| |
วิชา พูลวรลักษณ์ King of Entertainment & Lifestyle
โดย
สุภัทธา สุขชู
นิตยสารผู้จัดการ( กันยายน 2550)
กลับสู่หน้าหลัก
การจะเป็นเบอร์หนึ่งในธุรกิจใดธุรกิจหนึ่งย่อมไม่ง่าย ทว่าสำหรับเบอร์หนึ่งในธุรกิจเอ็นเตอร์เทนเมนต์ไลฟ์สไตล์ ความง่ายคงไม่มี กว่าจะมีวันนี้ของเมเจอร์ ซีนีเพล็กซ์ กรุ๊ป แม่ทัพใหญ่อย่าง "วิชา พูลวรลักษณ์" ต้องทุ่มเททำงานหนักมาตลอดระยะเวลากว่า 10 ปี แต่เหนือสิ่งอื่นใด "สิ่งที่อยู่ภายในตัว" ทั้งหมดของชายคนนี้มากกว่าที่ทำให้เมเจอร์ฯ มาถึงจุดที่มีวันนี้
ทิ้งช่วงเวลาไม่นานนัก นับจากที่ "เจ้าพ่อแห่งธุรกิจไลฟ์สไตล์" มาเก๊กท่าในฐานะประธานเจ้าหน้าที่บริหารของกลุ่มเมเจอร์ ซีนีเพล็กซ์ ขึ้นปกนิตยสาร "ผู้จัดการ" ฉบับมกราคม 2548 พร้อมกับเรื่องราวที่เป็นดังตำนานและก้าวย่างสำคัญของเครือเมเจอร์ฯ
ด้วยมูฟเมนต์ใหญ่ๆ ของกลุ่มเมเจอร์ฯ ที่มีอย่างสม่ำเสมอ ตลอดระยะเวลา 2 ปีกว่า ร่วมกับกิจกรรมการตลาดที่มีมากมาย อาจจะเป็นเพราะความถี่ของกระแสข่าวเหล่านี้เองที่ทำให้ ผู้อ่านหลายคนเลือกโหวต "พ่อมดแห่งธุรกิจโรงหนัง" คนนี้เป็น Role Model ในอันดับต้นๆ
นั่นเป็นข้อสังเกตของ "วิชา พูลวรลักษณ์" ซึ่งเขามักจะกล่าวอย่างถ่อมตัวเช่นนี้ทุกครั้งที่ให้สัมภาษณ์เกี่ยวกับความยิ่งใหญ่ของอาณาจักรเมเจอร์ฯ
ปีนี้วิชาได้รับเลือกเข้ามาเป็นอันดับที่ 9 ไต่ขึ้นมาหลายอันดับจากปีก่อนซึ่งอยู่ในอันดับที่ 25
"ในช่วง 2-3 ปีนี้ เรามีการขยายงานในหลายรูปแบบ" วิชาเริ่มต้นอัพเดตข้อมูล นับจาก ที่ "ผู้จัดการ" สัมภาษณ์เจาะลึกครั้งหลังสุด นี่ก็เข้าปีที่ 3
แต่ก็หาใช่ว่า ช่วง 3 ปีที่ผ่านมา ข่าวของวิชาและกลุ่มเมเจอร์ฯ จะร้างลาจากหน้าในนิตยสาร "ผู้จัดการ" ตรงกันข้ามอาจเรียกได้ว่าเป็น "ขาประจำ" ในหน้า New & Trend
เช่น ข่าวการร่วมทุนกับแคลิฟอร์เนียฟิตเนส จนหุ้น CAWOW เข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ ข่าวการลงจากเก้าอี้ CEO ของวิชา พร้อมกับเปิดตัวเหล่า "ขุนพล" มืออาชีพกลุ่มใหม่ ข่าวการ เปิดตัวบัตร Major M-Cash ข่าวนวัตกรรมโรงหนังรูปแบบใหม่ ข่าวการเปิดตัว "เอสพลานาด" เมืองหนังที่เป็นดั่งลานศิลป์ อีกทั้งข่าวเปิดตัว Local Franchisee ของคนใหม่ McDonald's แบรนด์แฟรนไชส์ร้านอาหารระดับโลก
อีกทั้งข่าวเปิดตัว "บลูโอ ริทั่ม" แบรนด์ใหม่เพื่อจับกลุ่มลูกค้าไฮเอนด์และเซเลบริตี้ของ "เมเจอร์โบว์ล" และการเปิดตัว "ซับ ซีโร่" คลับไอซ์สเกต บนเอสพลานาด ซึ่งเป็นอีกไลฟ์สไตล์ คนเมืองที่ปลุกปั้นมาจากความชื่นชอบส่วนตัวของวิชา
รวมถึงข่าวเปิดตัวกองทุนอสังหาริมทรัพย์เมเจอร์ซีนีเพล็กซ์ ไลฟ์สไตล์ หรือ Major Lifestyle Fund (MJLF) ซึ่งเป็นแนวทาง การระดมทุนเพื่อขยายสาขาของเมเจอร์ฯ อัน จะช่วยให้การขยายสาขาเป็นไปได้อย่างรวดเร็ว ยิ่งขึ้น โดยกองทุนฯ แรกเป็นการลงทุนในโครงการเมเจอร์ฯ รัชโยธินและรังสิต
และล่าสุด ข่าวการเข้าไปถือหุ้นใน ThaiticketMaster.com พร้อมทั้งเปลี่ยนชื่อเป็น ThaiticketMajor โดยเริ่มทยอยเปิดให้บริการที่ Box Office หน้าโรงหนังในเครือเมเจอร์ฯ เมื่อกลางเดือนสิงหาคมที่ผ่านมา อันเป็นการเปลี่ยนโฉม Box Office จากช่องขายตั๋วหนังให้กลายเป็นชุมทาง Out-home Entertainment ของคนเมืองโดยสมบูรณ์
ความเคลื่อนไหวมากมายที่กล่าวมา ยังไม่นับรวมข่าวคราวความคืบหน้าในการขยายสาขาของเครือเมเจอร์ฯ ทั้งในรูปแบบของโมเดลเมเจอร์ซีนีเพล็กซ์ และโมเดล Community Mall ของสยามฟิวเจอร์ฯ ทว่า ทั้งหมดนี้ก็เป็นเพียงความเคลื่อนไหวบางส่วน ตลอดห้วงเวลา 2 ปีกว่าของเมเจอร์ฯ
"วันนี้จุดยืนของเมเจอร์ฯ คือการเป็น Total Entertainment Lifestyle Business จากเดิมคนรู้จักเมเจอร์ฯ ในการทำธุรกิจโรงหนัง ทุกวันนี้ธุรกิจอะไรที่เกี่ยวกับไลฟ์สไตล์และเอ็นเตอร์เทนเมนต์ เมเจอร์ฯ เข้าไปเกือบ หมด"
2 ปีครึ่งที่วิชายังคงทำงานหนักเหมือน เดิม แม้ว่าวันนี้เขาจะถอดหมวก CEO มาแล้ว ร่วมปีครึ่ง และรั้งเพียงตำแหน่งประธานกรรมการบริหาร ทุกนาทีที่เขาอุทิศสมองครุ่น คิดต่อยอดธุรกิจ ก็ยิ่งทำให้เมเจอร์ฯ แตกหน่อ เป็นธุรกิจใหม่ๆ ที่ทันสมัย และยิ่งเข้าใกล้การ เป็น Total Entertainment Lifestyle Business ที่สมบูรณ์แบบมากขึ้น
ไม่ว่า Business Model ของเมเจอร์ฯ จะเปลี่ยนแปลงอย่างไร ไม่ว่าจะเปลี่ยนที่ Variety Mix หรือ Scale แต่ทุกครั้งที่พลิกค้นดูต้นตอ "จิ๊กซอว์ทางธุรกิจ" แต่ละตัวในพอร์ตของเมเจอร์ฯ จะพบว่าแกนกลางของโครงข่ายแมงมุมจะมี "ธุรกิจโรงหนัง" สถิตอยู่
โดยหน้าที่ของ "จิ๊กซอว์" ทุกตัวถูกกำหนดให้มีส่วนยกระดับ core business ให้แข็งแรงขึ้น แน่นอน! เป็นแนวทางเดียวกับที่วิชา เคยให้สัมภาษณ์เอาไว้เมื่อเกือบ 3 ปีก่อน และก่อนหน้านั้นนับเริ่มตั้งแต่ที่เมเจอร์ฯ มีการขยาย ไลน์ต่อยอดธุรกิจโรงหนัง
ด้วยคอนเซ็ปต์การขยายธุรกิจแบบ "synergy" กับธุรกิจโรงหนังซึ่งเป็นธุรกิจหลักของกลุ่ม ก่อให้เกิดความมั่งคั่งในรูปของ Market Cap. กว่า 1.2 หมื่นล้านบาท รายได้รวมกว่า 5 พันล้านบาท และกำไรสุทธิเกือบ 700 ล้านบาท ณ สิ้นปี 2549
เพียงครึ่งแรกของปี 2550 Market Cap. โตไปถึงเกือบ 1.5 หมื่นล้านบาท รายได้ รวมเกือบ 3.8 พันล้านบาท และกำไรสุทธิ 934 ล้านบาท สูงทะลุยอดกำไรทั้งปีของปีก่อน ด้วยซ้ำ
ตัวเลขผลการดำเนินงานของเมเจอร์ฯ เหล่านี้ดูเหมือนจะไม่สะท้อนความเป็นจริงที่ว่า เศรษฐกิจประเทศไทยกำลังอยู่ในภาวะซบเซา ที่มีมาตั้งแต่ต้นปี และอาจจะต่อเนื่องไปจนถึง สิ้นปี
"ยิ่งเครียดคนยิ่งอยากดูหนัง ตราบที่คนยังไม่ตัดมือถือ ผมว่าคนก็ยังไม่ตัดการดูหนัง" วิชาให้ความเห็น
แต่นอกจากเหตุผลข้างต้น อีกสาเหตุสำคัญที่ทำให้เมเจอร์ฯ เติบโตท่ามกลางภาวะฝืดเคืองได้ ย่อมมาจากการวางแผนที่ดี และการขยายสาขาอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะในต่างจังหวัด
ทั้งนี้ อาจจะดูเป็นเรื่องเหลือเชื่อ หาก จะบอกว่า อาณาจักรเมเจอร์ฯ ที่มี Market Cap. โตกว่าหมื่นล้านบาท และเป็น Big Player ในธุรกิจเอ็นเตอร์เทนเมนต์ ไลฟ์สไตล์ กลับมีต้นกำเนิดมาจากกองไฟที่เผาผลาญห้าง เวลโก้เมื่อ 13 ปีก่อน กลายเป็นที่มาของเมเจอร์ ซีนีเพล็กซ์ ปิ่นเกล้า ในโมเดล stand alone แห่งแรกของกลุ่มเมเจอร์ฯ
ท่ามกลางธรรมเนียมปฏิบัติที่ธุรกิจโรงหนังแบรนด์อื่น เลือกที่จะเปิดโรงหนังในห้างด้วยโมเดลมินิเธียเตอร์ แต่วิชาเลือกที่จะคิดนอกกรอบและนำพา "อาณาจักรโรงหนัง" แห่งแรกของตนออกมาอยู่นอกห้าง
ความสำเร็จจากเมเจอร์ ปิ่นเกล้า เป็นบทพิสูจน์ความเชื่อมั่นในโมเดลธุรกิจโรงหนังรูปแบบนี้ ซึ่งออกดอกผลเป็นเมเจอร์ ซีนีเพล็กซ์ อีกหลายสาขาตามมา ขณะเดียว กันก็ยังเติมเต็มความมั่นใจในการเลือกที่จะแตกต่างจากขนบเดิมๆ ของธุรกิจโรงหนัง อันนำมาซึ่งศรัทธาในวิถีทางความคิดนอกกรอบ ซึ่งวิชายังคงเลือกเดินบนเส้นทางนี้ด้วยบทบาทผู้นำมาโดยตลอดจนทุกวันนี้
วิถีทางดังกล่าวอาจถ่ายทอดผ่านนิยามสั้นๆ ที่เรียกว่า Innovation ซึ่งวิชาถือเป็นคัมภีร์แห่งความเป็นเจ้ายุทธจักรบนสังเวียนธุรกิจไลฟ์สไตล์สำหรับเมเจอร์ฯ เลยทีเดียว
"การที่คนมาดูหนัง เขาไม่ได้ต้องการดูแค่หนังอีกต่อไป แต่ยังต้องการ excitement เรา จึงต้องมีไอเดียและบริการใหม่ๆ เสมอ หยุดนิ่งไม่ได้ เพราะรสนิยมและไลฟ์สไตล์ของลูกค้าเปลี่ยนแปลงตลอด"
วิชายกตัวอย่างโรงหนังสารพัดธีมที่มีให้เลือกหลากหลาย ตามแต่ละเซกเมนต์ของกลุ่ม ลูกค้า
หากต้องการดูหนังในโรงที่ให้อารมณ์ราวโรงแรม 6 ดาว หรือ opera house ก็มีสยามภาวลัยให้เลือก หรือถ้าอยากนั่งดูหนังที่ได้อารมณ์ส่วนตัวมากหน่อยก็อาจจะเลือกนั่ง Galleria Seat ในโรง VIP Galleria Screen แต่ถ้าอยากนอนดูหนังเคล้าแสงสีและแอลกอฮอล์ ให้ราวกับอยู่ในปาร์ตี้คลับ ก็มีให้เลือกที่ enigma เป็นต้น
ปัจจุบันเมเจอร์ฯ มีโรงหนังทั้งสิ้นมาก กว่า 35 สาขา ราว 300 โรง โดยแบ่งเป็น 4 แบรนด์จับกลุ่มลูกค้าที่แตกต่างกันตามเซกเมนต์และทำเลที่ตั้ง
แบรนด์เมเเจอร์ ซีนีเพล็กซ์ จับกลุ่มลูกค้าวัยรุ่น คนทำงาน และครอบครัว แบรนด์ อีจีวีจับกลุ่มลูกค้าวัยรุ่น ส่วนแบรนด์พารากอน ซีนีเพล็กซ์จับกลุ่มลูกค้าระดับบน และแบรนด์ น้องใหม่อย่าง "เอสพลานาด ซีนีเพล็กซ์" จับกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่ชอบความทันสมัย สไตล์ hip & cool
Innovation ที่ใส่ลงไป ไม่เพียงทำให้เมเจอร์ฯ ดูเป็นผู้นำยุคสมัย และเพิ่มกิมมิคสนุกๆ ให้กับตัวโปรดักส์แต่ยังเพิ่ม มูลค่าทำให้ค่าตั๋วหนังอัพจากช่วงราคา 80-140 บาทสำหรับที่นั่งแบบเดิมๆ ให้สูง ถึง 600 บาท/ที่นั่งได้ ขณะที่โรงหนังที่มีธีมสนุกๆ เหล่านี้ก็มักถูกบริษัทห้างร้านต่างๆ มาเช่าพื้นที่จัดงานอีเวนต์อีกด้วย
นวัตกรรมหลายอย่าง วิชาสรรหา และได้มาจากการ snap shot เฟอร์นิเจอร์ในโรงแรม ร้านอาหาร ร้านหนังสือ และร้านกาแฟ ทั้งในและต่างประเทศ สิ่งที่เขาถ่ายเก็บมาก็มีทั้งม่าน ผนัง ต้นไม้ กระถาง ห้องน้ำ พรม บันได เมนูอาหาร ฯลฯ
กล้องดิจิตอลจึงกลายเป็นสิ่งของคู่กายวิชาทุกครั้งที่เดินทางไกล
อาจเรียกได้ว่า ระหว่างเดินทาง ในต่างประเทศ ดีไซน์ใดๆ ที่ผ่านสายตา ของวิชาจะถูกแปลงเป็นไฟล์ภาพถ่ายบันทึกในเมมโมรีการ์ด ก่อนจะถูกเก็บอย่างดีในแฟ้มข้อมูลของวิชา เหมือนๆ กับข้อมูลจากนิตยสารเฟอร์นิเจอร์และหนังสือสถาปัตยกรรมทุกเล่มจะถูกเก็บรวบรวมเอาไว้มากมายก่ายกอง จนมักถูกลูกน้องแซวว่า "บอสเป็นห้องสมุดไปแล้ว จะเอาอะไรไปเปิด ที่บอสได้หมด"
อย่างไรก็ดี ความหมาย "innovation" ตามนัยของวิชา เขาไม่ได้หมายถึงเพียงเทคโน โลยีที่ก้าวหน้า แต่ยังหมายถึง "นวัตกรรมทาง ความคิด" ในการสร้างความแปลกใหม่และแตกต่างเชิงการบริหารจัดการทางธุรกิจ
ไม่ว่าจะเป็นโมเดลธุรกิจโรงหนังที่เป็น Stand Alone ไปกับ Hyper Mart หรือการต่อยอดธุรกิจโรงหนังด้วยธุรกิจโบว์ลิ่ง ธุรกิจฟิตเนส McDonald's หรือการ cross กิจกรรมทางการตลาด หรือการทำ Co-CRM กับพันธมิตร เป็นต้น
เหล่านี้ล้วนเรียกได้ว่า เป็นนวัตกรรมทางความคิดที่เมเจอร์ฯ บุกเบิกให้กับธุรกิจเอ็นเตอร์เทนเมนต์ไลฟ์สไตล์
ภาพที่สังคมภายนอกยังยึดติดอยู่กับความเชื่อที่ว่า "innovation" ในเมเจอร์ฯ ทั้งหลาย ล้วนมาจากวิชา อาจจะไม่ใช่เรื่องที่จะลบล้างหรือเปลี่ยนแปลงได้ง่ายๆ ทว่า หัวเรือใหญ่แห่งเมเจอร์ฯ ก็ดูจะทุ่มเทความพยายามไม่น้อย ในการกระตุ้น "ต่อมนวัตกรรม" ให้เกิดกับทีมงาน ทั้งกลุ่มเมเจอร์
"คนเมเจอร์ฯ จะโดนปลูกฝังว่าต้องเป็น trend setter ต้องทันไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภค เวลาประชุมทุกคนจะโดนถาม "มีอะไรใหม่ไหม?" เป็นคำถามเดิมๆ เพื่อกระตุ้นให้คอยติดตาม innovation ไม่ให้ตกข่าว ถ้าเกี่ยวกับเมเจอร์ฯ ก็ต้องหาทางหามาใช้ให้ได้ก่อนคู่แข่งและประเทศเพื่อนบ้าน"
นอกจาก innovation อีกจุดแข็งของวิชาที่หลายๆ คนมองว่าเป็นคุณสมบัติเฉพาะ ตัวหรือเป็นพรสวรรค์ส่วนบุคคล นั่นก็คือ ความสามารถในการเปลี่ยนเทรนด์ให้เป็นธุรกิจมูลค่ามหาศาลได้ก่อนตลาดรู้ตัว จนบาง คนยกย่องเมเจอร์ฯ เป็น Lifestyle Setter
แต่ก็ต้องไม่ลืมว่า ผู้นำ innovation มาใช้เป็นคนแรกๆ มักจะกลายเป็นผู้นำเทรนด์ในเวลาต่อมา
ขณะที่คนที่มองว่า ทักษะในการ "ดักจับ" เทรนด์มาสร้างธุรกิจเป็นความสามารถพิเศษที่ยากจะลอกเลียน มักจะมีทัศนคติเบื้องต้นว่า พฤติกรรมลูกค้าเข้าใจยาก และไลฟ์สไตล์ของลูกค้าก็เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา อย่างไร้ทิศทางและแบบแผน
สำหรับวิชา เขาเชื่อว่าความสามารถ นี้เลียนแบบและฝึกฝนกันได้ เหมือนกับที่เขาพยายามผลักดันทีมงานให้ฝึกปรือวิชา "เข้าใจ เทรนด์" โดยใช้เทคนิคการทำตัวเป็น "สถานีวิทยุ" ที่มีเรดาร์รับได้ทุกช่องทาง
"ทุกเช้า ผมจะอ่านหนังสือพิมพ์ทุกฉบับ ดูทุกหน้า โฆษณาก็ดู วันนี้ยังมีโฆษณาจตุคามฯ อยู่ไหม คอนโดหรือบ้านเดี่ยวมาก ดูข่าวทั้งไทยและเทศ ดูหมด เพราะเราอยู่ในธุรกิจนี้มันอ่อนไหว ดูแล้วทำความเข้าใจว่าเกิดอะไร ต้องคิดว่าลิงค์กับธุรกิจเรายังไง ดูไม่พอ บางทีก็ต้องดึงออกมา ตัดเก็บไว้ หรือถ้าเกี่ยวกับแผนกอื่นก็ขีดเส้นใต้ เขียนโน้ตส่งไปให้ ทำเป็นตัวอย่างให้พวกเขาดู ทำมาเป็น สิบๆ ปี วันนี้รู้สึกเป็นธรรมชาติแล้ว ดื่มกาแฟ หมด 2 แก้วก็จบพอดี"
หลังจากพยายามทำเป็นตัวอย่างให้ทีมงาน วันนี้อาจเรียกได้ว่า "พฤติกรรมวิ่งใส่ ข้อมูล" กลายเป็นอีกวัฒนธรรมประจำองค์กร เมเจอร์ฯ ไปแล้ว
"ในคอร์ส Top Management Meeting ประจำปีของเมเจอร์ฯ ที่เพิ่งจบไป ตอนเช้าจะเห็นเลย ทุกคนเปิดหนังสือ พิมพ์ต่างคนต่างดู ดูเสร็จก็แลกเปลี่ยนกัน ก่อนประชุมผมก็จะพูดถึงข่าวคราว เรื่องทั่วไปเป็น intro 5-10 นาที เพื่อ เชื่อมโยงให้พวกเขาเห็นว่า Macro View มีความสัมพันธ์กับธุรกิจเราอย่างไรบ้าง ทุกวันนี้ทุกคนก็จะมี DNA อย่างนี้แล้ว"
แน่นอนว่า เมื่อเข้าใจเทรนด์หรือ กระแสในสังคมแล้ว มันก็เป็นการง่ายที่จะทำความเข้าใจไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภค ซึ่งวิชาก็เชื่อเช่นนั้น
"ผมคิดว่าคนไทยมีไลฟ์สไตล์ ที่ไม่แพ้ใครในโลก มีรสนิยมดี และไม่ยอมตกเทรนด์ ชอบแฟชั่น ชอบแบรนด์ ฉะนั้นคนทำเอ็นเตอร์เทนเมนต์ ถ้าไม่เก่งจริงนี่อยู่ไม่ได้หรอก เพราะต้องทันต่อรสนิยมที่เปลี่ยนตลอดเวลา ความยากอยู่ตรงนี้ ความท้าทายก็อยู่ตรงนี้ เราต้องเข้าใจ และต้องเปลี่ยนให้ทันเขา"
ทั้งนี้การสร้างสม "sense of consumer" เป็นเรื่องที่ต้องขยันปฏิบัติจนเป็นกิจวัตร เกิดเป็นธรรมชาติและซึมลึกจนเป็นสัญชาตญาณ ฟังดูอาจน่าเหน็ดเหนื่อย แต่ถ้าหมั่นทำเป็นประจำ อาจก่อเกิดทักษะในการเลือก เทรนด์มาแปลงเป็นธุรกิจร้อยล้านพันล้าน เหมือนๆ กับที่ "เจ้าพ่อไลฟ์สไตล์" เคยได้รับ เป็นค่าตอบแทนความเพียรมาแล้วก็ได้
นอกจากนี้ "ขุมทอง" ของเทรนด์ดีๆ ที่วิชามักใช้อ้างอิงและกล่าวถึงยังมีประสบ การณ์ที่เขาได้เห็นและสัมผัสมาจากต่างประเทศ วิชาเดินทางไปต่างประเทศบ่อยครั้ง รวมทุกทริป ทั้งที่ไปเที่ยวกับครอบครัว ไปเพื่อ ธุรกิจ หรือไปหาเทรนด์โดยเฉพาะ นับๆ แล้ว วิชาอาจใช้ชีวิตอยู่เมืองนอกนานร่วม 4-5 เดือนเลยทีเดียว
บ่อยครั้ง วิชามักพูดว่า สินทรัพย์ที่มีมูลค่ามากที่สุดของเมเจอร์ฯ ก็คือ ฐานข้อมูล ลูกค้า (Customer Database) รวมถึงระบบ จัดการฐานข้อมูลตรงนี้ (CRM)
ขณะเดียวกัน ก็ยังเป็นเครื่องมือสำคัญ ที่สุดที่ทำให้เมเจอร์ฯ ประสบความสำเร็จเช่นทุกวันนี้ เพราะฐานข้อมูลตรงนี้เมื่อผ่านกระบวนการกลั่นกรองด้วยประสบการณ์ของวิชา และแปรเปลี่ยนตามปัจจัยภายนอกทั้งหลาย สุดท้ายก็จะตกผลึกเป็นสิ่งที่เรียกว่า "วิสัยทัศน์"
"value หรือ asset ที่สำคัญของเมเจอร์ฯ ก็คือ ลูกค้า ถ้าเรายิ่งรู้จักพวกเขามากเท่าไร ในมิติที่ลุ่มลึกมากเท่าไร ธุรกิจเราก็จะดีไปทั้งกลุ่ม มากขึ้นเท่านั้น" วิชายืนยันถึงความสำคัญของฐานข้อมูลลูกค้า
นั่นจึงเป็นเหตุที่มาแห่งความพยายาม ในการเสาะหา "ช่องทาง" ในการเข้าถึงข้อมูล ลูกค้าและพฤติกรรมการใช้จ่ายของลูกค้า
นอกจากระบบ Call Center ในการสอบถามรอบฉายและจองตั๋วหนังของเครือเมเจอร์ฯ เมื่อปีที่แล้ว เมเจอร์ฯ เปิดตัวบัตร Major Cash Card ที่อาจถือเป็นเครื่องมือสำคัญในการรองรับ segmentation ของโรงหนังอย่างเป็นรูปธรรม และสร้าง Loyalty ให้เกิดกับลูกค้าอีกด้วย
จนช่องทางล่าสุดในการล่าข้อมูลลูกค้าของกลุ่มเมเจอร์ฯ ก็คือ ThaiticketMajor
วิชาทุ่มทุนมูลค่าร่วม 30 ล้านบาท เพื่อเข้าถือหุ้น 40% ใน ThaiticketMaster.com แทบจะเรียกได้ว่า แค่เงินทุนเพียงแค่นั้น วิชาก็มีแต่ได้กับได้ เพราะแทบจะไม่ต้องลงทุนอะไร เพิ่มเติม ไม่ว่าจะเป็นโลเกชั่นขายตั๋ว พนักงานขายตั๋ว หรือแม้แต่ระบบ IT โดยดัดแปลงจากระบบ IT ของ Major Ticketing Center ที่เมเจอร์ฯ เคยลองลงทุนเองเมื่อปีก่อน
"พอมี ThaiticketMajor เราเลยมีฐานลูกค้าเป็นแสนเลย ส่วนใหญ่เป็นลูกค้ากลุ่ม A มีกำลังซื้อ ผมว่าเราน่าจะมีข้อมูลลูกค้ากลุ่มนี้หมดเลย เพราะไม่มีคอนเสิร์ตที่ไหนที่ไม่ผ่านเรา"
คำกล่าวของวิชาสื่อน้ำเสียงที่แสดงออกชัดถึงความมั่นใจ พอใจ และภาคภูมิใจในการร่วมทุนครั้งนี้โดยเขาให้สัมภาษณ์หลังจากที่เมเจอร์ฯ เพิ่งปรับช่องขายตั๋วหนังที่ Box Office ของโรงหนังในเครือ ให้มี 1 ช่องเป็นช่องขายตั๋วของ ThaiticketMajor เพียงไม่กี่วัน
การร่วมมือกันครั้งนี้ทำให้ ThaiticketMajor กลายเป็น Gateway สำหรับกิจกรรม Out-home Entertainment ที่เรียกได้ว่าน่าจะครอบคลุมไลฟ์สไตล์คนเมืองรุ่นใหม่ และอีกไม่นาน ThaiticketMajor ก็จะสามารถขายตั๋วหนังเครือเมเจอร์ฯ ได้ด้วย
"จริงๆ มันยังมีอะไรสนุกๆ ที่ทำได้อีกเยอะ นั่นก็คือเหตุผลที่เราร่วมทุนกับ Thaiticket Master เรามีไอเดียเยอะ เพราะทุกวันนี้เรามีมุมมองเรื่องตั๋วที่กว้างขึ้น รอดูแล้วกัน ยังมีตั๋วอีกเยอะที่เราจะเอามาทำได้ แล้วลูกค้าจะต้องแปลกใจ ต่อไปอะไรที่เกี่ยวกับตั๋ว คนต้องนึกถึงเรา" วิชาแย้มเพียงแค่นี้
นอกจากช่องทางในการเข้าถึงลูกค้าเกรดเอ การลงทุนครั้งนี้เมเจอร์ฯ ยังได้สายสัมพันธ์ กับกลุ่ม BEC-Tero ผู้ถือหุ้นใหญ่ใน ThaiticketMaster.com ผู้นำเข้า content ระดับโลก สำหรับ Out-home Entertainment
วิชายิ้มกริ่มก่อนจะบอกว่า เมเจอร์ฯ ยังมีอีกช่องทางในการเข้าถึงข้อมูลลูกค้า ซึ่งเป็น ฐานลูกค้าที่กว้างขึ้น นั่นก็คือ Call Center สำหรับบริการ To Home ของร้าน McDonald's วิชาบอกว่าเขาถือหุ้นใหญ่ด้วยเงินทุนส่วนตัว (อ่านเพิ่มเติม "McDonald's : Network for Future")
"ตอนนี้เราจะ leverage บริการ อีกหน่อยลูกค้าซื้อตั๋วหนังผ่านบริการ To Home ของ McDonald's ก็ได้" ฐานข้อมูลลูกค้าจากช่องทางต่างๆ ที่เก็บได้จากทั้งเครือเมเจอร์ฯ จะถูกนำไปใช้สร้างมูลค่าเชิงธุรกิจให้กับเมเจอร์ฯ ได้ในหลากหลายวิธี
ทั้งการทำ CRM กระตุ้นยอดขายกับฐานลูกค้าเดิมหรือใช้ประโยชน์ในการวางแผนการ ตลาด การวางแผนธุรกิจ และข้อมูลดังกล่าวอาจเป็นลู่ทางในการมองหาธุรกิจใหม่ ยิ่งกว่านั้น CRM ตรงนี้ยังจัดทำเป็นแพ็กเกจเพื่อขายให้กับพันธมิตร เป็นการสร้างธุรกิจโดย "จับเสือ มือเปล่า" ก็ว่าได้ เพราะฐานข้อมูลเหล่านั้น เมเจอร์ฯ ก็เก็บไปใช้ต่อยอดธุรกิจของตัวเองได้อยู่แล้ว
แน่นอนว่าคนที่มีฐานลูกค้าอยู่ในมือมาก ย่อมมีอำนาจต่อรองกับคู่ค้าและคู่แข่งได้มากกว่า นี่จึงเป็นเหตุผลเบื้องหลังคำคมสั้นๆ ที่วิชามักพูดเสมอๆ ว่า ลูกค้าถือเป็นสินทรัพย์ที่สำคัญของเมเจอร์ฯ
"ฐานข้อมูลตรงนี้อีกหน่อยจะมี value มาก" วิชากล่าวทิ้งท้าย
กลับสู่หน้าหลัก
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย
(cc) 2008 ASTVmanager Co., Ltd. Some Rights Reserved.
|