ลีเวอร์ไทย ผู้นำตลาดสินค้าอุปโภค-บริโภคมายาวนาน เพราะความล้มเหลวของสินค้าบางตัวในอดีตได้กลายเป็นบทเรียนให้ "วิโรจน์ ภู่ตระกูล" แม่ทัพใหญ่เริ่มหันมาทบทวนแผนการทำธุรกิจใหม่ นั่นคือการเน้นสู่อาหารอย่างจริงจัง

ทิศทางของลีเวอร์ไทยได้ถูกกำหนดขึ้นอย่างแน่ชัดนับตั้งแต่เข้ารอยต่อของปีที่ 60 เป็นต้นมาเมื่อวิโรจน์ ภู่ตระกูลประธานกรรมการ ลีเวอร์ไทยได้ตัดสินใจนำลีเวอร์ฯเข้าสู่ธุรกิจอุตสาหกรรมอาหารแช่แข็ง (Frozen Dough) อย่างจริงจัง หลังจากทดลองทำมาก่อนหน้า แม้นจะได้ผลไม่ค่อยน่าพอใจก็ตาม

จากบริษัทข้ามชาติยักษ์ใหญ่ที่เข้ามาโด่งดังในเมืองไทยเมื่อแรกเข้ามาเปิดกิจการด้วยสินค้าประเภทชำระล้างและเติบโตเป็นผู้นำในตลาดผงซักฟอก ในขณะที่ทั่วโลก ยูนิลีเวอร์ซึ่งเป็นบริษัทแม่กลับสร้างชื่อเสียงและความยิ่งใหญ่ด้วยธุรกิจสายการผลิตอาหาร

ไม่รู้ว่ายูนิลีเวอร์จะเข้าสู่ประเทศใดก็ตาม การส่งสินค้าประเภทอาหารเข้าต่อกรกับเจ้าถิ่นก็ไม่เคยพบกับความผิดหวังเลย ซ้ำยังคอยจ้องที่จะเข้าครอบครอง (TAKE OVER) บริษัทที่ผลิตอาหารและเครื่องดื่มในประเทศนั้น ๆ อีกด้วย เช่น ขณะนี้มีความสนใจที่จะเข้าซื้อหุ้นของเปอร์ริเอร์บริษัทน้ำแร่ชื่อดังของโลก ก่อนที่จะเข้าซื้อหุ้นของเปอร์ริเอร์ของบริษัทน้ำแร่ชื่อดังของโลกก่อนที่จะถอนตัวออกไปจนเหลือแต่ BSN แข่งกับ Nestle และ Nestle ได้เปอร์ริเอร์ในที่สุด

ยูนิลีเวอร์ได้ประกาศจุดยืนของตนเองในการที่จะมุ่งสู่ธุรกิจอาหาร เมื่อปีที่ผ่านมาธุรกิจอาหารเครื่องดื่มผงซักฟอก และผลิตภัณฑ์ส่วนบุคคลของบริษัทมีกำไรก่อนหักภาษี 1,792 ล้านปอนด์เทียบกับปีก่อน 1,782 ล้านปอนด์เพิ่มขึ้น 0.56%

ฟลอริส มัลเจอร์ประธานกรรมการร่วมของยูนิลีเวอร์เผยว่าธุรกิจหัวใจของยูนิลีเวอร์จะเป็นธุรกิจอาหาร ซึ่งสามารถทำกำไรได้ถึงครึ่งหนึ่งของทั้งหมดเลยทีเดียว เขาตั้งใจว่าจะหันมามุ่งเน้นที่ธุรกิจนี้อย่างจริงจัง เพราะปัจจุบันยูนิลีเวอร์เป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ในสายอาหารอันดับ 2 ของยุโรปรองจากเนสท์เล่

ในขณะที่เมืองไทยความตั้งใจของการบุกเบิกตลาดของยูนิลีเวอร์ก็มุ่งมาที่ธุรกิจสายอาหารเหมือนเช่น ประเทศอื่น ๆ ทั้ง ๆ ที่โดยพื้นฐานพฤติกรรมผู้บริโภคของคนไทยมีความต้องการสูง ตลาดอาหารในเมืองไทยจึงมีศักยภาพสูงตามไปด้วย แต่เหตุไฉนลีเวอร์กลับไม่ประสบความสำเร็จในธุรกิจนี้ ?

ลีเวอร์ไทยล้มลุกคลุกคลานในสายอาหารมาตลอดเวลานับแต่เริ่มส่งอาหารภายใต้ยี่ห้อ "รอยโก้" เข้าสู่ตลาดเมื่อ 10 กว่าปีที่ผ่านมาด้วย "โลตัส" เมื่อ 5 ปีที่แล้ว ผลิตภัณฑ์อาหารทั้ง 2 ยี่ห้อก็หงายเก๋งอย่างไม่เป็นท่าไป

"ธุรกิจในสายอาหารจะใช้เวลารอการเติบโตของตลาดเป็นเวลานานพอสมควร เราเคยอดทนรอให้รอยโก้เป็นที่สนใจของตลาดในช่วงที่พฤติกรรมผู้บริโภคยังไม่พัฒนา เราหวังว่าพฤติกรรมของคนไทย จะพัฒนาตามที่เรากำหนด จึงตัดสินใจส่งโจ๊กรอยโก้อาหารกึ่งสำเร็จรูปเข้าสู่ตลาด ในที่สุดเราก็ได้บทเรียน" วิโรจน์ ภู่ตระกูล ประธานกรรมการบริษัท ลีเวอร์ไทย จำกัด พูดถึงบทเรียนที่สร้างความเจ็บปวดให้กับลีเวอร์ฯ เพราะเขาหวังว่าคนไทยจะยอมรับสินค้าทุกตัวของลีเวอร์ฯ เหมือนเช่นเคยยอมรับสินค้ายุโรปตัวอื่น ๆ ที่ลีเวอร์ฯ ผลิต

ยูนิลีเวอร์เป็นบริษัทข้ามชาติยักษ์ใหญ่ด้านสินค้าอุปโภค-บริโภคสัญชาติแองโกล-ดัตช์ซึ่งเข้ามาเปิดกิจการในเมืองไทยเมื่อปี พ.ศ. 2475 โดยมีเป้าหมายที่จะข้ามาสร้างความยิ่งใหญ่ในอาณาจักรเมืองไทยให้เหมือนกับที่เคยสร้างความยิ่งใหญ่เช่นเดียวกันมาแล้วทั่วโลก

ย้อนรอยถอยหลังไปเมื่อ 50 กว่าปีที่แล้วในขั้นแรกของการเข้ามาเปิดกิจการในตลาดเมืองไทย

ลีเวอร์ฯ ได้นำสินค้าประเภทชำระล้างเช่น สบู่หอมและสบู่ซักผ้า ไม่ว่าจะเป็น ลักส์ ซันไลต์ โพนีควีนเฮาท์ หรือสบู่กรดตราเสือก็ตามที่ส่งเข้ามาบุก ลุยตลาดสบู่เมืองไทยได้ก่อนเป็นรายแรก จนนับได้ว่าลีเวอร์ฯ ประสบความสำเร็จกับการ นำล่องสินค้าสบู่ตามที่ต้องการ

สบู่ของลีเวอร์ฯ มีหลายยี่ห้อ แต่ไม่ว่าจะเป็นยี่ห้อใดลีเวอร์ฯ ก็สามารถกวาดตลาดมาไว้ในกำมือได้อย่างมั่นคงนับจากนั้นมาลีเวอร์ฯ จึงได้เกิดขึ้นอย่างเต็มตัวและสามารถยึดครองส่วนแบ่งการตลาดของสินค้าสบู่ไว้ได้มากที่สุด

แต่พอเข้าช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 ผงซักฟอกเริ่มเข้ามามีบทบาทในประเทศไทย โดยการนำของบริษัทยักษ์ข้ามชาติอีกเช่นกัน คือบริษัทคอลเกตปาล์มโอลีฟ หลังจากปล่อยให้สบู่ซักผ้า "ซันไลต์" ของลีเวอร์ฯ เข้ามาเป็นที่นิยมของตลาดมานาน นับได้ว่าคอลเกตฯ เป็นผู้เปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภค ของคนไทยได้สำเร็จ

คอลเกตเริ่มผลิตผงซักฟอกแฟ้บเข้าสู่ตลาดเมื่อปี 2501 และได้กลายเป็นผู้นำตลาดด้วยความสามารถผลิตได้เองในประเทศ จึงมีราคาต่ำอีกทั้งมีคุณภาพสอดคล้องรสนิยมของคนไทยในยุคนั้น คอลเกตฯ สามารถสร้างชื่อแฟ้บให้ติดปากชาวบ้านจนคำว่า "แฟ้บ" กลายเป็นชื่อเรียกผงซักฟอกทั่วไป (GENERICNAME) ไม่ว่าจะเป็นยี่ห้อใด ๆ ก็ตราจะถูกเรียกว่าแฟ้บตลอดเวลา

แต่ก็เป็นที่น่าเสียดายยี่ห้อ "แฟ้บ" ครอบครองตลาดนี้ได้ไม่นานก็ต้องสูญเสียตำแหน่งผู้นำให้กับ ลีเวอร์ฯ ไปเมื่อลีเวอร์ฯ สามารถตั้งโรงงานผลิตผงซักฟอกในประเทศและผลิตผงซักฟอกภายใต้ยี่ห้อ "บรีส" ได้สำเร็จการแข่งขันที่ดุเดือดจึงเกิดขึ้นระหว่างค่ายยักษ์ข้ามชาติด้วยกันนับแต่นั้นมา

จะว่าไปแล้วในช่วงนั้นไม่ได้มีเพียงบริษัทข้ามชาติ 2 บริษัทนี้เท่านั้นที่ผลิตผงซักฟอกออกมาขายในตลาดเมืองไทยยังมี "สหกรุ๊ป" ซึ่งเป็นบริษัทท้องถิ่นอีกรายหนึ่ง ที่ได้ร่วมมือกับญี่ปุ่นผลิตผงซักฟอกไลอ้อน, ท็อปออกมาร่วมชนตลาดด้วยแต่ก็ถูก 2 ยักษ์ข้ามชาติสอนมวยจนต้องถอยร่อนไปกว่าจะตั้งหลักได้เวลาก็ล่วงเลยเข้ามาร่วม 20 ปีเลยทีเดียว

การส่งบรีสเข้าสู่ตลาดในช่วงนั้นลีเวอร์ฯ สามารถโจมตีคอลเกตฯ ได้ด้วยการสร้างจะจุดแตกต่างของสินค้าและใช้คอนเซ็ปต์ว่าเป็นผงซักผ้าที่สามารถดมความสะอาดได้ ความสำเร็จของลีเวอร์ในการโหมตลาดสบู่และผงซักฟอกได้นั้น กล่าวกันว่ามาจากความโดดเด่นของกลยุทธ์การตลาดที่ลีเวอร์ฯ งัดออกมาใช้อย่างเต็มรูปแบบ

วิโรจน์บอกว่าช่วงนั้นลีเวอร์ฯ ใช้กลยุทธ์การตลาด 4P คือ PRODUCT, PRICE, PLACE และ PROMOTION ในขณะที่คอลเกตใช้กลยุทธ์ราคา และโปรโมชั่นส่วนช่องทางจำหน่ายของคอลเกตยังต้องพึ่งตัวแทนจำหน่ายเป็นผู้วางตลาดให้ความรับผิดชอบในการกระจายสินค้าให้ทั่วไปจึงมีน้อย

ส่วนสหพัฒน์กลับเน้นหนักไปที่โปรโมชั่นเพียงอย่างเดียวคือรายการของแถมซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่ใช้ได้ผล ทว่าทำให้สหพัฒน์ฯ ไม่สามารถหยุดรายการของแถมได้หากหยุดเมื่อไรยอดขายจะตกทันที พฤติกรรมผู้บริโภคในช่วงนั้นของสหพัฒน์ฯ จึงกลายเป็นปริมาณความต้องการแอบแฝงเพราะผู้บริโภคต้องการของแถมมากกว่า ผงซักฟอก สหพัฒน์ฯ จึงต้องเจ็บตัวกับการแบกรับ ภาระที่เพิ่มขึ้นแบบกำไรไม่คุ้มทุน

หลังจากลีเวอร์ฯ ได้ครอบครองตลาดสบู่และผงซักฟอกซึ่งเป็นกลุ่มผลิตภัณฑ์ชำระล้างไม่นาน ลีเวอร์ฯ ก็ได้ส่งสินค้าตัวใหม่เข้าสู่ตลาดอีกครั้ง การส่งสินค้าตัวใหม่คือ แชมพูสระผมเข้าตลาดในเที่ยวนี้ ลีเวอร์ฯ ก็ต้องปะทะบริษัทข้ามชาติอีกรายหนึ่งซึ่งเป็นบริษัทข้ามชาติที่เรียกได้ว่าเป็นหมูเขี้ยวตันพอสมควรคือค่ายญี่ปุ่น

ลีเวอร์ฯ ส่งแชมพูสระผมซันซิลเข้าต่อกรกับตลาดแชมพูซึ่งเวลานั้นมี "แฟซ่า" ของค่ายคาโอฯ ครองตลาดอยู่ตามด้วยไลอ้อนของค่ายสหพัฒน์ที่ร่วมมือกับบริษัทไลอ้อนญี่ปุ่น ซึ่งสินค้าทั้ง 2 ยี่ห้อเป็นชนิดผงและได้รับการต้อนรับจากผู้บริโภคคนไทยอย่างมากในเวลานั้น โดยเฉพาะตลาดล่างซึ่งเป็นตลาดใหญ่

ในขณะที่ซันซิลเป็นแชมพูสระผมแบบน้ำ ลีเวอร์ฯ ต้องใช้เวลาอดทนรออยู่นานกว่าจะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมผู้บริโภคคนไทยให้หันมาใช้แชมพูสระผมชนิดน้ำซึ่งเป็นของใหม่ในขณะนั้น

การที่ลีเวอร์ฯ ทำได้สำเร็จในการเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคนี้เพราะเขายึดหลักปรมาจารย์ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารคือ ปีเตอร์ เอฟดรัคเกอร์ ที่ว่าถ้าไปที่ไหนแล้วเจอปัญหาอย่าวิตกให้แก้ปัญหานั้นหรือพูดง่าย ๆ ก็คือให้แปลงปัญหาเป็นโอกาส

วิโรจน์ทำตามปรัชญาการบริหารของปีเตอร์ เอฟ ดรัคเกอร์ ปัญหาของแชมพูสระผมในเวลานั้นคือผู้บริโภคเคยชินกับชนิดผง วิโรจน์จึงเปลี่ยนปัญหานั้นให้เป็นโอกาสโดยการให้การศึกษาแก่ผู้บริโภค ทำให้เขารู้ว่าใช้แชมพูสระผมแบบน้ำจะได้รับความสะดวกสบายอย่างไรบ้างด้วยการทุ่มงบโฆษณาประชาสัมพันธ์อย่างเต็มที่

ประเด็นที่น่าพิจารณาในการทำสงครามการตลาดของลีเวอร์ฯ คือการมองการณ์ไกล และการสู้รบแบบมีเป้าหมายและทิศทางที่กระจ่างชัดลีเวอร์ฯ เป็นบริษัทข้ามชาติที่ยอมทุ่มทุนในช่วงแรกเพื่อการหวังผลในระยะยาว

ตัวอย่างที่เห็นได้อย่างชัดเจนที่สุดในเวลานี้คือลีเวอร์ฯ เป็นอันดับ 2 ของผู้ตั้งโรงงานผลิตผงซักฟอกในเมืองไทยต่อจากคอลเกตฯ แต่เมื่อ 10 ปีที่แล้วลีเวอร์ฯ สามารถพัฒนาโรงงานผลิตผงซักฟอกให้ใหญ่โตจน ณ วันนี้กลายเป็นอันดับ 1 ของการเป็นผู้ผลิตผงซักฟอกที่ใหญ่ที่สุดในแถบเอเชียไปแล้ว ในขณะที่คอลเกตฯ เป็นองค์กรของอเมริกันแต่ไม่สามารถขยายตัวได้ สัดส่วนการผลิตของคอลเกตในปัจจุบันนี้หากเทียบส่วนกับลีเวอร์ฯ เป็นเพียง 30-40% ของลีเวอร์ฯ เท่านั้น

คนเก่าแก่ของลีเวอร์ฯ ท่านหนึ่งให้ความเห็นว่าองค์กรของคอลเกตหรือคนอเมริกันมักมองแผนในระยะสั้น บริษัทข้ามชาติสัญชาติอเมริกันมีนโยบายด้านการลงทุนแบบระยะสั้น เมื่อเข้าไปลงทุนในประเทศใดก็ตาม หากมีรายได้ตามเป้าหมายก็มักจะดึงเงินกลับประเทศเพื่อมาเลี้ยงบริษัทแม่

ในขณะที่บริษัทข้ามชาติสัญชาติอังกฤษกลับชอบที่จะขยายการลงทุน เพื่อผลระยะยาวสร้างฐานในแน่น และมั่นคงหากเทียบกับกับญี่ปุ่นจะมีสไตล์ของการหวังผลทางส่วนแบ่งการตลาดมุ่งเน้นการครอบครองสัดส่วนแบ่งการตลาดให้มากที่สุด ดังนั้นเมื่อเกิดการแข่งขันญี่ปุ่นและอังกฤษจะได้เปรียบกว่าอเมริกาเพราะมีฐานที่แน่นกว่า

หรืออีกตัวอย่างหนึ่งของการขยายฐานธุรกิจที่เห็นได้ชัดคือ ลีเวอร์ฯ ขยายฐานเข้าสู่ธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม วางแผนระยะยาวทั้ง ๆ ที่รู้ว่าธุรกิจในสายอาหารของตนเคยประสบความล้มเหลวมาตลอดอย่างไรก็ตามลีเวอร์ฯ ก็ได้เข้าสู่ปาล์มและใบชาสร้างโรงงานเพื่อทำการผลิตเอง ในขณะที่คอลเกตฯ ในวันนี้ก็ยังเหมือนกับเมื่อ 10 กว่าปีก่อนที่ไม่มีอะไรคืบหน้ามาก ไปกว่านั้นเท่าไรนัก

ด้วยความลุ่มลึกในกลยุทธ์และการมองการณ์ไกลจึงสามารถทำให้ลีเวอร์ฯ สามารถทำสงครามการตลาดเอาชนะความเป็นผู้ภักดีต่อยี่ห้อ (BRAND LOYOLTY) ของคนไทยด้วยการทำตลาดเชิงรุกฝ่าปราการของคู่แข่งที่ขาดความแข็งแกร่งทั้งภาคทฤษฎีและปฏิบัติ

ยอดขายของลีเวอร์ฯ ที่พุ่งจากปีต่อปีน่าจะเป็นเครื่องพิสูจน์ความสามารถของลีเวอร์ฯ ได้อย่างชัดเจนจากปี 2516 ลีเวอร์ฯ มียอดขายเพียง 480 ล้านบาทในปี 2526 ลีเวอร์ฯ กลับมียอดขายพุ่งทะยานถึง 2,400 ล้านบาทห่างกันเพียง 10 ปียอดขายเพิ่มถึง 500%

สาเหตุที่ยอดขายในปี 2526 พุ่งขึ้นถึง 500% ได้นั้น เป็นเพราะช่วงนั้นเป็นช่วงที่เศรษฐกิจของประเทศกำลังเติบโตสุดขีดสินค้าที่ลีเวอร์ฯ ส่งเข้าชิงชัยตลาดมักได้รับความนิยมจากผู้บริโภคคนไทยเป็นอย่างมากจนสามารถครองส่วนแบ่งการตลาดเป็นอันดับ 1 ได้ไม่ว่าจะเป็นสบู่ ผงซักฟอกหรือแชมพูสระผมก็ตามมองสภาพโดยรวมสบุ่ซันไลต์ ผงซักฟอกบรีส และแชมพูซันซิลครองส่วนแบ่งการตลาดในแต่ละตลาดมากกว่า 50% เลยทีเดียว

วิโรจน์กล่าวว่า การมองอัตราการขยายตัวของลีเวอร์ฯ ต้องมองไปข้างหน้าเป็น 10 ปีและพยายามพาตนเองไปให้ถึงตามที่ตั้งไว้

นั่นย่อมหมายความว่าในปี 2536 นี้ลีเวอร์ฯ จะต้องทำยอดขายให้พุ่งขึ้นถึง 500% คือ 10,000 ล้านบาทเมื่อเทียบกับเมื่อ 10 ปีที่แล้วการไปให้ถึงเป้าหมาย 10,000 ล้านบาทของลีเวอร์ฯ ในขณะนี้จึงถูกตั้งคำถามที่ว่าลีเวอร์ฯ จะไปถึงหรือไม่กับเป้าหมายที่ตั้งไว้

เป้าหมาย 10,000 ล้านบาทย่อมหมายถึงความเป็นมหาอำนาจในตลาดสินค้าอุปโภค-บริโภคเลยทีเดียว !!!

หากจะพิจารณาจากยอดขายในปี 2534 ที่ทำได้ถึง 7,000 ล้านบาท เพื่อเปรียบเทียบในอนาคตอีก 2 ปีข้างหน้าว่าจะถึง 10,000 ล้านบาทหรือไม่ก็เป็นตัวเลขที่น่าจะเป็นไปได้เพราะลีเวอร์ฯ มีรายได้จากการขายสินค้า 3 กลุ่มคือ กลุ่มผงซักฟอก กลุ่มเครื่องใช้ส่วนตัว และกลุ่มอาหาร(ดูกราฟแสดงสัดส่วนรายได้ประกอบ) ในสัดส่วน 45%,40% และ 15% ตามลำดับ

กลุ่มผงซักฟอกมี 1. ผงซักฟอก บรีส เซิฟ และ บรีสอัลต้า 2. สบู่ มีลักส์ อาเซฟโซ เลอซองเซ แอสทรัล ไลฟ์บอยฯลฯ 3. เครื่องใช้ในครัวเรือนและผลิตภัณฑ์เกี่ยวกับผ้ามี สบาย วิม ซันไลต์ เพรสโต้ จิฟ สินค้ากลุ่มนี้ทำยอดขายให้กับลีเวอร์ฯ มากถึง 45% และสามารถทำรายรับได้สูงถึง 35%

กลุ่มผลิตภัณฑ์เครื่องใช้ส่วนตัว มี 1. แชมพูสระผม มี ซัลซิล ไดเมนชั่น คลินิก ทิมโมเทซันซิลสไตล์ลิ่ง 2. ยาสีฟัน มีใกล้ชิด เปบโซเดนท์ 3. เครื่องสำอางมี พอนด์ วาสลีน เรโซนา อิมพัลส์แองเจิลเฟส สินค้าในกลุ่มนี้แม้จะทำรายได้เป็นรองกลุ่มแรกแต่ก็สามารถขยับขยายอัตราส่วนมีกำไรสูงที่สุดคือ ทำยอดขายได้ 40% ในขณะที่สามารถทำรายรับได้ถึง 55% เลยทีเดียว

กลุ่มอาหารและเครื่องดื่มมี 1. ชา มีลิปตันริกชอว์ 2.ไอศกรีมมี วอลล์ 3. เบเกอรี่ มีมาสเตอร์ไลน์ แม้ว่าในอดีตสินค้ากลุ่มอาหารลีเวอร์ฯ จะล้มลุกคลุกคลานมาแล้วก็ตาม แต่ลีเวอร์ฯ ก็ต้องดำเนินตามนโยบายของบริษัทแม่ที่ให้มามุ่งเน้นตลาดอาหารนับจากนี้ต่อไป ขณะเดียวกันตลาดอาหารก็เป็นตลาดใหญ่สามารถทำกำไรได้อย่างมหาศาล ซึ่งปีที่ผ่านมาลีเวอร์ฯ ทำยอดขายได้ 15% ขณะที่มาร์จินของสายอาหารมีถึง 15 % ด้วยเช่นกัน

จะว่าไปแล้วในอดีตลีเวอร์ฯประสบความสำเร็จในทุกตลาดที่ลีเวอร์ฯ ได้ส่งสินค้าเข้าไปต่อกรด้วยไม่ว่าจะเป็นผงซักฟอก แชมพูสระผม ฯลฯ แต่ปัจจุบันลีเวอร์ฯ มีสินค้าในเครือกว่า 46 ชนิด 200 ยี่ห้อ 3 กลุ่มสินค้า ในจำนวนนี้ไม่ใช่ทั้งหมดที่ลีเวอร์ฯ จะสามารถทำได้อย่างสำเร็จ

กล่าวอย่างชัด ๆ ก็คือ ในกลุ่มผงซักฟอกและสินค้าเครื่องใช้ส่วนตัว แม้ว่าจะเป็นกลุ่มที่สามารถทำรายได้ให้กับลีเวอร์ฯ มากที่สุดก็ตาม แต่ในปัจจุบันมาร์จินของสินค้ากลุ่มดังกล่าวนับวันจะเริ่มถอยหลังลดน้อยลงเรื่อย ๆ

การที่มาร์จินเริ่มลดน้อยลงนี้ม่ผลมาจากการแข่งขันในตลาดมีสูงมากขึ้นเรื่อย ๆ ผู้ผลิตหน้าใหม่ ๆ ส่งสินค้าเข้าแข่งขันในตลาดเพิ่มมากขึ้นประกอบกับนโยบายการถูกควบคุมราคาทำให้สินค้าเหล่านี้ขยับตัวยาก

ขณะเดียวกันสินค้าของลีเวอร์ฯ หลายตัวที่เคยส่งเข้าตลาดบางตัวก็ได้ถูกถอนออกจากตลาดอย่างสิ้นเชิงไปแล้วมีทั้งหมด 16 ยี่ห้อด้วยกัน (ดูรายชื่อจากตารางประกอบ) เช่น กลุ่มสินค้าโลตัส อันเป็นสินค้าอาหารเบ็ดเตล็ด จะมีทั้งน้ำมันพืช ปลากระป๋อง ซอส เป็นต้น หรือซันซิลทรีทเม้นท์ ที่พักหนึ่งเคยรุ่งโรจน์สุดโต่งก็มีอันต้องพับฐานไปเมื่อ 2 ปีก่อน สบู่เคซี ผงซักฟอกรินโซ่ซึ่งเป็นผงซักฟอกระดับล่างก็เป็นสินค้าที่เฟื่องฟูลอยอยู่พักใหญ่ ๆ เช่นกัน เหล่านี้เป็นต้น

การถอนสินค้าออกจากตลาดในชนิดสินค้าที่ประสบความล้มเหลวเช่นนี้ ในอดีตเมื่อ 10 ปีที่แล้วลีเวอร์ฯ ไม่เคยเผชิญปัญหานี้มาก่อน "วิโรจน์กล่าวว่า ภาพพจน์ขององค์กรคือการสู้สะบัดและบุกระเบิด แต่ในเวลานี้เขาต้องเพิ่มนโยบายถึงเวลาถอยก็ต้องถอยผนวกเข้ามาด้วย"

นั่นย่อมแสดงให้เห็นว่า ถ้าลีเวอร์ฯต้องเผชิญหน้ากับความท้าทายถึง 3 ด้านด้วยกันคือการท้าทายกับเป้าหมายของตนเอง การท้าทายกับความเติบโตของเศรษฐกิจไทยอันเนื่องมาจากการค้าขายสินค้าอุปโภค-บริโภค และประเด็นสำคัญคือการท้าทายกับคู่แข่งหน้าใหม่ๆ ที่ดาหน้าเข้ามาเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ซึ่งล้วนพร้อมด้วยคุณสมบัติของการสู้รบอย่างมากมายไม่ว่าจะเป็นคอลเกตฯ สหกรุ๊ป คาโอ ดีทแฮล์ม เนสท์เล่ และ พีแอนด์จี

สถานการณ์เมื่อทศวรรษก่อนย่อมไม่คล้ายคลึงสถานการณ์ในทศวรรษนี้ลีเวอร์ฯ เคยเป็นผู้นำในสินค้าทุกชนิดที่เขาตั้งใจจะเข้าชิงชัยในตลาดนั้น ๆ และสามารถก้าวขึ้นเป็นผู้นำได้อย่างสมบูรณ์

แต่ ณ วันนี้ไม่ว่าจะเป็นสภาพเศรษฐกิจที่นับวันเริ่มเปิดเสรีในทุกด้าน ไม่ว่าจะเป็นด้านการเงินและการค้าก็ตาม หรือศักยภาพของคู่แข่ง และพฤติกรรมของผู้บริโภคคนไทยที่เปลี่ยนแปลงรับง่ายหน่ายเร็วรวมทั้งการพัฒนาทางความคิดและการศึกษาขึ้นมาอย่างมากมาย

สิ่งเหล่านี้ก็น่าจะเป็นปัจจัยหนึ่งที่ทำให้ลีเวอร์ฯ ต้องหยุดคิดและหันกลับมาทบทวนตนเองให้หนักว่าจะเป็นเหตุที่ทำให้ลีเวอร์ฯ ก้าวไปถึงเส้นชัยได้หรือไม่ เพราะตลาดสินค้าอุปโภค-บริโภคไม่หมูอย่างที่ผ่านมาเสียแล้ว

ตัวอย่างง่าย ๆ ที่เห็นได้ชัดคือ ลีเวอร์ฯ เคยเป็นผู้นำตลาดผงซักฟอกการขยับตัวของลีเวอร์ฯ ในแต่ละครั้งจะสร้างความปั่นป่วนให้กับตลาดทันทีและแม้แต่คู่แข่งก็ต้องหันลงมาเล่นตาม เช่นลีเวอร์ฯ วางสินค้าใหม่เขาจะออกแคมเปญของแถมเข้าสู่ตลาด คู่แข่งรายอื่น ๆ ก็ต้องทำตามคือการขายสินค้าพร้อมของแถมด้วยเช่นกัน ไม่เช่นนั้นสินค้าของคู่แข่งจะขายไม่ออกทันที อย่างนี้เป็นต้น

เมื่อเดือนที่ผ่านมาเพิ่งมีข่าวคราวเกี่ยวกับการขยับตัวของผู้ผลิตผู้ค้าผงซักฟอกในเรื่องของการขึ้นราคาผงซักฟอก ลีเวอร์ฯ เคยเป็นผู้นำตลาดในทุกเรื่อง แต่การประกาศขึ้นราคาในครั้งนี้ลีเวอร์ฯ กลับไม่กล้าที่จะขยับตัวก่อนคู่แข่ง ลีเวอร์ฯ ทำได้เพียงแค่รอดูจังหวะของการขึ้นราคาผงซักฟอกไปพร้อม ๆ กัน กับคู่แข่งรายอื่น ๆ ด้วย

ทั้งนี้เพราะพฤติกรรมผุ้บริโภคในปัจจุบันไม่ยึดเหนี่ยวติดกับยี่ห้อสินค้า (BRAND LOYALTY) อีกต่อไป ผู้บริโภคสามารถหันเหหาสินค้าทดแทนกันได้ในทันทีที่มีสินค้าตัวใดมีราคาที่แตกต่างกันอย่างเห็นได้ชัด

ลีเวอร์ฯ เติบโตจากรากฐานสินค้าซักล้างเช่นสบู่ผงซักฟอกและผลิตภัณฑ์ซักล้างอื่น ๆ การแข่งขันของสินค้ากลุ่มนี้จะเป็นไปตามแบบของเขา คือการแข่งขันทางการตลาดที่มิใช่การฟาดฟันให้ตายกันไปข้างหนึ่งซึ่งปัจจุบันกำไรจะอยู่ที่การกระจายสินค้าอย่างไรให้ต้นทุนต่ำที่สุด วิโรจน์เชื่อว่าไม่มีใครกล้าทุ่มตลาดหนักเพราะจะทำให้เจ็บตัวมากกว่าที่จะได้กำไรเนื่องจากตลาดมันอิ่มตัวซึ่งมีผลทำให้กำไรเริ่มลดลง

จากรากฐานข้างต้นทำให้ลีเวอร์ฯ สามารถขยายฐานไปยังผลิตภัณฑ์เครื่องใช้ส่วนตัวขึ้นมา ไม่ว่าจะเป็นเรื่องผม ฟัน และ ผิวซึ่งวิโรจน์ยอมรับว่ากลุ่มนี้เขาใช้เวลาถึง 10 ปีซึ่งเริ่มมาตั้งแต่ปี พ.ศ. 2516 ในการพัฒนาสินค้าและสร้างชื่อให้เป็นที่ยอมรับของตลาดได้เมื่อปี 2526 ซึ่งเป็นปีที่กำลังรุ่งโรจน์สุดขีดในสายนี้

และจากรากฐาน 2 กลุ่มนี้ทำให้ปัจจุบันลีเวอร์ฯ สามารถสร้างฐานที่สามขึ้นมาได้คือ กลุ่มอาหารซึ่งต้องใช้เวลาเติบโตของตลาดประมาณ 1-2 ปีหรืออาจต้องใช้แผนระยะยาวถึง 5 ปีด้วยซ้ำวิโรจน์คาดการณ์ว่าเขาลงทุนด้านสายอาหารมาแล้ว 3 ปีกว่าจะเห็นน้ำเห็นเนื้อก็น่าจะเข้าปีที่ 5 คือปี 2536 ซึ่งสินค้ากลุ่มนี้จะเป็นตัวผลักดันที่ทำให้ยอดขายไปได้ถึง 10,000 ล้านบาท

เพราะในขณะที่ 2 กลุ่มแรกเริ่มถอยหลังไม่มีอะไรแปลกใหม่ เช่น ลีเวอร์ฯ มีไดเมนชั่น พีแอนด์จี มีรีจอยส์ คาโอมี ซิโฟเน คอลเกตมี ปาล์มโอลีฟ ก็เป็นกลยุทธ์แบบธรรมดานี่คือกิจกรรมของกลุ่มผลิตภัณฑ์เครื่องใช้ส่วนตัว

ส่วนกลุ่มอาหารซึ่งเป็นกลุ่มที่สามนี้จะเริ่มพุ่งทะยานเพราะเป็นกลุ่มที่มีกิจกรรมมากที่สุดลีเวอร์ฯ ส่ง "วอลล์" หรือ "มาสเตอร์ไลน์" ซึ่งเบเกอรี่เข้าตลาดไม่ได้หมายความว่าลีเวอร์ฯ มีทฤษฎีที่แน่นอน "เราเริ่มต้นแบบเด็กเกิดใหม่ในวงการหลังจากที่เคยพยายามขายอาหารในช่วง 10-20 ปีที่ผ่านมาแต่ก็ไม่ประสบความสำเร็จ" วิโรจน์เล่าถึงความพยายามในการตั้งตัวในสายอาหารใหม่อีกครั้งแบบไม่มีหลักเกณฑ์ที่แน่นอนในการออกสินค้า

เมื่อนโยบายบริษัทแม่ให้มุ่งเน้นไปที่สายอาหาร ประกอบกับธุรกิจสายอาหารเป็นตลาดที่ใหญ่ที่สุดในปัจจุบันมาร์จินของสินค้ามีมากกว่าสินค้าอื่น ๆ ลีเวอร์ฯ จึงจำเป็นต้องเข้ามาอย่างเต็มตัว จึงนับว่าเป็นการกำหนดทิศทางของลีเวอร์ฯ ในอนาคตว่านับจากนี้ต่อไปพระเอกของลีเวอร์ฯ มิใช่ผงซักฟอกอีกต่อไปแล้ว หากแต่เป็นอาหารและเครื่องดื่มคือตัวเก็ง

แต่ลีเวอร์ฯ จะเข้ามาเจริญเติบโตและยิ่งใหญ่ในสายอาหารได้อย่างไร ในเมื่อปัจจุบันมีบริษัทข้ามชาติยักษ์ใหญ่ได้อย่างไร ในเมื่อปัจจุบันมีบริษัทข้ามชาติยักษ์ใหญ่เช่น เนสท์เล่กำลังเติบโตอย่างงอกงามอย่างหาผู้ใดเทียมทานได้

วิโรจน์กล่าวว่าเขาจะเข้าตามช่องว่างของธุรกิจสายอาหารที่เขามองแล้วว่าในอนาคตตลาดจะสามารถรองรับและขยายตัวไปได้อย่างงดงาม

"เราแบ่งสายอาหารออกเป็น 3 กลุ่ม กลุ่มที่ 1 สายเครื่องดื่มในกลุ่มนี้ตลาดมีการทำกันมากแต่ก็ยังมีช่องว่างพอที่จะให้ลีเวอร์ฯ แทรกตัวเข้าไปได้"

วิโรจน์เล่าถึงสายเครื่องดื่มคือชาว่า ชาลีเวอร์ฯ จะเจาะเข้าไปในช่องนี้ ไม่ว่าจะเป็นชาลิปตัน ชาจีนริกชอว์ หรือชาเย็นผสมมะนาว (LIPTON ICE TEA) ตัวใหม่ล่าสุดที่มีค่ายเป๊ปซี่เข้ามาร่วมบุกเบิกโดยการทำตลาดให้ ตลาดนี้เป็นตลาดที่น่าสนใจ แต่เป็นการสร้างตลาดที่เร่งไม่ได้ เพราะซัพพลายยังมีไม่มากพอในปัจจุบันไร่ชาสยามสามารถผลิตได้เพียง 30% ของปริมาณความต้องการเท่านั้นอีกส่วนหนึ่งของการผลิตจึงต้องนำมาจากสิงคโปร์เพราะลีเวอร์ฯ มีโรงงานอยู่ที่นั่น

ตลาดเครื่องดื่มจึงเป็นตลาดที่ต้องใช้เวลานานมีการวางแผนระยะยาว คือต้องมีความอดทนรอ 7-10 ปีแบบเดียวกันกับซัลซิลที่ล้มลุกคลุกคลานและใช้เวลารอการยอมรับจากผู้บริโภคนานถึง 10 ปีมาแล้วแต่ก็ประสบความสำเร็จในปัจจุบันจนเป็นผู้นำตลาดแชมพูสระผมอยู่ในทุกวันนี้

กลุ่มที่ 2. กลุ่มอาหารที่กินทุกวันซึ่งมีมากพอแล้วในตลาดหน้าที่ของลีเวอร์ฯ คือในส่วนนี้ต้องมีต้นทุนต่ำ หรือพยายามเพิ่มคุณค่าไม่ใช่เรื่องการสร้างเช่น ไอศกรีมวอลล์ ขณะนี้ได้พยายามเสริมคุณค่าทางอาหารเข้าไปมากกว่าจะสร้างสินค้าใหม่เข้าตลาด

การที่ลีเวอร์ฯ ส่งวอลล์เข้าตลาดระดับเดียวกับโฟรโมสต์เมื่อปี 2532 ในช่วงนั้นวอลล์ทำให้ตลาดฮือฮาอย่างมาก สามารถกระตุ้นให้เจ้าตลาดเก่าตื่นตัวและต้องออกมาทำกิจกรรมการตลาดเพื่อเสริมยอดขายและกันไม่ให้ส่วนแบ่งตลาด 5,000 ล้านบาทต้องถูกแบ่งหรือแย่งชิงไปอีก แต่โฟรโมสต์ก็ไม่สามารถกันส่วนแบ่งตลาดได้สำเร็จ

วิโรจน์ให้ตัวเลขว่าอย่างน้อยวอลล์ก็สามารถเข้ามาแชร์ส่วนแบ่งตลาดไปได้ประมาณ 15% ของตลาดแล้วในขณะนี้เพียงแค่เวลา 3 ปีเท่านั้นที่เข้าสู่ตลาด

ถ้าวอลล์ประสบความสำเร็จในส่วนแบ่งตลาดมากขึ้น จะส่งผลให้วอลล์เป็นรากฐานให้ลีเวอร์ฯ เข้าไปหาอาหารแช่แข็ง (Frozen Dough) ซึ่งเป็นกลุ่มที่ 3 ในสายอาหารได้เร็วขึ้น

วิโรจน์มีความเชื่อมั่นมากสำรับตลาดอาหารแช่แข็ง เห็นได้จากการลงทุนสร้างโรงงานก่อนขายสินค้าด้วยมูลค่า 300 ล้านบาท นอกจากนี้ยังส่งพนักงานไปฝึกงานต่างประเทศ เช่น เมเลเซีย กรีก โปรตุเกส เดนมาร์กและอังกฤษ เป็นต้น

คนในวงการเชื่อกันว่าในปี 2537 หรือทศวรรษที่ 2000 อาหารแช่แข็งจะมีบทบาทมากขึ้นเพราะความเป็นอยู่ของผู้คนจะเปลี่ยนไป เรื่องการทำอาหารเองจะยากขึ้น "อาหารแช่แข็งคือสิ่งที่จะสนองตอบชีวิตความเป็นอยู่สมัยใหม่ได้ ซึ่งจะช่วยในการปรุงอาหารให้เป็นไปได้อย่างง่ายที่สุด และอย่างน้อยที่สุดอาหารแช่แข็งก็เป็นสินค้าที่ไม่ต้องรอเวลาให้ตลาดเติบโตนานเท่าเครื่องดื่มชา" วิโรจน์ตั้งความหวังกับสินค้าตัวนี้ว่าภายใน 2 ปีจะเป็นที่ยอมรับของตลาดนั่นย่อมหมายความว่าช่องว่างในสายอาหารที่ลีเวอร์ฯ จ้องจะเข้าไปกินตลาดจน กลายเป็นผู้นำตลาดในกลุ่มสินค้าอาหารอีกตัวหนึ่ง ได้ก็คือ "อาหารแช่แข็ง" นั่นเอง "ขณะนี้เป็นเจตนาใหญ่ของลีเวอร์ฯ เลยทีเดียว" วิโรจน์ยอมรับเช่นนั้น

แม้ว่าลีเวอร์ฯ จะมีกลุ่มสินค้าที่สามารถนำทัพให้ลีเวอร์ฯ ไปยังเป้าหมายได้ก็ตามทว่าขุนพล และแม่ทัพก็เป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้การก้าวเกิดของลีเวอร์ฯ ไปถึงที่หมายหรือไม่ก็นับได้ว่าเป็นความ สำคัญที่ไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากันนัก เพราะสินค้าเข้าตลาดอย่างประสบความสำเร็จได้มาจากตัวของสินค้าเอง 50% และมาจากความสามารถของบุคลากรภายในองค์กรของลีเวอร์ฯ อีก 50% ด้วย

จะเห็นว่าในช่วงปีที่ผ่านมาลีเวอร์ฯ มีการจัดทัพขุนพลใหม่ให้เป็นกระบวนอย่างเข้าที่เข้าทางโดยเริ่มจากการยุบหน่วยงาน 2 บริษัทรวมกันเป็นบริษัทใหญ่แล้วแบ่งแยกแผนกใหม่คือการยุบบริษัทยูนิฟู้ดส์ซึ่งมียงยุทธ ทวีกุลวัฒน์เป็นกรรมการดูแลสินค้าผงซักฟอกและบริษัทยูนิแบรนด์มีกรรณิการ์ ชลิตอาภรณ์กรรมการดูแลกลุ่มผลิตภัณฑ์เครื่องใช้ส่วนตัวเข้ารวมกับลีเวอร์บราเธอร์(ประเทศไทย) จำกัดเหลือเพียง "ลีเวอร์ไทย" เพียงแห่งเดียวเท่านั้น

ปัจจุบันลีเวอร์ฯ ปรับกระบวนทัพใหม่พร้อมเปลี่ยนผู้นำจากบริษัทจำหน่ายเหลือเพียงกลุ่มสินค้ากลุ่มผลิตภัณฑ์เครื่องใช้ส่วนตัวให้กรรณิการ์ดูแลเช่นเดิมส่วนกลุ่มผงซักฟอกให้ "ชัชวาล วงศ์ศรีตระการ ย้ายจากที่เคยดูแลไอศกรีมมารับผิดชอบแทนยงยุทธที่ได้เลื่อนขึ้นไปเป็นรองประธานกรรมการรอรั้งตำแหน่งประธานแทนวิโรจน์ที่เหลือเกษียณอายุอีกเพียง 2 ปีเศษ ๆ เท่านั้น" (หลังจากต่ออายุมาแล้วครั้งหนึ่ง)

ส่วนกลุ่มอาหารและเครื่องดื่มยูนิลีเวอร์บริษัทแม่ได้ส่ง "เอ็ม. จี. เอ็ม รัทเทิร์น" เข้ามาเป็นผู้อำนวยการดูแลในกลุ่มนี้โดยเฉพาะ

การเปลี่ยนแปลงผู้นำในแต่ละสายนี้กล่าวกันว่าอาจจะเป็นเพราะว่า อาหารเป็นตลาดใหญ่ที่สุดในโลกและการให้คนต่างชาติเข้ามาคุมแสดงว่าระยะหลังยูนิลีเวอร์เริ่มเห็นข้อจำกัดบุคลากรระดับแม่ทัพในองค์กร

ประเด็นที่น่าพิจารณาคือเหตุผลอาจมาจาก 1. อาจจะเป็นเพราะยังไม่มั่นใจในความสามารถของคนไทย หรืออาจจะต้องการให้คนชาติเดียวซึ่งสามารถสื่อสารกันได้ง่ายและเข้าใจกว่าที่จะเป็นคนไทยเพราะนับจากนี้ต่อไปเป็นการใช้นโยบายเดียวกัน 2. ตลาดอาหารซึ่งลีเวอร์ฯ เคยทำล้มเหลวมาแล้วจึงต้องการคนที่มีประสบการณ์เข้ามาดูแลอย่างใกล้ชิด

ส่วนชัชวาลย์ซึ่งเคยดูแลด้านไอศกรีมมาตั้งแต่เริ่มต้นเป็นคนหนุ่มและมีความสามารถ ขณะเดียวกันเขาก็เป็นมือขวาของยงยุทธมาก่อน ดังนั้นการจะดึงเอาคนใกล้ชิดมาคุมในกลุ่มสินค้าที่ทำกำไรได้ดีก็น่าจะเป็นเช่นนั้น

ประเด็นที่สนใจอีกประเด็นหนึ่งคือ ยงยุทธจะได้เป็นประธานกรรมการต่อจากวิโรจน์หรือไม่ยังคงเป็นเรื่องที่น่าจับตามองของผู้คนรอบข้าง

สไตล์ของยงยุทธและวิโรจน์จะแตกต่างกันอย่างมาก วิโรจน์เป็นคนโฉ่งฉ่าง ในขณะที่ยงยุทธเป็นคนลึกเงียบและเก็บเนื้อเก็บตัว ขณะเดียวกันเขาก็ทำหน้าที่เป็นเสธเป็นสมองให้กับแม่ทัพคือวิโรจน์มาตลอด แต่หากพิจารณาจากบุคลิกแล้วยงยุทธจะสู้วิโรจน์ไม่ได้

บารมีคนไทยยังไม่ถึงจุดสูงสุดเช่นวิโรจน์ แม้ว่ายงยุทธจะเป็นมันสมองของวิโรจน์มาตลอดก็ตามและถือว่าเป็นมือการตลาดและการขายคนหนึ่ง ในขณะที่กรรณิการ์มีประสบการณ์ด้านการตลาดเพียงอย่างเดียวแต่ไม่มีความรู้ด้านงานขาย ซึ่งตัวแกนหลักของลีเวอร์ฯ มีเพียง ยงยุทธ กรรณิการ์ และจิตติ ทังสุบุตรซึ่งดูแลด้านบุคลากรเท่านั้นนอกเสียจากว่าจะเป็นฝรั่งคนต่างชาติที่ยูนิลีเวอร์ส่งเข้ามาคุมเอง

วิโรจน์เคยกล่าวว่าเขาไม่เคยวาดหวังกับองค์กรเพราะเขาเป็นมืออาชีพ จะทำให้องค์กรนี้เป็นองค์กรส่วนตัวไม่ได้ สำหรับวิโรจน์แล้วศักดิ์ศรีคือผลงานเขาเป็นคนที่มองธุรกิจเป็นกรรมวิธีชนิดหนึ่ง เวลามีอาชีพทางนี้ก็ต้องทำทุกอย่างตามสูตร ผลกำไรจะเป็นตัววัดประสิทธิภาพและเสถียรภาพว่ามีปัญญาตอบสนองความต้องการอย่างแท้จริงหรือไม่

นักธุรกิจย่อมไม่มีสูตรตายตัวในการบริหารต้องมีความยืดหยุ่น และไม่มีอะไรสูงส่งนอกเหนือจากเจตนารมณ์ในการตอบสนองผู้บริโภคเพราะเหตุนี้วิโรจน์จึงใช้นโยบายถอยเมื่อถึงเวลาที่ต้องถอยการตัดสินใจยุบบริษัท และถอนสินค้าออกจากตลาดจึงนับเป็นความยืดหยุ่นและพลิกแพลงเพื่อตั้งรับกับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ในปัจจุบันได้เป็นอย่างดี

แต่ก็เป็นที่น่าเสียดายที่ลีเวอร์ฯมีช่องว่างทางบุคลากรอย่างเห็นได้ชัด ในอดีตที่ผ่านมาลีเวอร์ฯ ต้องสูญเสียมือดีไปหลาย ๆ คน ไม่ว่าจะเป็นเจริญ วรรธนะสิน ประโภชน์ เปาโลหิต วิรัช หลีอาภรณ์ ประเสริฐ เมฆวัฒนา ดนัยณัฐ พานิชภักดิ์ อดิศร สุวัจนานนท์ เป็นต้น บุคคลเหล่านี้ล้วนได้ชื่อว่าเป็นนักการตลาดที่โด่งดังแทบทั้งสิ้น

ช่องว่างตรงนี้ ทำให้ลีเวอร์ฯ แสวงหาขุนพลทางการตลาดมือดีที่พร้อมด้วยประสบการณ์ลำบากมากขึ้น ในขณะที่ตลาดสินค้าอุปโภค-บริโภคกำลังถึงจุดผลกำไรจากการดำเนินงานตกต่ำ และธุรกิจสายอาหารกำลังเพิ่งเริ่มต้น และช้ากว่าคู่แข่งขันยักษ์ใหญ่ในตลาดอาหารอย่างเนสท์เล่และดีทแฮล์ม

สภาพการณ์นี้คือ จุดหัวเลี้ยวหัวต่อของลีเวอร์ฯ ในปีที่ 60