| |
แกะกล่อง "FedEx" ปั้นอินเตอร์แบรนด์จากพลังร่วมคนต่างสายพันธุ์
ผู้จัดการรายสัปดาห์(6 สิงหาคม 2550)
กลับสู่หน้าหลัก
- ส่องกล้องกระบวนการสร้าง "เฟดเอ็กซ์" ให้เป็นอินเตอร์แบรนด์จากภายในสู่ภายนอก บทเรียนองค์กรขนาดใหญ่ปูทางสู่ความแข็งแรง
- ศึกษาความสำเร็จ CEO ต่างชาติหลังจากพิชิตใจพนักงานแดนกิมจิด้วยการฟังลดข้อด้อยเสริมจุดแกร่ง
- สำรวจนวัตกรรมองค์กรด้วย 2 ช่องทางสื่อสารระหว่างลูกค้าผ่านเอาต์ซอร์ซและพนักงานผู้ให้บริการ
- ฝึกคนให้เป็นผู้นำด้วยบันไดการอบรม 3 ขั้น ก้าวสู่นักบริหารมืออาชีพ
นักบริหารหลานคนเชื่อว่าบทบาทการทำงานของตนอาจนำพาความยั่งยืนหรือความล้มสลายให้กับองค์กรได้ในระยะเวลาอันรวดเร็ว ซึ่งกระบวนการทำงานบางสิ่งหรือหลายอย่างของ CEO แต่ละคนไม่สามารถลอกเลียนแบบได้เหมือนกันหมด แต่จะดีกว่านั้นหากนักบริหารทุกคนสามารถวิเคราะห์สไตล์เฉพาะตัวเองที่สามารถนำ มาปรับใช้กับตนได้อย่างกลมกลืน
เป็นที่น่าสนใจว่าในยุคที่มีการแผ่อิทธิพลทางธุรกิจของนักลงทุนข้ามชาติ กลยุทธ์การทำงานตามแนวทางสร้างองค์กรให้มีศักยภาพตามวิสัยทัศน์ของบริษัทข้ามชาติระดับ "อินเตอร์แบรนด์" ถูกหยิบยกขึ้นมาเป็นกระบวนการหนึ่งในการจัดการคนในท้องถิ่นที่ตนเข้าไปลงทุนให้สามารถทำงานตามแนวทางมาตรฐานเดียวกันทั่วโลก
แต่การจะสร้างมาตรฐานเดียวกันทั่วโลกคงไม่ใช้เรื่องง่ายยิ่งธุรกิจบริการที่ CEO เป็นคนต่างชาติที่เข้ามาบุกเบิกเพื่อถ่ายทอดเคล็ดวิชาการบริหาร
บริษัท เฟดเอ็กซ์ เอ็กซ์เพรส เป็นอีกองค์กรอินเตอร์แบรนด์ที่เข้ามาบุกเบิกในประเทศไทย โดยการนำของ "เดวิด คาร์เด็น" ผู้เคยดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ เฟดเอ็กซ์ เอ็กซ์เพรส ในประเทศเกาหลี ซึ่งเพียง 4 ปี บุคลากรในประเทศเกาหลีสามารถบริหารงานตามมาตรฐานสากลของ "เฟดเอ็กซ์" ขณะที่เป้าหมายต่อไปของเขาคือ การสร้างนักบริหารคนไทยที่สามารถขับเคลื่อนองค์กรได้อย่างดี
CEO ต่างชาติกับแนวทางที่ไม่ไกลเกินเอื้อม
เดวิด คาร์เด็น กรรมการผู้จัดการ ประเทศไทยและอินโดจีน บริษัท เฟดเดอรัล เอ็กซ์เพรส คอร์ปอเรชั่น ผู้ให้บริการขนส่งด่วน กล่าวถึงบทบาทของผู้บริหารต่างชาติที่อยู่ในวัฒนธรรมที่มีความแตกต่างว่า สิ่งแรกที่ CEO ต่างชาติต้องทำคือ การเข้าใจความต้องการของรองกรรมการผู้จัดการที่เป็นคนในท้องถิ่นว่ามีความต้องการสิ่งใดเพิ่มเติมในกระบวนการทำงาน เนื่องจากปัจจัยทางวัฒนธรรมอันแตกต่างจะส่งผลให้การทำงานต้องมีเครื่องมือที่แตกต่างมาช่วยในการบริหารจัดการองค์กร
ขณะเดียวกัน CEO ต่างชาติต้องวิเคราะห์จุดเด่นและจุดด้อยของพนักงานแต่ละบุคคลเพื่อให้งานที่มอบหมายประสบความสำเร็จภายในเวลารวดเร็ว โดยจะส่งเสริมต่อพัฒนาการทำงานเฉพาะทางที่พนักงานมีความสุข และทำให้เกิดความไว้วางใจระหว่างผู้บริหารต่างชาติกับพนักงานในท้องถิ่น ขณะเดียวกันจะทำให้บุคลากรในพื้นที่สามารถเสนอแนวคิดการบริหารที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมตนเองได้โดยไม่หวั่นกลัวกับอคติของผู้บริหารต่างชาติ
จากประสบการณ์ CEO ต่างชาติที่ "เฟดเอ็กซ์" ประเทศเกาหลีกับภารกิจการสร้างผู้บริหารท้องถิ่นมาบริหารงาน คาร์เด็น พบว่า CEO ต้องมีบทบาทในการรับฟังเพื่อเปิดรับความคิดของพนักงานให้มากที่สุด เพื่อให้เกิดการทำงานที่พนักงานปฏิบัติงานอย่างไม่ลำบากใจในแนวคิดการทำงานที่แตกต่าง
ทั้งนี้ การรับบทบาท CEO ในประเทศแถบเอเชียพบว่า หลายคนไม่ค่อยแสดงความคิดเห็นเพราะเกรงใจผู้บริหารที่เป็นชาวต่างชาติ ซึ่งตนได้แก้ปัญหาเหล่านี้ โดยจัดกลุ่มระดมความคิดเห็นเป็นกลุ่มย่อยที่มีความใกล้ชิดกันก่อน และต่อมาค่อยจัดกลุ่มใหญ่ขึ้น ซึ่งจากการทำงานในประเทศเกาหลีแนวทางการทำงานนี้ประสบผลสำเร็จเป็นอย่างดี
อย่างไรก็ดี จากการที่ คาร์เด็น เข้ามาบริหาร"เฟดเอ็กซ์" ประเทศไทยในระยะเวลาเกือบครึ่งปีนี้พบว่า ทีมงานคนไทยมีศักยภาพในการทำงานที่ดีซึ่งขณะนี้อยู่ในขั้นตอนการฝึกฝนการทำงานที่เข้มข้นเพื่อให้พบกับปัญหาการทำงานที่หลากหลาย เนื่องจากต้องมีความแม่นยำในการทำงาน ซึ่งทีมนักบริหารคนไทยยังไม่สามารถวิเคราะห์ทางแก้ปัญหาบางอย่างที่เกิดขึ้นได้ แต่คาดว่าอีก 3-4 ปีข้างหน้าทีมงานคนไทยจะสามารถบริหารงานด้วยตนเองได้
สร้างแบรนด์ด้วยคนปั้นผู้นำมืออาชีพ
ด้วยปรัชญาการทำงานที่ว่า “บริษัทจะให้คำมั่นสัญญาว่าจะให้บริการที่ดีที่สุด และให้ความสำคัญกับบุคลากรทั้งที่เป็นลูกค้าและพนักงาน” คาร์เด็น มองว่าการจะดำเนินธุรกิจตามแนวทางเหล่านั้นได้สิ่งที่เป็นหัวใจสำคัญคือ การรับฟัง
โดยช่องทางการรับฟังมี 2 ทางได้แก่ ช่องทางแรกได้จากการจ้างบริษัท Outsourcing ในการสำรวจสำรวจความต้องการของลูกค้าที่มีการสำรวจปีละ 2 ครั้งเพื่อค้นหาแนวทางการปรับปรุงบริการเพื่อให้ตอบสนองความต้องการของลูกกค้าช่องทางการรับฟังต่อมา ได้จากการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างลูกค้ากับพนักงานให้บริการซึ่งบริษัทได้อบรมพนักงานให้เป็นผู้รับฟังที่ดีเพื่อนำปัญหาของลูกค้ามาปรับปรุงในการทำงาน
จากช่องทางรับฟังต่างๆ ส่งผลบริษัทมีนวัตกรรมใหม่ขึ้นมา เช่น บริการบรรจุสินค้าที่เดิมลูกค้าต้องเป็นคนจัดการในการแพ็คสินค้าทั้งหมดซึ่งในการขนส่งประสบกับปัญหาอย่างมากเพราะการห่อสินค้าที่ไม่ถูกวิธีทำให้สินค้าเสียหายในขั้นตอนการขนส่งสินค้า ซึ่งหลังจากบริษัทได้รับทราบปัญหาจากพนักงานจึงเกิดนวัตกรรมการห่อสินค้าใหม่ๆ ขึ้นมาบริการลูกค้าทั่วโลกจึงทำให้ได้ของบริษัทเพิ่มขึ้น
ขณะเดียวกัน การบริหารงานที่มุ่งเน้นการฟังเพื่อแก้ไขข้อบกพร่องสามารถใช้ได้กับการบริหารงานร่วมกับพาร์ตเนอร์ทางธุรกิจ เช่น เฟดเอ็กซ์ประเทศไทย ได้ร่วมมือกับกรมศุลกากรเพื่อเปลี่ยนกระบวนการทำงานร่วมกันจนพบปัญหาว่าเดิมการใช้เอกสารเพื่อติดต่อมีความยุ่งยาก จึงเกิดการสร้างเครือข่ายไอทีในการจัดเก็บเอกสารระหว่างบริษัทกับกรมศุลกากรขึ้น
คาร์เด็น ยังกล่าวถึงแนวทางการพัฒนาบุคลากรว่า การพัฒนาบุคลากรของบริษัทมีการอบรมพนักงานตั้งแต่ระดับปฏิบัติงานในระยะเวลา 6 เดือน โดยเรียนผ่านอินเทอร์เน็ตหรือศูนย์ฝึกอบรมของบริษัท ซึ่งหลังจากเรียนจบหลักสูตรและกลับมาทำงานผู้จัดการที่ควบคุมดูแลในฝ่ายงานที่ผู้ฝึกอบรมอยู่จะต้องประเมินการทำงานเพื่อรายงานแก่ทางศูนย์อบรม
ด้านบุคลากรที่กำลังก้าวสู่ตำแหน่งผู้บริหารจะต้องผ่าน 3 หลักสูตร คือ LP1-Lp3 ที่เน้นการสร้างภาวะผู้นำในตัวบุคลากร ซึ่งทำการอบรมโดยสถาบันผู้นำของ "เฟดเอ็กซ์" ที่ประเทศสหรัฐอเมริกา และศูนย์ที่ ประเทศฮ่องกง โดยแต่ละขั้นในการอบรมของหลักสูตรต้องใช้เวลา 6 เดือนในการอบรมและประเมินผลการทำงาน
"การประเมินหลังการฝึกอบรมหัวหน้างานที่ผู้ฝึกอบรมอยู่ต้องรายงานอาจารย์ที่ปรึกษาของผู้ฝึกอบรมทุกอาทิตย์ เพื่อให้อาจาย์ที่ปรึกษาได้หาแนวทางแก้ไขปัญหาการทำงานร่วมกันทุกอาทิตย์ ซึ่งหากไม่ผ่านการประเมินบุคลากรต้องกลับไปเรียนในหลักสูตรเดิมใหม่จนกว่าจะผ่าน โดย 3 ระดับของการอบรมบุคลากรไม่สามารถข้ามสเต็ปของหลักสูตรได้"
อย่างไรก็ตาม จากการทำงานที่ผ่านมาของบริษัทพบว่า มีการลาออกของพนักงานต่ำเนื่องจากบริษัทให้ความสำคัญกับสภาพแวดล้อมการทำงานเพราะเชื่อว่าสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีย่อมเอื้อประโยชน์ต่อสภาพจิตใจ และส่งผลต่อการสร้างปฏิสัมพันธ์ของพนักงานในทุกระดับ ตลอดจนให้อิสระในการตัดสินใจในกระบวนการทำงาน
"ด้านเส้นทางการเจริญเติบโตในสายงานบริษัทให้ความสำคัญกับพนักงานในทุกระดับ เช่นตนเคยเป็นพนักงานในการขนส่งสินค้าก็สามารถเจริญเติบโตในสายงานจนเป็น กรรมการผู้จัดการในวันนี้ ซึ่งผู้บริหารของบริษัทเกือบทุกคนต้องผ่านบททดสอบเหล่านี้" คาร์เด็น กล่าว
สุดท้ายแม้ว่าผู้บริหารหรือพนักงานจะแตกต่างด้านเชื้อชาติหรือภาษาแต่จะสามารถ "จูน" เข้าหากันได้หากปรับ "อีโก้" ให้อยู่ในระดับที่พร้อมจะและเปลี่ยนและรับฟังซึ่งกันและกัน
กลับสู่หน้าหลัก
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย
(cc) 2008 ASTVmanager Co., Ltd. Some Rights Reserved.
|