ภัทรา : ถึงเวลาลืมตาอ้าปาก

ภัทรา : ถึงเวลาลืมตาอ้าปาก

โดย น้ำค้าง ไชยพุฒ
นิตยสารผู้จัดการ( พฤศจิกายน 2550)

กลับสู่หน้าหลัก

เป็นเวลากว่า 15 ปีแล้ว ที่ภัทรา พอร์ซเลนอยู่รอดมาได้ในธุรกิจเซรามิก ยุคที่จีน อินโดนีเซีย เวียดนาม และเพื่อนร่วมธุรกิจในไทยด้วยกันเองเป็นคู่แข่ง 2 ปี มานี้ถือเป็นยุคเปลี่ยนผ่านของบริษัท จากธุรกิจที่อยู่ได้ด้วยการอุ้มของประดิษฐ์ ภัทรประสิทธิ์ มาอยู่ในความดูแลของผู้บริหารมืออาชีพที่มองถึงการลืมตาอ้าปาก อยู่รอด และทำกำไร

หลังจากผิดหวังในการนำบริษัท "ภัทรา เซรามิค" ที่แต่เดิมใช้ชื่อ "รอยัล เอเชีย พอร์ซเลน อุตสาหกรรม จำกัด" เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ ด้วยทุนจดทะเบียนถึง 700 ล้านบาท โดยอิงธุรกิจผลิตถ้วยชามสโตนแวร์ จนได้คำว่ามหาชนมาพ่วงท้ายอย่างใจหวัง

ประสบปัญหาขาดทุนติดต่อกันถึง 3 ปีซ้อน ทั้งๆ ที่ 4 ปีก่อนหน้ายังมีผลประกอบ การที่ไปได้ดี ในที่สุดถูกตลาดหลักทรัพย์ฯ ขึ้นเครื่องหมาย C จนเมื่อวันที่ 5 ก.ค.2539 ประดิษฐ์ ภัทรประสิทธิ์ ในฐานะผู้ก่อตั้งและผลักดันให้ภัทรา เซรามิคเข้าไปอยู่ในตลาดฯ ต้อง ตัดสินใจยื่นหนังสือถึงตลาดหลักทรัพย์ฯ เพื่อขอถอนออกจากตลาดฯ แบบสมัครใจ เป็นผลให้ภัทรา เซรามิคหายไปจากตลาดหลักทรัพย์ไทยไปจนถึงทุกวันนี้

ว่ากันว่า นี่คือรอยแผลเล็กๆ ลึกในใจของของประสิทธิ์ ภัทรประดิษฐ์

เมื่อ 25 ปีที่แล้วธุรกิจเซรามิกของตระกูลภัทรประสิทธิ์นั้นเริ่มจากการผลิตสโตนแวร์ ผลิตภัณฑ์เซรามิกที่มีน้ำหนักมาก สีคล้ำและหนา เป็นที่นิยมของคนญี่ปุ่นและคนบางกลุ่ม ทั่วโลก

ในยุครุ่งเรืองของธุรกิจสโตนแวร์ของภัทรา เซรามิค ทำรายได้เป็นกอบเป็นกำให้กับภัทรประสิทธิ์ ในแต่ละเดือนกำลังการผลิตมากถึง 3 ล้านชิ้น อีกทั้งยังส่งออกไปวางขายใน Wall Mart ห้างดังของสหรัฐฯ และอีกหลายประเทศได้อย่างไม่น่าเชื่อ

แม้ประเทศไทยจะได้รับการยอมรับว่ารักษาคุณภาพของสินค้าประเภทเซรามิกไว้ได้เป็นอย่างดี รวมถึงผู้ผลิตรายใหญ่ของโลกในขณะนั้นอย่างภัทรา เซรามิค

แต่สุดท้ายก็ยังสู้ประเทศผู้ผลิตที่ได้เปรียบในเรื่องของราคา การให้ราคาต่ำกว่าคนอื่น ในคุณภาพที่ยอมรับได้กับลูกค้า ทำให้หลายๆ บริษัทผู้ผลิตเซรามิกเริ่มล้มหายตายจาก

โดยเฉพาะประเทศจีนที่รุกไปทุกซอกมุมของโลก ไม่นับรวมอินโดนีเซียและเวียดนาม ที่เป็นคู่แข่งที่น่าเกรงขามในฐานะที่มีแรงงานราคาถูกกว่าใครเพื่อน

ภัทรา เซรามิคเองแม้จะถอนตัวออกจากตลาดหลักทรัพย์ฯ ไปแล้ว เพื่อเข้าสู่ช่วงการปรับโครงสร้างรายได้ก็ตาม แต่ท้ายที่สุดก็กลับไม่เป็นอย่างที่คิด เพราะเจอพิษมรสุมการรุกรานตลาดจากจีนและเพื่อนบ้านอย่างอินโดนีเซียและเวียดนามอย่างจัง

ในช่วง 7-8 ปีมานี้กำไรของภัทรา เซรามิค ในกลุ่ม สโตนแวร์ที่มีโรงงานอยู่ที่อำเภอหินกอง จังหวัดสระบุรี กลับไม่มีวี่แววว่าจะเลี้ยงตัวเองได้ จากการสั่งซื้อ 3 ล้านชิ้นต่อเดือนเมื่อหลายสิบปีก่อนหน้า ลดลงเหลือไม่กี่แสนชิ้นต่อเดือน ดูเหมือนสิ่งที่ต้องตัดสินใจไม่ยากที่จะคาดเดานัก

แม้จะเป็นธุรกิจที่ตระกูลภัทรประสิทธิ์รักก็ตามที แต่เมื่อขาดทุนติดลบด้านรายได้บนหน้ารายงานผลประกอบการ ประจำปีหลายปีซ้อน ไม่กำไรอีกทั้งยังต้องควักเนื้อ สิ่งที่ต้อง ทำคือ การตัดสินใจพิจารณาปิดกิจการ

ภัทรา เซรามิค ผู้ผลิตสโตนแวร์ หายไปจากตลาดไทยอีกครั้ง หลังจากสุรพงศ์ สุพรรณพงศ์ กรรมการผู้จัดการ ใหญ่ของบริษัท ซึ่งประดิษฐ์ไว้ใจให้เข้ามาคุมธุรกิจเซรามิกของเขาในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา เสนอปิดโรงงานที่หินกอง โดยให้คงเหลือกำลังการผลิตประมาณ 3 แสนชิ้น ที่ถูกยุบรวมมาอยู่ในโรงงานผลิตเซรามิกประเภทพอร์ซเลน ในอำเภอหนองแค จังหวัดเดียวกันแทน

แม้จะผิดหวังกับธุรกิจสโตนแวร์แต่ดูเหมือนประดิษฐ์ก็ไม่ผิดหวังกับธุรกิจรักของเขาไปเสียทั้งหมด เมื่อธุรกิจเซรามิกที่มีดินเป็นวัตถุดิบตั้งต้นอย่างสโตนแวร์ไปได้ไม่ดีนัก แต่ธุรกิจรักอีกอย่างในกลุ่มเซรามิกด้วยกันคือ "ภัทรา พอร์ซเลน" ภายใต้แบรนด์ "ภัทรา" (Patra) ที่ก่อตั้งหลังภัทรา เซรามิคถึง 10 ปี เพื่อทำการผลิตเซรามิกประเภทพอร์ซเลน ที่ทั้งแข็งแรง ขาว แพงกว่า กลับกำลังไปได้ดี ถึงเวลาผ่านพ้นช่วงเอาตัวรอด และกำลังเข้าสู่ช่วงของการลืมตาอ้าปากได้อย่างไม่อายใคร

ภัทราในวันที่อายุครบ 13 ปีหรือเมื่อ 2 ปีที่แล้ว เพิ่งจะได้กรรมการผู้จัดการใหญ่คนใหม่เข้ามารื้อระบบการบริหารจัดการขององค์กรแบบที่เรียกได้ว่าแทบยกกระบิเลยก็ว่าได้

ธุรกิจของภัทราเป็นธุรกิจประเภทใช้ความละเอียดอ่อน ตลอดจนต้องใส่ใจในการออกแบบและผลิตแทบจะทุกขั้นตอน ผลงานแต่ละชิ้นของเซรามิกไม่ต่างอะไรกับการผลิตผลงานศิลปะหนึ่งชิ้นออกมาวางขายและให้ชื่นชม นับเป็นธุรกิจที่แตกต่างจากธุรกิจการผลิตสินค้าบางอย่าง

ดังนั้นการปรับโครงสร้างองค์กรเพื่อให้อยู่รอดจึงกลายเป็นเรื่องที่น่าสนใจสำหรับหลายคนที่แอบจับตามองว่า ผู้บริหารจะทำให้อยู่รอดได้อย่างไร และกลายเป็นกรณีศึกษาสำหรับบางธุรกิจที่มีต้นทุนค่าแรงงานเป็นปัญหาหนักอก และมีผลิตผลของสินค้าที่ต้องใช้ฝีมือและความใส่ใจเทียบเท่างานศิลปะ

ยิ่งเมื่อภัทราเป็นบริษัทผู้ผลิตที่อิงกับตลาดส่งออกกว่า 80 เปอร์เซ็นต์ด้วยแล้ว การแข็งค่าของเงินบาทยิ่งส่งผลให้ความหนักหนาสาหัสของปัญหาทวีความรุนแรงยิ่งขึ้น เพราะ หากส่งออกเคยทำได้ร้อย ระหว่างทางย่อมมีเงินหล่นหายไป หลายบาทนั่นเอง

การปรับตัวคือทางออก และเหมือนจะเป็นทางรอดเดียวที่ภัทราจะต้องเลือก

ในระหว่างการตัดสินใจปิดโรงงานสโตนแวร์เพื่อแก้ปัญหาเตี้ยอุ้มค่อม แต่ยังคงรักษาฐานการผลิต 3 แสนชิ้นต่อเดือนเอาไว้สำหรับลูกค้าบางราย ภัทราในวัย 13 ปีซึ่งมีกรรมการผู้จัดการใหญ่คนใหม่มาดูแลธุรกิจอย่างจริงจังแทน ประดิษฐ์ที่มาคลุกคลีด้วยตนเองอยู่พักใหญ่ก็เริ่มแผนระยะ 3 ปีของการแก้ปัญหาในทันที

ภัทราที่เพิ่งจะรับพนักงานจากโรงงานสโตนแวร์เข้ามา เพิ่มด้วยนั้น ต้องปรับลดจำนวนของทีมขายลง เนื่องจากการ ดูแล การควบคุมทีมขายค่อนข้างลำบาก แถมยังมีภาระเรื่อง ค่าใช้จ่ายที่สูง

หลังจากนั้นจึงทดแทนด้วยการหาเอเย่นต์หรือตัวแทน จำหน่าย เพื่อช่วยกระจายสินค้าไปยังประเทศต่างๆ ซึ่งสะดวกกว่าแม้มีข้อจำกัดอยู่บ้าง เช่นการเข้าถึงลูกค้าทำได้ ยากกว่าการลงไปสัมผัสด้วยตนเอง เพราะการขายผ่าน เอเย่นต์นั้นการติดต่อกับลูกค้าคือตัวเอเย่นต์เอง แต่ก็ช่วยให้การบริหารจัดการการขายบางอย่างสะดวกขึ้นด้วยในเวลา เดียวกัน ซึ่งประเมินแล้วผลได้ผลเสียอยู่ในระดับที่ภัทรายอมรับได้

ปัจจุบันภัทรามีเอเย่นต์ครอบคลุมทั่วประเทศ 12 ราย ขณะที่ต่างประเทศนั้นมีเอเย่นต์ฝังตัวอยู่ตลาดหลักอย่างสหรัฐอเมริกา แคนาดา อเมริกาใต้ และฝากฝังตลาดในเอเชีย ให้กับพาร์ตเนอร์ญี่ปุ่น ซึ่งถือหุ้นอยู่ในภัทราแล้วเป็นผู้ทำการตลาดให้ ยกเว้นในประเทศไทย ส่วนบางประเทศในยุโรป ซึ่งเอเย่นต์เข้าไม่ถึงภัทราเป็นคนทำการตลาดเองจนกว่าจะหาเอเย่นต์ที่สามารถทำการตลาดครอบคลุมพื้นที่ยุโรปทั้งหมดได้

สุรพงศ์ สุพรรณพงศ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่คนใหม่ ที่เพิ่งทำงานกับภัทราเพียง 2 ปี บอกว่า "สำหรับต่างประเทศ นั้นสมัยก่อนเราจะขาย 2 ระบบทั้งเอเย่นต์และขายตรง ประมาณครึ่งต่อครึ่ง แต่ทุกวันนี้เปลี่ยนมาขายผ่านเอเย่นต์ ประมาณ 70 เปอร์เซ็นต์ เพราะจริงๆ แล้วในต่างประเทศนั้นทำการตลาดมากกว่าในประเทศด้วยซ้ำ เพราะจะให้คนขายในเมืองไทยบินไปต่างประเทศบ่อยๆ ก็เข้าใจลูกค้าในต่างประเทศได้ยาก เพราะคนยุโรปก็คือคนยุโรปอยู่ดี ก้นบึ้ง ที่เขาต้องการเราอาจจะไม่เข้าใจเท่าคนของเขาเอง"

นอกเหนือจากนั้น ระบบเอเย่นต์ของสุรพงศ์ยังแฝงเอาไว้ด้วยกลยุทธ์การเข้าถึงกลุ่มลูกค้าในประเทศนั้นๆ ในอนาคตเขาหวังว่าจะสามารถแทรกซึมเข้าไปในตลาดที่ครอบคลุมยิ่งขึ้น โดยระบบการทำความร่วมมือกับเอเย่นต์ แบบใหม่ของภัทราก็คือ การทำสัญญากับเอเย่นต์ไว้ว่า เมื่อรับผลิตหรือซัปพลายภายใต้แบรนด์อื่นไปแล้ว ให้หลัง 2 ปี หลังจากนั้นให้เลือกแบรนด์ภัทราในการกระจายสินค้าหรือ ขายเข้าไปทดแทนบ้าง

การขายผ่านเอเย่นต์ในครั้งนี้ได้สร้างประวัติศาสตร์หน้าใหม่ให้กับการขายสินค้าของภัทรา เพราะหลังจากที่ประสบภาวะการส่งสินค้าไปตีตลาดสหรัฐฯ ในช่วงที่จีนอยู่ในภาวะขาขึ้น ภัทราก็แทบจะต้องถอนแบรนด์ของตนเอง ออกมาจากสหรัฐฯ ยกเว้นในตลาดรีเทลบางส่วน

ปัจจุบันเอเย่นต์สามารถช่วยให้ภัทราเข้าไปถึงกลุ่มลูกค้าโรงแรมได้เป็นครั้งแรก ยกเว้นก่อนหน้านี้ที่โรงแรมจะซื้อผ่านรีเทลเข้าโรงแรมเอง ซึ่งก็เป็นเรื่องที่พบเห็นได้ยากมาก

โดยปัจจุบันภัทราสามารถเสนอสินค้าของตนเองให้ เอเย่นต์นำเสนอให้กับโรงแรมในกลุ่มแมริออททุกสาขาในสหรัฐอเมริกา รวมถึงโรงแรมในเครือฮิลตัน และในอีกหลายๆ โรงแรมที่กำลังอยู่ระหว่างการเจรจาซื้อขาย

ความเปลี่ยนแปลงในการขายสินค้าให้ได้มากขึ้นอีกอย่างหนึ่งก็คือ การที่ภัทราได้นำเสนอการขายแบบที่ขายพ่วง โซลูชั่นคือไม่เพียงแต่เป็นผู้ผลิตและจำหน่ายเซรามิกเท่านั้นแต่ยังเน้นจุดขายในการให้บริการคำแนะนำในการจัดวาง tableware แบบครบชุด และให้คำแนะนำที่เหมาะสมกับโรงแรมได้อีกด้วย

การเพิ่มมูลค่าหรือหา value added ให้กับสินค้าให้กลายเป็นการบริการ คือทางออกหนึ่งที่ภัทราพิสูจน์ได้ว่าเพิ่มราคาของสินค้าได้ในระยะยาวแถมยังซื้อใจจากลูกค้าได้เป็นอย่างดี

บวกกับการปรับลดการรับจ้างผลิตแล้วติดแบรนด์ของ คนอื่นอย่างการทำ OEM ลงมาจาก 75-80 เปอร์เซ็นต์ในยุคก่อนหน้า เหลือเพียงประมาณ 50 เปอร์เซ็นต์ และแนวโน้ม จะลดลงอีกอย่างต่อเนื่อง ยกเว้น OEM บางรายที่จะกลายเป็น bench mark ให้กับภัทราได้ เช่น Marks & Spencer ที่สามารถใช้แบรนด์เป็นเครื่องหมายการันตีความมีคุณภาพของสินค้าของภัทราได้

ปัจจุบันภัทรามียอดขายประมาณปีละ 500 ล้านบาท กำไรอยู่ที่เพียง 10 ล้านบาท ต้องยอมรับว่าเมื่อมองแล้วไม่หวือหวาและไม่ได้อยู่ในโหมดของการทำกำไร เมื่อเทียบกับขนาดของกระบวนการผลิตที่ยุ่งยากซับซ้อนและใช้คนมหาศาลอย่างที่เป็นอยู่ แต่เมื่อบวกกับส่วนต่างที่เกิดขึ้นจาก การหล่นหายไปของค่าเงินบาทระหว่างการส่งออก วันนี้ภัทรากลับมีอัตราการเติบโตของรายได้ถึง 15 เปอร์เซ็นต์เลยทีเดียว

หนึ่งในปัจจัยที่ส่งผลให้การเติบโตของรายได้สวนกระแสอัตราแลกเปลี่ยนนั้นเป็นผลมาจากการขึ้นราคาสินค้า ของภัทราเอง

แม้สินค้า tableware จะไม่ต่างอะไรกับสินค้าแฟชั่น ที่วันดีคืนดีจะขอขึ้นราคากับลูกค้าย่อมเป็นหนทางที่ยากลำบาก เพราะยิ่งชำนาญลูกค้ามักคาดหวังว่าสินค้าจะถูกลงยิ่งกว่าเดิม

สำหรับภัทราในยุคการบริหารของสุรพงศ์ก็เลือกที่จะขึ้นราคาตามกระบวนการทำตลาดหรือกำหนดราคาของ สินค้าแฟชั่น นั่นคือการเปลี่ยนแฟชั่นหรือออกสินค้าใหม่ถึงจะได้ราคาที่สูงขึ้นอย่างที่ต้องการ

"เหมือนรถยนต์ โมเดลเก่าขึ้นราคาไม่ได้ ต้องออก โมเดลใหม่จึงจะขึ้นราคาได้ ดังนั้นนโยบายการขึ้นราคานั้นคนในธุรกิจนี้ไม่มีความคุ้นเคยที่จะขึ้นราคาเลย จะเดินไปหา ลูกค้าว่าจะขอขึ้นราคาไม่ได้ เพราะลูกค้ามักมองว่ายิ่งทำมานาน ยิ่งทำเก่ง ราคาต้องลดลงไม่ใช่ขึ้นราคา แนวทางที่จะทำให้ขึ้นราคาได้คือต้องออกสินค้าใหม่ ออกไอเท็มใหม่ shape ใหม่ให้ตรงใจลูกค้านั่นเอง" สุรพงศ์บอก

สินค้าแฟชั่นนั้นมักเป็นไปในลักษณะของการถูกตาต้องใจ ราคาไม่ได้อยู่ในความคิดมากนักในการเลือกซื้อ หากถูกใจและใช้งานได้ดี เท่าไรก็ยอมแลกและพร้อมหยิบได้ทันที นี่คือสิ่งที่ลูกค้ามักคิดอยู่เสมอ

ซึ่งสุรพงศ์มองว่าเซรามิกก็เป็นแบบเดียวกัน ทุกครั้ง ที่ภัทราออกดีไซน์ใหม่ก็จะดีมานด์ราคาของสินค้าให้เพิ่มขึ้น ได้ ในบางกรณีที่ลูกค้ามาร่วมออกแบบกับภัทราตั้งแต่แรก ภัทราจะรู้ว่าลูกค้าเลือกสินค้าไปวางที่ตลาดไหน ราคาควรจะเป็นอย่างไร เมื่อเป็นเช่นนั้นภัทราจะสามารถคำนวณราคาต้นทุนในการผลิตและมองหากำไรจากการผลิตได้ชัดเจน และแน่นอน สิ่งนี้เป็นการป้องกันความเสี่ยงในการดำเนินธุรกิจของภัทราได้เป็นอย่างดี

"แม้บางครั้งลูกค้าต้องการทำสินค้าใน segment ที่ราคาเท่าไร และขอให้ภัทราช่วยออกแบบสินค้าสำหรับตลาดราคานั้นให้ การทำงานของภัทราก็จะง่ายยิ่งขึ้นเพราะ รู้ว่าจะต้องทำสินค้าในราคาที่เท่าไรและวางขายสำหรับใคร เหมือนกับรู้โจทย์ตั้งแต่แรก การตอบคำถามก็ง่ายกว่าเดิมนั่นเอง ซึ่งเทรนด์การกำหนดราคาหรือ pricing สินค้ามักจะเป็นแบบนี้ แต่เดิมการผลิตสินค้าที่อันไหนว่าดีก็ผลิตออกไปขาย ก็จะถูกทดแทนด้วยการมองที่ตลาดก่อน แล้วจึงจะกำหนดราคาก่อนการลงมือผลิต เมื่อเห็นผลของการทำธุรกิจที่ชัดเจนยิ่งขึ้น"

ผู้ผลิตจะไม่สามารถคิดเองได้แล้ว ปลายทางจะเป็นหลักที่บอกให้กับผู้ผลิตว่าจะต้องผลิตอะไร เทรนด์ และราคาของสินค้าจะเป็นอย่างไร นี่คือบทเรียนที่ภัทราได้จากการทำการผลิตโดยรู้โจทย์ตั้งแต่แรก

ปัจจุบันภัทราสามารถขึ้นราคา shape เก่าที่มีอยู่แต่เดิม เพิ่มขึ้นอีกประมาณ15 เปอร์เซ็นต์ของราคาก่อนหน้านี้ สำหรับ spape เก่าจากสถานที่ต่างๆ ที่ลูกค้าซื้อไปใช้งานจนถึงปีที่ 5 และถึงเวลาเดียวกันกับการ renovate ร้านใหม่ ทางภัทราตัดสินใจซื้อจานชามทั้งหมดคืน เพราะสินค้าประเภทพอร์ซเลนไม่ได้เปลี่ยนกันบ่อยครั้ง แม้จะมีอัตราการแตกหรือชำรุดอยู่ถึงปีละ 27 เปอร์เซ็นต์ ก็ตามที และมีการซื้อของใหม่ไปเสริมของที่เสียหายไป แต่ปีที่ 5 ก็มักจะเป็นปีที่มีการเปลี่ยนชุดใหม่มาใช้งานเสมอไป ภัทราจึงเข้าไปเพิ่มการขายสินค้าใหม่ของตนเองด้วยการรับซื้อจานทั้งหมดคืนยกชุด แล้วขายสินค้าใหม่เข้าไปทดแทน

ขณะที่แผนการตลาดใหม่ในระยะ 3 ปีข้างหน้าของภัทราก็คือ การเพิ่มศักยภาพของพนักงานในองค์กร ตลอดจนการเริ่มมองหาเงิน saving ขององค์กรเป็นหนแรก เพื่อรองรับการขยายศักยภาพของโรงงานในอนาคต ซึ่งนั่นหมายถึงการเพิ่มกำลังการผลิต และเห็นรายได้ที่แน่นอนยิ่งขึ้นด้วย

การตัดสินใจติดแบรนด์ Thailand เข้าไปใต้ภาชนะทุกชิ้นที่จะผลิตออกขาย หลังจากก่อนหน้านี้ไม่ได้ให้ความสำคัญมากนัก แต่สินค้าทุกชิ้นของภัทราที่จะผลิตออกมาจำหน่ายในอนาคตจะมีคำว่า Patra แล้วตามด้วยชื่อของ shape นั้นๆ แล้วตามด้วยคำว่า Thailand จะโดดเด่นบนจาน ถ้วย หรือแม้แต่ถ้วยน้ำจิ้ม

15 ปีกับความยากลำบากในการดำเนินธุรกิจ วันนี้ภัทรา เพิ่งจะผ่านพ้นช่วงของการเอาตัวรอดมาแล้ว นับจากนี้เป็นช่วงเวลาของการลืมตาอ้าปาก แล้วมองหาผลกำไรเข้าใส่ตัว

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย