สุราษฎร์ เลิศภูมิปัญญา เป็นลูกหม้อเก่าแก่ วัย 48 ปี จบคณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าฯ เจ้าคุณทหารลาดกระบัง เริ่มงานกับไอบีเอ็มมาตั้งแต่ปี 2523 เริ่มจากเป็นวิศวกรระบบในยุคที่ไอบีเอ็มยังขายเครื่องพิมพ์ดีด ประสบการณ์ 23 ปีในองค์กรแห่งนี้ทำให้เขาเรียนรู้ ช่วงเวลาของการเติบโต และจุดพลิกผันขององค์กรไอบีเอ็มมาแล้วหลายครั้ง

"สมัยก่อนองค์กรเปลี่ยนช้า แต่เวลานี้เร็วมาก ถ้าคนไม่รับการเปลี่ยนแปลง ต้องทำงานด้วยความเหนื่อย กดดัน ทุกข์ทรมาน" สุราษฎร์บอก

วัฒนธรรมองค์กรใหม่ที่มุ่งสร้างขีดความสามารถให้กับพนักงาน ได้กำหนดแบบของการสร้างวัฒนธรรมองค์กร คำว่า High Performance Culture ได้กลายเป็นกติกาที่พนักงานไอบีเอ็มต้องจำขึ้นใจ เพราะมันเป็นวิธีสร้างแรงกระตุ้นให้คนทำงาน โดยมีระบบวัดผลที่ชัดเจน สร้างข้อเปรียบเทียบระหว่างคนทำดีและไม่ดี พนักงานต้องทำงานมีเป้าหมายไปสู่ความสำเร็จที่ชัดเจน

สิ่งเหล่านี้เป็นวัฒนธรรมการทำงานที่เกิดขึ้น ภายหลังจากการเปลี่ยนทิศทางธุรกิจจากการขายเครื่องไปสู่ธุรกิจบริการ ที่ไม่ใช่แค่เรื่องของการขายและให้บริการหลังการขายในรูปแบบเก่าๆ แต่เป็นเรื่องของบริการที่มีความละเอียดอ่อน และซับซ้อนมากขึ้นกว่าเดิม พนักงานจำเป็นต้องมีทักษะความรู้ และความเชี่ยวชาญ

สุราษฎร์ เป็น 1 ในลูกหม้อ ที่เลือกลงเรือลำเดียวกับไอบีเอ็ม

"ถ้าเราเลือกอยู่ในไอบีเอ็มต่อ ต้องมีทักษะเป็น specialist ผมเองก็ต้องสร้างทักษะ อนาคตถ้าไม่เก่งด้านใดด้านหนึ่ง ก็ต้องหลุดออกจากขบวน" สุราษฎร์บอกถึงสิ่งที่เปลี่ยนแปลง อันเป็นผลมาจากการ re-engineering องค์กรไอบีเอ็มเมื่อ 10 ปีที่แล้ว

ด้วยความสามารถในการสร้างทักษะ ที่เป็นไปตามแนวทางธุรกิจใหม่ของไอบีเอ็ม สุราษฎร์ได้รับเลือกให้มาเป็น Country Manager Global Service-Strategic Outsourcing ที่เป็นหนึ่งในบริการ eBusiness on demand ที่เป็นกระบวนการทำธุรกิจครั้งสำคัญที่สุดอีกครั้งของไอบีเอ็ม ที่เขาบอกว่า สำหรับในไทยได้ใช้เวลาแล้ว 5 ปีเต็ม ในการผลักดันธุรกิจที่ต้องท้าทายกับความเชื่อดั้งเดิมของลูกค้ายอมมอบศูนย์คอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่ ที่เป็นหัวใจของธุรกิจอันหวงแหนมาให้ไอบีเอ็มรับผิดชอบบริหารงานแทน แลกกับการจ่ายเงินเป็นค่าบริการเป็นรายปี

การเริ่มต้นธุรกิจแนวใหม่ ไอบีเอ็ม ประเทศไทย ต้องเริ่มจากการสร้างคน ด้วยการส่งทีมงานเทคนิค โซลูชั่น ไปทำงาน outsource ในประเทศอื่นๆ เพื่อหาประสบการณ์ก่อนจะมาเริ่มงานจริงในไทย

เมื่อมาถึงช่วงที่ต้องเสนองานให้กับลูกค้า ซึ่งเป็นด่านหน้าที่มีความสำคัญ ต้องหาผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน เป็นทีมงานที่ส่งมาจากออสเตรเลีย และสิงคโปร์ที่มีความชำนาญเป็นพิเศษเข้ามาร่วมกับทีมงานบางส่วนในไทย

ธนาคารกสิกรไทย และดีบีเอสไทยทนุ เป็น 2 ธนาคารแรกที่เลือกใช้บริการโครงสร้างพื้นฐาน และปฏิบัติการด้านไอที หรือ Outsource ของไอบีเอ็ม เป็นเวลา 10 ปี ที่เป็นการใช้แบบ full function โดยการโอนเอาส่วนงานหลักๆ ศูนย์ข้อมูล ระบบโครงสร้างพื้นฐานที่ออนไลน์สาขาทั่วประเทศ และการพัฒนาแอพพลิเคชั่นเพื่อรองรับบริการใหม่ของธนาคาร รวมทั้งพนักงานกสิกรไทย มาให้ไอบีเอ็มเป็นผู้รับผิดชอบบริหาร

ทั้งสองธนาคารยังอยู่ระหว่างการ Transition ที่ต้องโอนพนักงานมาเป็นคนของไอบีเอ็ม ที่มีกฎเกณฑ์ และกติกาเฉพาะของไอบีเอ็ม

"เป็นช่วงที่ท้าทายที่สุดช่วงหนึ่ง บุคลากรของลูกค้ามีวัฒนธรรม มีความเชื่อที่ต่างกัน ต้องเอามาอยู่ภายใต้ความเชื่อของเรา"

หลังจากใช้เวลา 6 เดือน จะเป็นช่วง transform ระบบงาน เครื่อง server ที่แต่ละแผนกแยกระบบงาน ต้องถูกเชื่อมโยงกันเป็นระบบเดียว เครือข่ายต้องถูกสร้างให้เชื่อมโยงถึงกันด้วยระบบ WAN เป็นส่วนหนึ่งของสิ่งจะเกิดขึ้น

การขึ้นเป็นผู้บริหารระดับหัวแถว มีธุรกิจที่ต้องรับผิดชอบหาลูกค้าใหม่ มีเป้ายอดรายได้ ที่ถูกกำหนดชัดเจนมีรูปแบบการทำงานที่ต้องเข้มงวด

"ต้อง review กันทุกอาทิตย์ มีจุดอ่อนตรงไหนต้องปรับ เวลานี้ต้องทำกันทุก 3-4 วัน เป็นการทำงานที่ต้องเชื่อมโยงกับส่วนงานอื่น เราเรียกว่า operation council ทุกคน บอกได้ว่า ใครไม่ให้ความร่วมมืออะไร

เพื่อให้สอดรับกับโครงสร้างองค์กรของสาขาทุกประเทศในโลกต้องมียุทธศาสตร์เดียวกัน ต้องพูดเป็นภาษาเดียวกัน เขายังมีหน้าที่ในการผลักดัน Basic belief ทั้ง 8 ประการ ให้กับพนักงานและเปิดให้พนักงานใหม่ๆ ได้พูดคุย ขณะเดียวกันทุกครั้งที่ให้บริการกับลูกค้าที่ได้รับบริการจากพนักงานไอบีเอ็ม จะได้รับแบบสอบถามจากไอบีเอ็ม รวมทั้งจากบริษัทภายนอกที่จ้างมา เพื่อประเมินผลการให้บริการที่สามารถตอบสนองให้กับลูกค้าได้อย่างที่ต้องการหรือไม่

และนี่คือส่วนหนึ่งของการเรียนรู้และการทำงาน ภายใต้วัฒนธรรมใหม่ขององค์กรไอบีเอ็มที่พัฒนาไปอย่างเข้มข้น