ่งพาซึ่งกันและกันโดยอาศัยข้อมูลที่ถูกต้องมาช่วยเหลือตนเอง สิ่งที่น่ากังวลคือข้าราชการประจำอาจถูกแทรกแซงได้ จึงเป็นสิ่งที่ทุกฝ่ายต้องร่วมมือกัน แทนที่จะพึ่งรัฐบาล”

ข่าวปกของ “ผู้จัดการรายสัปดาห์” ฉบับนี้ จึงขอเป็น “คู่มือ” ของผู้ประกอบการไทยในทุกๆระดับที่จะใช้เป็น “เข็มทิศ” ในการเดินทางบนเส้นทางการแข่งขันที่ปรับเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลา ทั้งยังเป็น “อาวุธ” และ “เกราะป้องกัน” ให้สามารถอยู่รอด และต่อกรกับนานาประเทศได้ท่ามกลางการแข่งขันที่นับวันจะยิ่งรุนแรงยิ่งขึ้น

สุวิทย์ เมษินทรีย์ นักยุทธศาสตร์ชื่อดัง ผู้เขียน The Marketing of Nations และ Marketing Moves ร่วมกับ ฟิลิป คอตเลอร์ ปรมาจารย์ผู้เลื่องชื่อทางการตลาด ดีพัก เจน คณบดีแห่ง Kellogg Scholl of Management และ สมคิด จาตุศรีพิทักษ์ อดีตขุนคลังมือหนึ่งของเมืองไทย ได้สังเคราะห์แนวคิดล่าสุดว่า ทำอย่างไรผู้ประกอบการไทยต้องเตรียมพร้อม และจัดการตนเองอย่างไร โดยไม่ต้องรอว่ารัฐบาลใหม่ที่กำลังเข้ามาจะมีนโยบายอย่างไร

“ต้องยอมรับว่าในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา ด้วยความไม่มีเสถียรภาพทางการเมืองได้ฉุดรั้งในเรื่องการเตรียมความพร้อม และการพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันของไทยไปมากพอสมควร ทั้งที่การเติบโตของประเทศต่างๆในแถบเอเชียมีมากกว่า 10% มีเพียงไทยเท่านั้นที่อยู่แค่ 4% ซึ่งต่ำมาก และถือว่าเป็นการเสียโอกาสครั้งสำคัญ” ศิษย์เอกของคอตเลอร์ กล่าว

ดังนั้น ท่ามกลางการเมืองที่ยังไม่นิ่ง การเตรียมพร้อมต้องเกิดขึ้นจากภาคเอกชนเอง โดยเอกชนต้องมองใน 3 องค์ประกอบด้วยกันคือ

1. โอกาสทางธุรกิจในเวทีโลก (Global Opportunity)
2.ยุทธศาสตร์ทางธุรกิจ (Business Strategy)
3.ขีดความสามารถในการแข่งขัน (Core Capability)

ทั้ง 3 องค์ประกอบดังกล่าวเมื่อเชื่อมต่อกันจึงจะตอบโจทย์ Value Creation ได้ โดย

Value Creation = Global Opportunity X Business Strategy X Capability

นั่นหมายถึงถ้าตัวใดตัวหนึ่งเป็นศูนย์ Value Creation จะเท่ากับศูนย์ด้วย ยกตัวอย่างเช่น ถ้าโอกาสมีแต่ไม่มียุทธศาสตร์ก็ยากที่จะสร้าง Value Creation ให้เกิดขึ้น หรือถ้าโอกาสมี และคุณคิดยุทธศาสตร์ออกแต่ไม่มีขีดความสามารถก็จะไม่สามารถเดินหน้าสร้าง Value Creationได้ ดังนั้นจึงต้องมี 3 องค์ประกอบไปพร้อมๆกัน ซึ่งแต่เดิมเรามองไม่ได้ทะลุตรงนี้ (อ่านกรอบเรื่อง จากนวัตกรรมสู่ธุรกิจ Value Creation Circle)

อย่างไรก็ตาม หากผู้ประกอบการไม่มีเรื่องใดเรื่องหนึ่งก็ใช่ว่าจะไม่สามารถแข่งขันได้ สุวิทย์ บอกว่า ในโลกแห่งเครือข่ายเช่นในปัจจุบัน หากขาดขีดความสามารถผู้ประกอบการสามารถไปหาพันธมิตร หรือร่วมรังสรรค์ (Co-Creation) กับผู้ประกอบการรายอื่นได้ เนื่องจากยุทธศาสตร์นี้เป็นการมองยุทธศาสตร์บน Global Platform มองโอกาสทางธุรกิจ มองยุทธศาสตร์และมองการพัฒนาขีดความสามารถ ครอบคลุมทั้ง 4 modes คือ In-In, In-Out, Out-In และ Out-Out Modes

สร้างความได้เปรียบด้วย 4 modes

ในงานวิจัย “Business as a Value Creation Machine” ของ สุวิทย์ ได้เขียนถึง มุมของการแข่งขันแบบใหม่ ผู้ประกอบการไทยจะสร้างความได้เปรียบ และการแข่งขันบนเวทีโลกได้ ซึ่งครอบคลุมใน 4 Modes สำคัญ ประกอบด้วย

1.In-In Mode หากมองในมิติของผู้ประกอบการ ผู้ประกอบการไทยจะรักษาตลาดภายในประเทศไว้ได้นานแค่ไหน จะรอคอยมาตรการปกป้องแบบเดิมคงไม่ได้ ไม่ว่าจะชอบหรือไม่ก็ตาม เพราะในไม่ช้าตลาดในประเทศจะต้องเปิดให้คู่แข่งจากต่างประเทศเข้ามา ดูอย่างในอุตสาหกรรมบริการ อย่างธนาคารพาณิชย์ และสถาบันการเงิน ในอนาคตอันใกล้นี้อาจจะเหลือธนาคารพาณิชย์ขนาดใหญ่ 2-3 รายที่สามารถอยู่รอดและสามารถแข่งขันกับสถาบันการเงินจากต่างประเทศ

ดังนั้น ธนาคารพาณิชย์ที่เหลืออาจจะต้องหาทางจับมือเป็น Strategic Partners กับสถาบันการเงินจากต่างประเทศเพื่อนำเอาเทคโนโลยี รูปแบบการให้บริการ เครื่องมือทางการเงินใหม่ๆ เครือข่ายลูกค้า ตลอดจนบุคลากรเข้ามาช่วยบริหารจัดการ ส่วนธนาคารขนาดเล็กเพื่อความอยู่รอดอาจจะต้องปรับเปลี่ยนตัวเองเป็น Boutique Bank ที่มีสินค้าและบริการทางการเงินที่จำเพาะ เพื่อตอบสนองความต้องการของกลุ่มลูกค้าบางกลุ่ม

หากมองในมิติของตลาด เนื่องจากตลาดบ้านเรามีขนาดเล็กมากหากเทียบกับประเทศที่มีจำนวนประชากรมากอย่างจีนหรืออินเดีย ลองเปรียบเทียบขนาดตลาดของไทยกับจีน ไม่ว่าจะผลิตสินค้าใดจีนมีประชากรมากกว่า 1 พันล้านคนรองรับ ขณะที่ไทยมีเพียง 65 ล้านคน

ใน In-In Mode หากสามารถผลักดันอาเซียนให้เป็นตลาดเดียว (Single Market) ขนาดตลาดจะกลายเป็น 550 ล้านคนทันที ซึ่งจะทำให้ผู้ประกอบการไทยประหยัดต้นทุนในการผลิต เนื่องมาจากขนาดตลาดใหญ่มากพอที่จะแข่งกับจีน ยิ่งกว่านั้น ปัญหาการขาดแคลนแรงงาน และวัตถุดิบในหลายอุตสาหกรรมที่เกิดอยู่ในเวลานี้ก็สามารถแก้ไขด้วยการนำเข้าจากประเทศแถบอาเซียนได้

ในการก้าวเข้าสู่ความเป็นสากล แม้ผู้ประกอบการยังขาดประสบการณ์เรื่อง Branding และ Sourcing ในระดับโลกก็อาจใช้ตลาดอาเซียนในการทำ Branding และ Sourcing ในระดับภูมิภาคไปก่อน อาเซียนอาจไม่ได้เป็นตลาดของแรงงานที่มีทักษะ เทคโนโลยี และทุน

2. In-Out Mode หนึ่งในยุทธศาสตร์หลักของ In-Out Mode คือ การสร้างมูลค่าเพิ่มจากการส่งออก โดยปรับเปลี่ยนจาก FOB (Free on Board) ให้เป็น CIF (Cost Insurance & Freight) หรือขายสินค้าในลักษณะ LDP (Landed Duty Paid) หรือ DDP (Delivery Duty Paid) คือ รวมถึงการจ่ายภาษีทั้งหมด และอาจจะ Door to Door ไปให้ลูกค้าได้เลย แต่ทั้งนี้หมายความว่าจะต้องมีการยกเครื่องระบบลอจิสติกส์ที่เกี่ยวกับการค้าทั้งหมด

นอกเหนือจากการส่งออกแล้ว ธุรกิจแฟรนไชส์โดยเฉพาะอย่างยิ่งร้านอาหารไทย สปา และบริการต่างๆ ตลอดจนการจดทะเบียนสิทธิบัตรในเทคโนโลยีบางชนิด เพื่อขายไลเซนส์ในต่างประเทศก็มีศักยภาพอยู่พอสมควร

3.Out-In Mode เวลาพูดถึง Out-In Mode เราจะหมายถึง การท่องเที่ยว บริการด้านสุขภาพ Global Sourcing, Business Process Outsourcing ตลอดจนการลงทุนทั้งทางตรง และทางอ้อมจากต่างประเทศ ในกรณีของ Business Process Outsourcing ปัจจุบันมีการพัฒนาไปไกลมาก จากการสำรวจพบว่า ในโลกมี BPO Off Shore Operation กระจายอยู่ใน 11 ประเทศหลักในภูมิภาคต่างๆ อาทิ อินเดียเป็นคอลล์ เซนเตอร์ และการพัฒนาซอฟต์แวร์ให้บริษัทอเมริกัน, ไอรืแลนด์ และเนเธอร์แลนด์ เป็นคอลล์ เซนเตอร์ และแบ็ค ออฟฟิศ ของการจัดการ Multiple Languages หรือ รัสเซียเป็นศูนย์วิจัยและพัฒนาของบริษัทอเมริกัน เนื่องจากมีนักวิทยาศาสตร์อยู่เป็นจำนวนมาก

โอกาสธุรกิจทางด้าน BPO สำหรับผู้ประกอบการไทยน่าจะเป็นในเรื่องของการเป็น Medical Process Outsourcing (MPO) โดยการนำผลแล็ปจากโรงพยาบาลมาวิเคราะห์ในประเทศไทย และส่งกลับไปภายในเวลา 24 ชั่วโมง ซึ่งในกรณีนี้ไทยจะมีความได้เปรียบมาก เนื่องจากแพทย์ไทยมีคุณภาพมาก และมีค่าจ้างต่อชั่วดมงที่ต่ำกว่าเมื่อเทียบกับประเทศอื่นๆ

หากนำมิติของเวลาเข้ามาจับ เราสามารถจำแนกสินค้าและบริการของอุตสาหกรรมท่องเที่ยวเป็น 2 กลุ่มใหญ่ คือ Time Spending Tourism กลุ่มนี้จะเป็นลูกค้าประเภท Time Rich / Cash Poor อาทิ กลุ่มผู้สูงอายุ กลุ่มเยาวชน และกลุ่มลองสเตย์ อีกกลุ่มจะเป็นลูกค้าประเภท Time Poor / Cash Rich เช่น ชนชั้นกลาง นักธุรกิจ

ดังนั้น จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่ประเทศไทยต้องพัฒนาการท่องเที่ยวรูปแบบใหม่ๆ นอกเหนือจาก Sea Sand Sun ที่มีอยู่เดิม โดยเน้นการท่องเที่ยวเฉพาะกลุ่ม ครอบคลุมถึงการเที่ยวชมเมือง ท่องเที่ยวเชิงวัฒนธรรม ท่องเที่ยวเพื่อการศึกษา การท่องเที่ยวเชิงนิเวศน์ การท่องเที่ยวสำหรับผู้สูงอายุ รวมทั้งรีสอร์ทสปาเพื่อสุขภาพ

ในอุตสาหกรรมบริการด้านสุขภาพ สิงคโปร์เป็นคู่แข่งขันของไทยในเรื่องการรักษาพยาบาล โดยไทยมีความได้เปรียบในเรื่องราคา และมีความสามารถในการให้บริการที่ดีกว่า รวมทั้งเป็นประเทศที่มีจุดดึงดูดทางการท่องเที่ยวมากกว่า ไทยจึงสามารถใช้ความได้เปรียบดังกล่าวในการให้บริการอื่นๆที่ต่อเนื่องและเกี่ยวข้องกับการให้บริการสาขาสุขภาพ เช่น สปา นวดแผนไทย รีสอร์ตชายทะเลที่ให้บริการสปา เป็นต้น ในด้านการรักษาพยาบาล ไทยควรเน้นการให้บริการที่ไทยมีความเชี่ยวชาญโดยเฉพาะ ได้แก่ การผ่าตัดหัวใจ การผ่าตัดเปลี่ยนข้อ ศัลยกรรมตกแต่ง ตลอดจนการฟื้นฟูสุขภาพ เป็นต้น

4. Out-Out Mode แนวคิดของการปรับเปลี่ยนสู่ความเป็นสากลในกรอบของ Out-Out Mode ที่ประเทศเพื่อนบ้านเราอย่างสิงคโปร์ประสบความสำเร็จมาแล้ว คือ การรับจัดทำ “Mini Singapore” ให้กับประเทศอื่นๆ เช่น สหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ได้ขอให้ประเทศสิงคโปร์เข้ามาวางระบบเมืองปลอดภาษีที่เมืองดูไบ

ทั้งนี้ มีบางอุตสาหกรรมของไทย เช่น อุตสาหกรรมก่อสร้างได้ริเริ่มดำเนินการตามแนวคิดนี้แล้ว ดังเห็นได้จากการรับงานก่อสร้างในเอเชียนเกมส์ ที่กาตาร์เป็นเจ้าภาพ หรือบริษัทเครือซีเมนต์ไทย ปตท. และโอสถสภา ก็เริ่มผลักดันยุทธศาสตร์ปรับเปลี่ยนสู่ความเป็นสากลมากขึ้น โดยเน้นเรื่องการเป็น “ผู้นำของภูมิภาคอาเซียน” กับ “การเป็นผู้นำทางนวัตกรรม” ไปพร้อมๆกัน

อย่าง ปตท.สผ ได้เริ่มที่จะเปลี่ยนรูปแบบจากการลงทุนเองไปเป็นการร่วมทุนกับต่างประเทศมากขึ้น โยครอบคลุมถึงมาเลเซีย อินโดนีเซีย กัมพูชา พม่า เวียดนาม โอมาน อิหร่านและแอลจีเรีย กับการเปลี่ยนนิยามขอบเขตการดำเนินธุรกิจไปสู่การสำรวจ และผลิตปิโตรเลียมในต่างประเทศ

หากจะกล่าวสรุปถึงมุมการแข่งขันของทั้ง 4 Modes คือ ยิ่งในตอนที่เรากำลังเผชิญกับภาวะค่าเงินบาทที่มีแนวโน้มแข็งตัว ภาคเอกชนยิ่งจะต้องคิดถึงการค้า และการลงทุนในลักษณะที่เป็น In-Out และ Out-Out Mode มากขึ้น

ในบริบทของการสร้างนวัตกรรม และความเป็นสากลของผู้ประกอบการไทย เราควรเริ่มด้วยการสร้างพื้นฐานความแข็งแกร่งให้เกิดขึ้นภายในเสียก่อน นั่นคือใน In-In Mode

เมื่อพื้นฐานแกร่งขึ้น ความมั่นคงมีพอสมควรแล้วจึงค่อยสร้างความเจริญในขั้นที่สูงกว่า เช่น เราพัฒนาจากระดับประเทศ มาสู่ระดับภูมิภาค เชื่อมโยงกับประเทศอื่นด้วย In-Out และ Out-In Mode เมื่อแข็งแรงมากขึ้นแล้ว จึงค่อยขยายออกมาสู่ระดับโลกด้วย Out-Out Mode แต่ถ้าศักยภาพของผู้ประกอบการรายใดไปถึงระดับโลกได้อยู่แล้วก็สามารถก้าวไปสู่ระดับโลกได้เลย

Value Creation Machine

โลกของธุรกิจและอุตสาหกรรมไม่ได้แตกต่างจากสังคมมนุษย์ที่มีชนชั้น มีวรรณะ ซึ่งสามารถจำแนกได้ 3 ระดับ ระดับแรกสุด คือ Sweat & Tear คือ พวกที่ทำงานหนัก และด้วยหยาดเหงื่อและน้ำตา แต่ผลตอบแทนที่ได้รับไม่คุ้มค่า ในลักษณะ “ทำมากได้น้อย” (More for Less) ระดับที่สอง เรียกว่า Sweat & Brain คือ พวกที่ทำงานหนักด้วยใช้สมองด้วย เป็นประเภท “ทำมาก ได้มาก”(More for Less) ระดับที่สาม Brain & Opportunity คือ พวกที่ใช้สมอง ใช้ปัญญาหาช่องทางแล้วแปลงให้เกิดเป็นคุณค่า ในลักษณะ “ทำน้อย ได้มาก” (Less for More)

แต่ละธุรกิจจึงเปรียบเสมือนกับ “Value Creation Machine” ซึ่งคุณค่าที่สร้างขึ้นอยู่ที่ความสามารถของเครื่องจักรกลตัวนี้ ความสามารถในการสร้างคุณค่าดังกล่าวไล่ตั้งแต่ประเภท ทำมากได้น้อย ทำมากได้มาก จนถึง ทำน้อยได้มาก

ในขณะที่ Sweat & Tear Model เน้นการใช้ประโยชน์จากปัจจัยการผลิตทางกายภาพ อาทิ การมีทรัพยากรธรรมชาติ หรือ การใช้แรงงานราคาถูก การสร้างความแตกต่างในตัวสินค้าจึงไม่เกิดขึ้น ส่วนจุดเน้นของ Sweat & Brain Model คือ การสร้างความแตกต่างในตัวสินค้าให้ออกจากคู่แข่งผ่านคุณลักษณ์ของตัวสินค้า แนวคิดและรูปแบบในการนำเสนอตัวสินค้า รูปแบบการให้บริการ ทักษะที่มีความจำเพาะ หรือการเจาะกลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่แตกต่าง

แต่สุดยอดของ Value Creation คือ Brain & Opportunity Model โดยเป็นผู้สร้างกฎกติกา ผู้พัฒนาระบบ ผู้สร้าง Platform เป็น Market Maker เป็น Broker หรือเป็น Deal Maker ที่คอยจับแพะชนแกะ

“ตอนนี้ผุ้ประกอบการไทยส่วนใหญ่ยังเป็น Sweat & Tear บางครั้งต้องส่งออกทั้งน้ำตา ขณะที่สิงคโปร์ไปอยู่ที่ Brain & Opportunity แล้ว ดังนั้น โรดแมปของเราจึงต้องคิดว่าทำอย่างไรจึงให้เราก้าวขึ้นไปอยู่ในจุดที่สิงคโปร์อยู่ได้ ซึ่งในสมการเรื่อง Value Creation นี้ผู้ประกอบการต้องช่วยตัวเอง แต่ภาครัฐต้องเข้ามาช่วยต้องเข้ามาเติมเต็มให้กับเอกชนด้วย เช่น เรื่องการเปิดตลาด (Market Access) การเจาะตลาด (Market Penetration) หรือช่วยในเรื่องข้อมูลทางการค้า”

3 C-Key to Success

เมื่อประเทศไทยไม่สามารถแยกออกจากโลกได้ ทำให้ผู้ประกอบการของเราจึงจำเป็นต้องแข่งขันบนแพลทฟอร์มเดียวกัน แต่เนื่องจากปัจจุบันโลกเราเข้าสู่ระบบเปิด ดังนั้น ยุทธศาสตร์ในการแข่งขันกับนานาชาติจึงต้องเปลี่ยนแปลงตามไปด้วย เฉพาะอย่างยิ่งหากผู้ประกอบการมีความสามารถในการคิดได้ก็จะทำให้ไม่ต้องเหน็ดเหนื่อยกับการแข่งขัน เช่น หากติดขัดเรื่องความสามารถได้ ก็สามารถยกเครื่องได้ด้วยการเติมเต็มจากผู้อื่น

Key Success ของการทำธุรกิจในอนาคตจะอยู่ที่ 3 ตัวคือ 1) Concept, 2) Connection และ 3) Capital ส่วนผสมของทั้ง 3C ของแต่ละองค์กร หรือแต่ละ Sectors อาจไม่เหมือนกันได้ ถ้าผู้ประกอบการมีแต่ Capital คุณอาจจะเอาทุนให้คนอื่นบริหารผ่านกองทุนหรือ private equity ถ้ามีแต่ Connection ก็สามารถทำหน้าที่เป็น Match Makers, Brokers หรือ Deal Makers แต่ถ้ามี Concept โดยเฉพาะอย่างยิ่งสามารถ Conceptualization และถอดรหัสออกมาเป็น Commercialization ได้ ไม่ต้องกลัวเรื่อง Capital เพราะปัจจุบันนี้จะมีผู้ร่วมทุนในรูปแบบต่างๆวิ่งเข้ามาเอง และไม่ต้องกลัวเรื่อง Connection เพราะในโลกของเครือข่าย เปิดโอกาสให้เกิดการสร้าง Business และ Social Networking โดยผ่าน Connectivity และ Interactivity อยู่แล้ว

“แต่ถ้าคุณมี 2ใน 3 อย่างนี้ หรือสุดยอดคุณมีครบเครื่องทั้ง Concept, Connection และ Capital ก็ยิ่งทำให้เกิดแต้มต่อหรือเกิดความได้เปรียบที่มากขึ้น”

Business Concept จึงเป็นกุญแจสำคัญที่จะไขสู่ความสำเร็จในการทำธุรกิจในโลกอนาคต Concept เป็นความชัดเจนว่ากำลังจะทำอะไร ไล่ตั้งแต่การมี Innovation Model และแปลงออกมาเป็น Business Model ให้ได้ เพื่อกำหนด Investment Model ที่ชัดเจน และถอดรหัสออกมาเป็น Operating Model ที่เกิดผลสัมฤทธิ์ในทางปฏิบัติ แต่สุดท้ายต้องสามารถตอบโจทย์ธุรกิจ คือการมี Profit Model ที่สะท้อน Bottom Line ของการดำเนินการ สุวิทย์ขนานนามทั้ง 5 โมเดลต่อกันเป็นสายโซ่ว่า Value Creation Circle นั่นคือนวัตกรรมของคุณคืออะไร แปลงออกมาเป็นโมเดลธุรกิจได้หรือไม่ ลงทุนในรูปแบบไหน เวลาทำจริงทำอย่างไร ได้กำไรจริงหรือเปล่า ตอบตรงนี้ได้คือ Business Concept แต่ต้องเป็น Concept ที่ Connect กับโลกด้วย”

เมื่อเป็นเช่นนี้จะเห็นได้ว่าเงินทุนหรือ Capital นั้นจะหาจากที่ไหนเมื่อไรก็ได้ ตราบที่ผู้ประกอบการมีแนวคิด หรือ Concept ที่ชัดเจน เพราะเมื่อมีกลยุทธ์แล้วจะตระหนักรู้ดีว่าควรทำอย่างไรต่อไป จะทำเองได้หรือไม่ หากไม่ได้จะสามารถไปเชื่อมโยงกับใครได้หรือไม่ ผ่าน Global Collaborative Network ไม่ใช่คอยพะวงว่าผลจากเงินบาทที่แข็งค่าขึ้นจะทำให้ไม่สามารถแข่งขันกับผู้ประกอบการจากประเทศอื่นๆได้

“การแข่งขันในสมัยใหม่ขอเพียงเรามีความคิดใหม่ หากขาดเหลือเราเติมเต็มด้วยคนอื่นได้ นี่คือกลยุทธ์ใหม่ นี่คือ “อนาคตของยุทธศาสตร์แบบใหม่” (The Future of Strategy) ซึ่งรื้อฐานของเดิมทิ้ง เพราะยุทธศาสตร์แบบใหม่บอกเราว่า Value Creation เป็นสมการง่ายๆที่ถ้าคุณมี Concept ชัด C ตัวอื่นไม่มีปัญหา เพราะบนโลกของเครือข่าย ทำให้เราเชื่อมต่อกับโลกอย่างสบาย ผู้ประกอบการไทยยังใช้พวกนี้น้อยมาก ทั้งที่ Connection ของโลกตอนนี้มันสามารถเชื่อมโยงกันได้อยู่แล้ว แต่การจะ Connection กับใครขึ้นอยู่กับว่าคุณมี Concept ที่จะแลกกับคนอื่นได้หรือไม่ เพราะถ้ามีแล้วพวก Capital จะวิ่งเข้ามาหาเอง นี่คือภาพของกระบวนทัศน์ที่ไม่ใช่เฉพาะเมืองนอก แต่เมืองไทยกำลังจะเปลี่ยนตามนี้หมด”

จากนวัตกรรมสู่ธุรกิจ Value Creation Circle

ในการเพิ่มโอกาสในการสร้างมูลค่าที่เกิดขึ้นให้เกิดผลในเชิงพาณิชย์อย่างเป็นรูปธรรม โดยมองแบบพลวัตในรูปของ “วงจรการสร้างมูลค่า” หรือ Value Creation Circle ซึ่งประกอบด้วย 5โมเดลพื้นฐานที่เชื่อมต่อกัน

1.โมเดลรังสรรค์นวัตกรรม (Innovation Model)
2.โมเดลธุรกิจ (Business Model)
3.โมเดลการลงทุน (Investment Model)
4.โมเดลการดำเนินงาน (Operation Model)
5.โมเดลการทำกำไร (Profit Model)

โดยเริ่มต้นจาก “โมเดลการรังสรรค์นวัตกรรม” ต่อด้วย “โมเดลธุรกิจ” ทั้ง 2 โมเดลนี้ถือเป็น “โมเดลต้นน้ำ” หรือส่วนที่เป็นสมองของ วงจรการสร้างมูลค่า

ส่วน”โมเดลปลายน้ำ” หรือส่วนที่เป็นกล้ามเนื้อ ของวงจรการสร้างมูลค่า นั้นจะเริ่มจากการแปลง “โมเดลธุรกิจ” ให้เป็น “โมเดลการลงทุน” ซึ่งการลงทุนที่เกิดขึ้นจริงจะนำไปสู่ส่วนของ “โมเดลการดำเนินงาน” และสู่ “โมเดลการสร้างกำไร” ในที่สุด

ผลกำไรที่เกิดขึ้นจะก่อให้เกิดการ Re-investment ในการรังสรรค์นวัตกรรมใหม่ ทำให้กิจกรรมต่างๆในแต่ละโมเดลของ วงจรการสร้างมูลค่า เกิดการขับเคลื่อนตัวอีกครั้งหนึ่ง (ดังรูป)

การรังสรรค์นวัตกรรมเพื่อให้เกิด Value Creation นั้นประกอบด้วย 3 ส่วนใหญ่เกี่ยวเนื่องกัน ที่เรียกว่า Innovation Circle คือ 1.Conceptualization of Innovation 2.Capitalization of Innovation และ 3.Commercialization of Innovation

ทั้งนี้ โมเดลการรังสรรค์นวัตกรรมจะเป็นแกนกลางในการผลักดัน Innovation Circle โดยโมเดลรังสรรค์นวัตกรรมจะต่อเชื่อมกับโมเดลธุรกิจ โมเดลการลงทุน และโมเดลการดำเนินงาน ในการขับเคลื่อนให้เกิด Conceptualization, Capitalization และ Commercialization

กิจกรรมในโมเดลการรังสรรค์นวัตกรรมจะเริ่มต้นจากการมีความคิดสร้างสรรค์ (Idea) กรอบความคิด (Concept) หรือกระบวนการใหม่ๆในการทำงานที่นำไปสู่การพัฒนางานต้นแบบ หากมีศักยภาพเพียงพอ ผู้คิดค้นสามารถนำไปจดเป็นทรัพย์สินทางปัญญาได้

สำหรับโมเดลธุรกิจจะทำให้ Conceptualization of Innovation ชัดเจนเพียงพอที่จะตอบโจทย์ทางธุรกิจได้ กิจกรรมในโมเดลธุรกิจจึงเป็นการพัฒนาถึง คุณค่าที่แท้จริงของสินค้าหรือบริการที่นำเสนอ โอกาสทางธุรกิจ โดยสามารถบ่งชี้กลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่ชัดเจน การพัฒนาโครงสร้างและเครือข่ายการสร้างคุณค่าที่จะทำหน้าที่สนับสนุนกระบวนการผลิต การกระจายตัวสินค้าและการให้บริการอย่างมีประสิทธิภาพ รูปแบบการสร้างรายได้ โครงสร้างต้นทุน ตลอดจนแหล่งที่มาของกำไรที่ชัดเจนในการนำเสนอสินค้าหรือบริการนั้น การกำหนดบทบาทและขอบเขตในการดำเนินธุรกิจขององค์กรในเครือข่ายการสร้างคุณค่าเพื่อเชื่อมต่อกับซัปพลายเออร์ ลูกค้า ธุรกิจที่เกี่ยวเนื่อง ตลอดจนถึงคู่แข่งขัน

ในส่วนโมเดลการลงทุนจะทำให้เกิดความชัดเจนในกระบวนการ Capitalization of Innovation โดยในช่วงแรกของ Capitalization of Innovation เป็นช่วงที่ยังไม่เห็นผลผลิต ในช่วงนี้อาจเปิดโอกาสให้นักลงทุนภายนอกเข้ามาร่วมลงทุนภายใต้กรอบและแนวคิดที่พัฒนาขึ้นในโมเดลธุรกิจ และเมื่อโครงการลงทุนดำเนินการไปถึงระยะก่อร่างสร้างตัวได้แล้ว โครงการอาจต้องมี Exit Strategy สำหรับผู้ร่วมทุนตามข้อตกลงที่ได้กำหนดขึ้นก่อนหน้านั้น

ขณะเดียวกัน หากการดำเนินการเป็นไปด้วยดีก็อาจจะมีผู้สนใจอยากเข้าร่วมทุนในรูปแบบของ Joint Venture เรื่องของแหล่งเงินทุนก็จะเปลี่ยนไปเป็นการใช้ธนาคารพาณิชย์ และสถาบันการเงินเป็นส่วนใหญ่ หลังจากผ่านช่วงนี้ไปก็จะเข้าสู่ช่วงการขยายตัว ซึ่งการดำเนินการเริ่มอยู่ตัวและภาพของธุรกิจมีความชัดเจนมากขึ้น ผู้ประกอบการก็อาจจะนำธุรกิจเข้าระดมทุนเพิ่มในตลาดทุน ซึ่งจะทำให้ได้เงินทุนเพียงพอต่อการขยายการผลิตในระยะต่อไป

มาถึงโมเดลการดำเนินงาน เป็นที่รู้กันแล้วว่า Value Creation เริ่มต้นจาก Conceptualization of Innovation สู่ Capitalization of Innovation เมื่อผ่านพ้นช่วงของการระดมทุนเพื่อเริ่มกิจการแล้ว จุดเน้นจะอยู่ที่การดำเนินงานเพื่อให้เกิดผลลัพธ์ตามเป้าประสงค์ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ Commercialization of Innovation

ในขั้นตอนนี้จึงต้องการโมเดลในการดำเนินงานที่ชัดเจนอย่างเป็นรูปธรรม โดยโฟกัสจะอยู่ที่กระบวนการผลิต การกำหนดขอบเขตและขนาดของการผลิตี่จะก่อให้เกิดการประหยัดอันเนื่องมาจากขนาด และขอบเขตในการดำเนินงาน การยกระดับผลิตภาพของการผลิตให้สูงขึ้น เพื่อควบคุมต้นทุนการผลิตให้อยู่ในระดับที่ต่ำสามารถแข่งขันได้ หรือทำให้สินค้ามียอดขายเพิ่มขึ้น

ส่วนโมเดลการทำกำไร เมื่อการผลิตมาสู่จุดที่เกิดผลิตภาพ และมีประสิทธิภาพในระดับหนึ่งแล้ว ผู้ประกอบการจำเป็นต้องวิเคราะห์โครงสร้างต้นทุน ระดับยอดขายที่จุดคุ้มทุน โอกาสในการทำกำไรในอัตราการเติบโตที่เหมาะสมเพื่อให้เกิดความยั่งยืนในระยะยาว ซึ่งกำไรเป็นส่วนสำคัญที่จะทำให้เกิดการสะสมทุน และการลงทุนเพิ่มในระยะต่อไป

ความเสี่ยงและผลตอบแทนที่เกิดขึ้นในแต่ละโมเดลมีความเชื่อมโยงกันและมีผลต่อความสามารถในการทำกำไรในนวัตกรรมที่เกิดขึ้น โดยในช่วงต้นของวงจรการสร้างมูลค่า การลงทุนเพื่อทำการวิจัยพัฒนามีความเสี่ยงสูง การเรียนรู้ยังอยู่ในระดับต่ำ ผลลัพธ์ของการลงทุนในการวิจัยพัฒนาเป็นสิ่งที่คาดคะเนได้ยาก ในขณะที่ผลตอบแทนยังต่ำหรืออาจติดลบได้ แต่เมื่อกิจการได้ดำเนินไปตามวงจรการสร้างมูลค่าจากโมเดลรังสรรค์นวัตกรรมไปสู่โมเดลธุรกิจ ไปสู่โมเดลการลงทุน โมเดลการดำเนินงาน และโมเดลการทำกำไร ตามลำดับ การเรียนรู้มีมากขึ้น ความเสี่ยงจะค่อยๆลดลง ในขณะที่ผลตอบแทนทางธุรกิจ รวมถึง Value Creation ค่อยๆเพิ่มขึ้น

สุวิทย์ เมษินทรีย์ ได้อธิบายเพิ่มเติมว่า หากพูดในเชิงเปรียบเทียบ กิจกรรมในโมเดลต้นน้ำจะเป็น Less for More ขณะที่กิจกรรมในโมเดลปลายน้ำส่วนใหญ่จะเป็น More for Less ตรงนี้จึงเป็นประเด็นที่จะต้องช่วยกันขบคิดในการปรับโครงสร้างผู้ประกอบการไทยให้เกิด Value Creation โดยการเคลื่อนย้ายไปลงทุน หรือทำกิจกรรมในโมเดลต้นน้ำของวงจรการสร้างมูลค่า (Value Creation Circle) ให้มากขึ้น

เตรียมเพื่อก้าวสู่ยุค Platform Centric

สุวิทย์ เมษินทรีย์ นักวางยุทธศาสตร์ ศิษย์เอกฟิลิป คอตเลอร์ ปรมาจารย์ด้านการตลาด ได้สังเคราะห์แนวคิดการตลาดที่กำลังจะได้รับการกล่าวขวัญในอนาคตว่า ปัจจุบันโครงสร้างพื้นฐานของโลกมีการคิดแตกต่างกัน 2 แนวทางคือ ธรรมชาติ (Nature) คือ สิ่งที่มาจากธรรมชาติ กับวัฒนธรรม (Culture) คือ สิ่งที่มนุษย์สร้างขึ้นมา ซึ่งบางสิ่งเป็นสิ่งที่สามารถจับต้องได้ ขณะที่บางสิ่งจับต้องไม่ได้

หากพิจารณาแนวคิดดังกล่าวข้างต้นจะสามารถแบ่งออกเป็น 4 รูปแบบ คือ 1. Landscape 2.Marketscape 3.Fiberscape และ4.Mindscape

จากรูปแบบดังกล่าวอาจกล่าวได้ว่า Landscape เป็นส่วนที่มาจากธรรมชาติ เป็นสิ่งที่จับต้องได้ ซึ่งเป็นโครงสร้างแรกคือ ส่วน Marketscape เป็นสิ่งที่สร้างขึ้นมา และเห็นได้อย่างชัดเจน เช่น สถาบัน ระบบตลาด ลอจิสติกส์ เป็นต้น จากนั้นเมื่อโลกพัฒนาอย่างต่อเนื่อง สิ่งที่มนุษย์สร้างขึ้นเริ่มกลายเป็นสิ่งที่มองไม่เห็น เป็นช่วงเวลาที่มนุษย์เชื่อมต่อกันอยู่ในโลก Fiberscape ขณะเดียวกัน ปัจจุบันโลกกำลังเคลื่อนไปสู่ธรรมชาติ สิ่งที่มองไม่เห็นเชื่อมต่อกันด้วยจิตใจคือ Mindscape

“โลกในช่วงก่อนอุตสาหกรรม ซึ่งเป็นสังคมเกษตร Agriculture Economy Base มีการใช้ Landscape เมื่อเคลื่อนตัวมาสู่สังคมอุตสาหกรรม เน้นทางด้าน Marketscape และเมื่อเคลื่อนมาสู่สังคม Information Base Economy จะเน้นไปทาง Fiberscape แต่การเปลี่ยนแปลงของโลกจริงๆแล้ว กำลังเคลื่อนไปสู่ Life Science เช่นเดียวกับสังคมอินฟอร์เมชั่น ที่เน้นคน และ Benefit ที่มาสู่เรื่องจิตใจ โดย Life Science มาพร้อมจิตใจจะเป็นเรื่อง Mindscape ในยุค Post information Economy” ผู้เขียนหนังสือ The Marketing of Nations ร่วมกับปรมาจารย์ผู้เลื่องชื่อทางการตลาด และสมคิด จาตุศรีพิทักษ์ กล่าว

เปลี่ยนการแข่งขันสู่ NEA

ท่ามกลางการแข่งขันในตลาดที่แต่ละสินค้าพยายามเพิ่มส่วนแบ่งของตนให้มากที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่ผู้บริโภคชะลอการจับจ่ายใช้สอยลง และเริ่มหันมาให้ความสำคัญกับสินค้าที่มีคุณภาพคุ้มค่าคุ้มราคา หลายสินค้าพยายามลดขนาดของสินค้า หรือปรับราคาลง บางบริษัทถึงกับมีนโยบายไม่สนใจเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด แต่หันมาให้ความสำคัญกับการเติบโตของมูลค่า และมาร์จิ้นมากกว่า

อีกทั้งการทำตลาดในยุคที่นวัตกรรมไม่ได้สร้างความได้เปรียบให้กับการแข่งขันมากนัก เนื่องจากเทคโนโลยีสามารถไล่ตามทันไม่ยาก ทำให้แนวคิดของซัปพลายเออร์ที่เคยให้ความสำคัญกับ Product Oriented หรือ Product Centric เริ่มเปลี่ยนไป ขณะเดียวกัน ส่วนหนึ่งของสังคมที่เริ่มมีการเปลี่ยนแปลงนั้น มี Mindset คือ

ประการแรก เปลี่ยนจากการแข่งขันมาเป็นการร่วมมือกันมากขึ้น (Competition มาสู่ Co-Operation) ประการที่สอง เปลี่ยนจาก Market Base Production คือผลิตเพื่อการค้า หรือเพื่อทำการตลาดมาเป็น Social Production หมายถึง การผลิตเพื่อสังคม หรือ WIKIPEDIA เช่น การเสิรช์หาข้อมูลในเว็บกูเกิล (Google) ที่ไม่เหมือนดิกชันนารี ทั้งนี้ Open Collaborative Platform ทำงานอยู่ภายใต้กฎของ NEA คือ

N หมายถึง ไม่มีใครเป็นเจ้าของ (Nobody Owns)
E หมายถึง ทุกคนสามารถใช้งานได้ (Everybody can use)
A หมายถึง ใครก็สามารถเข้าไปปรับปรุงแก้ไขได้ (Anybody can improve it)

กล่าวโดยสรุปคือ สินค้าและบริการในวันข้างหน้าจะไม่มีเจ้าของ มีสิทธิ์ใช้งานฟรีๆ และมีสิทธิ์ที่จะเข้าไปแก้ไขด้วยเช่นกัน ดังเช่น กูเกิล, ยาฮู, ยูทิวบ์ และมายสเปซ เป็นต้น ดังนั้น โลกในอนาคตกำลังเริ่มเปลี่ยนจากยุค Close ไปสู่สิ่งที่เรียกว่า Open มากขึ้น กรณีตัวอย่าง Open Source ของลีนุกซ์ ที่สามารถใช้งานได้ และอยู่บนหลักการของ NEA

“ไม่เฉพาะด้านซอฟต์แวร์เท่านั้นที่ Open Source แต่แนวคิดที่ว่านี้กำลังเริ่มขยายตัวและลุกลามไปทางด้าน Biology ด้วย เพราะวิวัฒนาการของยา เซรุ่ม เริ่มมีการเปิดกว้างเป็น Open Source ให้ใช้ฟรี และทุกคนมีสิทธิ์แชร์ทางด้านความรู้ร่วมกัน เพื่อนำไปพัฒนาให้ดีขึ้น” ศิษย์เอกคอตเลอร์ กล่าวและว่า ขณะเดียวกันกำลังมีการรื้อระบบที่เน้นทางด้านการลงทุน จากเดิมที่มีความเชื่อเป็น Private Investment Model ที่ใครทำ ใครได้ เป็น Monopolize สิ่งนี้ถ้าเกิดจะเรียกว่า Collective Action Model ทุกคนได้หมด และอาจจะแชร์กันเอง และนำไปต่อยอดกันเอง

“ไม่มีใครเป็นเจ้าของ” สะท้อนให้เห็นว่า สิ่งที่ร่วมรังสรรค์อยู่นั้นเป็น “สมบัติสาธารณะ” ทุกคนมีสิทธิ์เข้าไปใช้ได้ บ่งบอกว่า สิ่งที่ร่วมรังสรรค์อยู่นั้น “Free to Take” ในขณะที่ “ใครก็สามารถเข้าไปปรับปรุงแก้ไขได้” บ่งบอกว่าสิ่งที่ร่วมรังสรรค์อยู่นั้น “Free to Share”

Open Source Movement ที่เกิดขึ้น ตั้งอยู่บนสมมติฐานสำคัญ 3 ประการ คือ

1.ระบบหรือนวัตกรรมที่พัฒนาขึ้นมานั้นเป็น Inventions และ Conventions
2.กรอบความคิด สูตร หรือรหัสต่างๆ ที่อยู่ในระบบนั้นสามารถเรียนรู้ และพัฒนาขึ้นใหม่ได้
3.กระบวนการเรียนรู้ทั้งหมดนี้เกิดจากการร่วมรังสรรค์ โดยเน้น Democratic Participation

ทั้งนี้ แนวโน้มของ Open Source Movement จะมีมากขึ้นเรื่อยๆในอนาคต และไม่ได้ถูกจำกัดอยู่ในเรื่องซอฟต์แวร์เท่านั้น เพียงแต่เริ่มที่อุตสาหกรรมซอฟต์แวร์

จาก Product สู่ Customer ถึง Platform Centric

ขณะที่นักการตลาดบ้านเรากำลังให้ความสำคัญกับ Customer Centric ดังจะเห็นได้จากหลายสินค้า-บริการ ต่างพูดถึงเรื่องนี้กันมาก ไม่ว่าจะเป็น ธนาคาร เครื่องใช้ไฟฟ้า สินค้าโภคภัณฑ์ สินค้าอุปโภคบริโภค หรือแม้แต่บริษัทโฆษณาที่แห่เปิดหน่วยงานใหม่เพื่อศึกษา และวิจัยลงลึกถึงความต้องการของผู้บริโภค หรือ Consumer Insight

แม้ว่าการเปลี่ยนแปลงในเชิงกลยุทธ์ที่จะเข้าถึงลูกค้าเป้าหมาย ด้วยการมุ่งให้ความสำคัญกับ Customer Centric จะเพิ่งได้รับความสนใจจากนักการตลาดได้ไม่นาน แต่กระแสต่อไปที่กำลังจะเข้ามาได้รับความสนใจก็น่าจะเป็นเรื่อง Platform Centric

กระแสที่ว่านี้เนื่องมาจากการที่เจ้าของสินค้าและบริการบางรายมีความคิดว่าสินค้าบริการที่ตนสร้างขึ้นไม่ควรจะเก็บไว้เป็นสมบัติของตนแต่เพียงผู้เดียว แต่จำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องเปิดให้ทุกคนเข้าไปใช้ เข้าไปแบ่งปันความรู้ร่วมกันจะทำให้ระบบเคลื่อนไหวไปสู่ Open Source มากขึ้น และทำให้เกิดวัฒนธรรม 2 รูปแบบ คือ รูปแบบแรก Free to Check อยากได้ข้อมูลไปเปิดเว็บไซด์ พิมพ์ข้อความออกมาแล้วนำมาเปลี่ยนชื่อ รูปแบบที่สอง Free to Share ซึ่งมีทั้งการ “ให้” และ “รับ” แต่ก็มีบางรายที่เจ้าของสินค้าพยายามเก็บสิ่งที่ตนสร้างไว้ ไม่ยอมแบ่งปันกับคนอื่น เรียกว่า Free Rider Model ซึ่งหากมีกลุ่มคนประเภทนี้มากๆ กระแส Platform Centric ก็อาจไม่เกิดขึ้น

“ดังนั้นการพัฒนาจาก Fiberscape กำลังเข้ามา และเปลี่ยนเป็น Mindscape ที่เป็นเรื่องจิตใจคน ที่เกี่ยวข้องกับ Networking ซึ่งมีที่มาจากสังคม Co-Creation ดังนั้น ถ้าคุณมี สมอง และคุณใจกว้าง และคุณแชร์ แล้วคุณจะรวย”

สุวิทย์ ยังอธิบายเพิ่มเติมว่า ปัจจุบันกำลังเข้ามาสู่ยุค Delta Model จากเดิมที่เน้น Product Centric ซึ่งยึดติดกับตัวสินค้าเป็นหลักว่าจะชูจุดเด่นด้านต้นทุน หรือความแตกต่าง ต่อมาเป็น Customer Centric คือตัวลูกค้าเป็นจุดศูนย์กลาง ทำให้มีการพูดถึงเรื่อง CRM (Customer Relationship Management) และ Customer Product Lifecycle แต่ปัจจุบันกำลังเคลื่อนไปสู่ Platform Centric ใครที่เป็นเจ้าของ Platform เหมือนเป็นเจ้าของลู่วิ่งที่สร้างขึ้นมาเพื่อให้คนอื่นเข้ามาแข่งขัน ซึ่งเปลี่ยนจากการสร้างสินค้าลงไปแข่งเพื่อให้มีความแตกต่างจากคู่แข่ง

“ยกตัวอย่างกูเกิล หรือเดอเบียร์ ที่ไม่ขายเพชร แต่เป็นผู้สร้างระบบการซื้อขายเพชรให้ใช้กันอย่างแพร่หลายทั่วโลก และวีซ่า ซึ่งเป็นผู้สร้างระบบบัตรเครดิตใช้กันทั่วโลก”

นั่นเป็นตัวอย่างของ การเป็นเจ้าของ Platform ที่ไม่ได้เป็นเจ้าจอง Product แต่ทว่าจะต้องเป็น Platform แบบ Open เพราะถ้าเปิดกว้างมากเท่าใดก็จะยิ่งทำให้คนแห่เข้ามาอย่างมหาศาล หลังจากนั้นค่อยเก็บเกี่ยวกับผลประโยชน์ แต่ถ้าเป็น Platform แบบปิดนั้นเจ้าของสินค้า หรือบริการจะไม่ได้อะไรในอนาคต เนื่องจาก Platform แบบ Open ต้องการให้คนเข้ามาใช้จำนวนมากในระดับหนึ่ง และเมื่อถึงระดับหนึ่งแล้ว ผู้ใช้บริการที่เหลือจะไม่อยากไปใช้บริการที่อื่น แต่อยากเข้ามาอยู่ใน Platform ที่คนส่วนใหญ่ใช้กัน

“ถึงแม้กูเกิลจะมีคู่แข่งใหม่เข้ามา และนำเสนอทางเลือกที่ดีกว่า แต่คนจะไม่นิยมใช้กัน เพราะคนส่วนใหญ่จะใช้กูเกิล ดังนั้นจะต้องใจกว้างและเมื่อใจกว้างคนจะติด จากนั้นคุณจะทำอะไรก็ได้” สุวิทย์ กล่าว

อย่างไรก็ดี การสร้าง Platform นั้น ไม่จำเป็นต้องใช้เงินลงทุนมหาศาล ในโลกอนาคตนั้นการลงทุนเกิดขึ้นภายหลัง สินค้าต่างๆจะไม่แข่งขันกันที่เงินทุน และเทคโนโลยี แต่จะแข่งกันที่ไอเดียว่าใครสามารถคิดทะลุนอกกรอบ 4P’s และการสร้างความแตกต่างของสินค้า เช่น กรณีของยูทิวบ์ เว็บเซิร์จเอนจิ้นที่เกิดขึ้นจากไอเดียของคนกลุ่มหนึ่งที่ใช้เวลาคิดเพียง 2 ชั่วโมง แต่สามารถสร้างเม็ดเงินจากการขายให้กูเกิลได้เป็นเงินหลายพันล้านบาท

“Platform Centric เป็นโลกของ Talent ที่มีคนเพียงไม่กี่คน และไม่ต้องใช้เงินทุนจำนวนมาก” สุวิทย์ กล่าว

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย