เป้าหมายของบริษัทส่วนใหญ่ในอีซีนั้น ต้องการเป็นบริษัทที่มีความเป็นยุโรป อย่างแท้จริงเมื่อถึงปี 1992 หนทางเดียวสำหรับความรุ่งเรืองและเชือดเฉือนในเชิงแข่งขันกับบริษัทญี่ปุ่น และสหรัฐฯได้ก็คือ ต้องประสบความสำเร็จในตลาดร่วม ให้ได้ หมดยุคที่บริษัทหนึ่งบริษัทใดจะอยู่รอดได้ในสถานภาพของการเป็นบริษัทท้องถิ่น

การซื้อกิจการอาจเป็นทางลัดที่สุดสำหรับการให้ได้มาซึ่งฐานตลาดอีซีที่กว้างขึ้น เพราะมันอาจเป็นวิธีช่วยกระจายสินค้าได้ครบถ้วนทุกแขนง เป็นการนำเอาประสบการณ์ของผู้ที่อยู่ในวัฒนธรรมองค์กรธุรกิจต่างกันมาพบกันได้ "ทันที" และมักเป็นการวางรากฐานการผลิตใหม่ ๆ ที่สำคัญด้วย แต่มันต้องได้รับการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพทั้งก่อนและหลังซื้อกิจการ เพราะวิธีนี้มีหลุมพรางที่เป็นอุปสรรคมากมาย ไม่ว่าจะเป็นอันตรายจากความเปลี่ยนแปลงจากการรวมตัวกัน จากสัญญาที่ซับซ้อน จากการมอบอำนาจ จากการหวงอำนาจ และปัญหาการรักษาไว้ซึ่งแรงผลักดันไว้ให้ได้ รวมทั้งการมีความซื่อสัตย์ร่วมกัน

อย่างไรก็ตาม การซื้อกิจการมักเป็นหนทางเจาะตลาดใหม่ที่ง่ายที่สุด เมื่อผสมผสานเข้ากับนโยบายการปรับให้มีความทันสมัยาและเป็นไปตามเหตุผลแล้ว ก็จะสามารถแปลงสภาพบริษัทหนึ่ง ๆ มีกิจการที่เป็นยุโรปอย่างแท้จริงได้

การขยายแนวธุรกิจของบีเอสเอ็น

บีเอสเอ็นกรุ๊ปของฝรั่งเศสได้ชื่อว่าเป็นตัวอย่างหนึ่งของบริษัทที่สามารถเปลี่ยนสภาพของตัวเองได้อย่างสิ้นเชิง ด้วยวิธีซื้อกิจการที่ชาญฉลาด จากปี 1967 ที่เป็นเพียงผู้ผลิตกระจกเรียบและขวด มียอดขายต่อปี 1.4 พ้นล้านฟรังก์ กลายเป็นยักษ์ด้านอาหารใหญ่ที่สุดรายหนึ่งของยุโรปในปี 1989 ยอดขายพุ่งขึ้นถึง 42,000 ล้านฟรังก์

ปัจจุบันบีเอสเอ็นมีความสำคัญในฐษนะผู้ผลิตนมเนยและน้ำแร่หมายเลขหนึ่งของโลก (ผลิตภัณฑ์นมเยนยี่ห้อ DANONE, GERVAIS และน้ำแร่ยี่ห้อ EVAIN) ผู้ผลิต เบียร์และพาสต้าอันดับ 2 ของยุโรป (เบียร์ยี่ห้อ KRONENBOURG และพาสต้ายี่ห้อ PANZANI) ผู้ผลิตแชมเปญและบิสกิตอันดับ 3 ของโลก (แชมเปญยี่ห้อ LANSON, POMMMERY และบิสกิตยี่ห้อ LU)

อองตวน ริโบด์ ประธานบีเอสเอ็นผู้กุมบังเหียนกิจการมาด้วยดีถึง 23 ปีนั้น เป็นที่เลื่องลือทั่วฝรั่งเศสว่าเป็น "เถ้าแก่" ผู้แข็งแกร่งและมองการณ์ไกล เขาเป็นผู้มีส่วนในการสร้างความสำเร็จในตลาดยุโรปอย่างแท้จริง เห็นได้จากคำยืนยันว่า "ภารกิจสำคัญเบื้องแรกสุดสำหรับบีเอสเอ็นคือตลาดยุโรป"

บีเอสเอ็นไม่ได้แต่งตั้งคณะกรรมการหรือคณะทำงานเพื่องานแผนยุทธศาสตร์ปี 1992 ด้วยซ้ำ แต่เดินตามนโยบายของรัฐบาลฝรั่งเศสอย่างใกล้ชิด มี "มร. 1992๐ ในบริษัทสาขาทุกแห่ง แล้วคอยติดตามความคืบหน้าของอีซีทุกอย่างก้าว จากนั้น ก็มีระบบเสนอรายางานสำคัญๆ ผ่านหัวหน้าของธุรกิจแต่ละแผนกไปยังประธานบริษัทคือ ริโบด์

เป็นที่น่าสังเกตว่า ความปรารถนาอย่างแรงกล้าของริโบด์ที่จะทำให้บีเอสเอ็น เป็นบริษัทยุโรปอย่างแท้จริงนั้น เป็นส่วนหนึ่งของยุทธศาสตร์ทางธุรกิจที่เขากำหนดไว้เมื่อ 17 ปีที่แล้วคือ ก่อนจะมีการร่างรายละเอียดของตลาดร่วมยุโรปออกมาด้วยซ้ำ

ย่างก้าวแรกเริ่มต้นเมื่อปี 1970 หลังจากที่ซื้อกิจการบริษัท KRONENBOUG, SOCIETE EURO PEENNE, DES BRASSERIES และ EVIAN) ซึ่งเป็นการรุเข้าสู่ธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มอย่างแท้จริงแล้วก็มีการตั้งโรงงานผลิตกระจกแผ่นเรียบแห่งแรกขึ้นที่เยอรมนี

ปี 1972 บีเอสเอ็นซื้อ "กลาสเวอร์เบล" ผู้ผลิตกระจกแผ่นเรียบของเบลเยียม ทำให้มีส่วนแบ่งตลาดยุโรปถึง 500% จากนั้นก็ผนวกกิจการกับ GERVAIS-DANONE และผู้ผลิตอาหาร ทำให้ธุรกิจใหม่สร้างยอดขายเพิ่มถึง 50% ของยอดขาย 12,000 ล้านฟรังก์ในปี 1973

หลังจากนั้นการซื้อและขายกิจการก็อุบัติขึ้นตามมาครั้งแล้วครั้งเล่า โดยอองตวน ริโบด์เข้าซื้อ "อัลเคน" ผู้ผลิตเบียร์อันดับ 4 ของเบลเยี่ยมในปี 1978 ปีถัดมาซื้อ "มาฮัน" ผู้ผลิตเบียรอันดับสองของ สเปน, "วูห์เรอร" ผู้ผลิตเบียรหมายเลขสองของอิตาลีและเข้ซื้อหุ้นใหญ่ใน "แองโกล-เบลจ์"

ในส่วนของการขายธุรกิจทิ้งนั้น ปรากฏว่าพิลคิงตัน กลาสได้ชื่อว่า เป็นผู้ซื้อธุรกิจผลิตแก้วของบีเอสเอ็นในประเทศนอกฝรั่งเศส รวมทั้งการซื้อบริษัทสาขาในออสเตรีย และเยอรมนี ซึ่งเป็นผู้ผลิตกระจกแผ่นเรียบเมื่อปี 1980-1981 ส่วนกิจการในแขนงเดียวกันนี้แต่อยู่ในเบลเยี่ยมและเนเธอร์แลนด์นั้น บีเอสเอ็นขายให้บริษัทอาซาฮี กลาสในญี่ปุ่น

บีเอสเอ็นพลิกบทบาทการเป็นนักซื้อในเวลาเดียวกัน ด้วยการซื้อบริษัทผลิตอาหารของฝรั่งเศสหลายแห่งด้วยกันคือ AMORA, VANDAMME, PIE QUI CHANTE, SEGMA MAILLE, และ แคนอนของสหรัฐฯ

ปี 1982 บีเอสเอ็นขยายแนวธุรกิจเข้าสู่ร้านขายของเบ็ดเตล็ด ด้วยการซื้อ LIEBIG ซึ่งมีสาขาในฝรั่งเศส เบลเยียม และอิตาลี จากนั้นซื้อกิจการผลิตแชมเปญ LANSON และ POMMERY เมื่อปี 1983 และเข้าควบคุมการบริหารกิจการปอนเต้ผู้ผลิตพาสต้าอันดับ 4 ของอิตาลีในปี 1985

การซื้อครั้งต่อมาของบีเอสเอ็นในปี 1986-87 คือการซื้อ GENERALE BISCUIT ของฝรั่งเศสการเข้าซื้อบริษัทผู้บรรจุขวดน้ำแร่อันดับ 1 ของอิตาลีคือ SAN GEMINI-DERRARELLE และซื้อบริษัทผู้ผลิตพาสต้าอีกหลายแห่งในอิตาลี ไม่ว่าจะเป็น GHIGHI, MONTOVAN, SPIGA และ TOMADIN ในเยอรมันนีบีเอสเอ็นได้ซื้อ SOMMEN-BASSERMAN ผู้ผลิตสินค้าเบ็ดเตล็ด รวมทั้งซื้อ FONTVALLA บริษัทน้ำแร่ใหญ่ที่สุดของสเปน บริษัท ARDILLA ผู้ผลิตพาสต้าอันดับ 2 และ SIRO ผู้ผลิตบิสกิตหมายเลขหนึ่งของสเปนด้วย

ปี 1988-89 บีเอสเอ็นก้าวต่อด้วยการเข้าถือหุ้น 25% ในหลายบริษัท ทั้ง PERONI ผู้ผลิตเบียร์ของอิตาลี ใน HB FOOD และ LEE & PERRINS ของอังกฤษ ใน LAPORTA บริษัทด้านแพ็คเกจจิ้งของอิตาลี ตลอดจนการถือหุ้นของ MASS ผู้ผลิตเบียร์ของเบลเยียม รวมถึงการเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ของธุรกิจบิสกิจเวสเทิร์นฟูดในสหรัฐฯ และการมีหุ้น 35% ในสตาร์, สตาร์ลักซ์ซึ่งเป็นบริษัทผลิตสินค้าเบ็ดเตล็ดของสเปนและอิตาลีตามลำดับ

การซื้อกิจการของบีเอสเอ็นนับเป็นประสบการณ์ที่ควรค่าแก่การเรียนรู้เป็นอย่างยิ่ง เพราะในทุก ๆ สถานการณ์ และทุกโอกาสที่มีความแตกต่างกันเป็นอย่างมากนั้น ก็มีบทเรียนแจ่มชัดที่น่าศึกษาจากบีเอสเอ็นอยู่ตลอดเวลา

บทเรียนประการแรกสุดคือ เมื่อซื้อกิจการจำนวนมหาศาลได้แล้ว บีเอสเอ็นก็เาไปบริหารอย่างทรงประสิทธิภาพ บีเอสเอ็นไมเคยหยุดยั้งต่อการพัฒนาให้บริษัททันสมัยและเป็นไปตามหลักของเหตุผล รวมทั้งการฝช้วิทยาการด้านคอมพิวเตอร์การใช้ระบบการผลิตที่ยืดหยุ่นได้ อันนำมาซึ่งการลดต้นทุน และการได้รับสมรรถนะสูงสุดของการผลิตในธุรกิจทุกแขนง ริโบด์มีความเชื่อมั่นอย่างแรงกล้าในทีมบริหารขนาดเล็กแบบรวมศูนย์อำนาจ ที่มีแต่เพียงหัวหน้าของธุรกิจแต่ละแขนง เช่น นมเนย ของเบ็ดเตล็ด บิสกิต เบียร์ น้ำแร่ และแชมเปญ ที่รายงานตรงต่อเขา

บทเรียนประการที่สอง เป็นการสร้างปัจจัยเชิงบวกทางการตลาด บีเอสเอ็นได้ทุ่มทุนถึง 850 ล้านฟรังก์ เพียงเพื่องานโฆษณาของบริษัทในฝรั่งเศสโดยเฉพาะ และ 3 ใน 4 ของผู้อำนวยการทางการตลาดในฝรั่งเศส มาจากบริษัทสาขาของบีเอสเอ็นคือ AMORA, GERVAIS และ KRONENBOURG ซึ่งแรงผลักดันทางการตลาดนี้เองที่เป็นปัจจัยสำคัญลำดับต่อมา ที่ช่วยก่อรูปความสำเร็จให้แน่นอนขึ้น

บีเอสเอ็นมีความสามารถที่จะทำให้ผลิตภัณฑ์มีความเป็นสากล หรือเป็นผลิตภัณฑ์แบบยุโรปได้ตัวอย่างจากการประสบความสำเร็จของบีเอสเอ็นในการวางตลาดโยเกิร์ตพร้อมดื่มในญี่ปุ่น ซึ่ง "โยเกิร์ต" นี้ ผลิตจากแบคทีเรียชนิดพิเศษ เพื่อที่จะแข่งขันกับผู้ริเริ่มที่เป็นบริษัทนมเนยขนาดเล้กซึ่งมีส่วนแบ่งตลาด 10% รวมทั้งการริเริ่มใช้ขวดซอสมะเขือเทศแบบพลาสติก ทำให้ผลิตภัณฑ์ของบีเอสเอ็นก้าวแซงหน้าพลาสติก ทำให้ผลิตภัณฑ์ของบีเอสเอ็นก้าวแซงหน้าไฮนซ์ ซึ่งเป็นผู้นำตลาดผลิตภัณฑ์ในฝรั่งเศสได้

บทเรียนประการที่สามคือ การซื้อกิจการของบีเอสเอ็นทั้งหมด ล้วนมีความเกี่ยวข้องโดยตรงกับธุรกิจหลักของบริษัท หรืออย่างน้อยที่สุดก็ต้องให้ผลในเชิงทบทวี (SYNERGY) ที่สำคัญไม่แพ้กันคือบีเอสเอ็นจะพุ่งเป้าไปที่บริษัทเด่น ๆ ของตลาดแต่ละแห่งเสมอ

บทเรียนประการสุดท้าย ริโบด์เรียนรู้ที่จะมีพันธมิตรผู้แข็งแกร่งในตลาดใหม่ ๆ ปี 1985 เขาประสบความล้มเหลวในการประมูลซื้อ "บุยโตนี่" ผู้ผลิตอาหารอันดับ 2 ของอิตาลี ริโบด์ได้ประสบการณ์จากการเจรจาหลายเดือน แต่เมื่อถึงขึ้นของการเซ็นสัญญา ริโบด์ถูกขัดขวางจากคาร์โล เดอ เบเบเดตติซึ่งเป็นคู่แข่งทางธุรกิจของเขา เดอ เบเบเดตติเป้นผู้หยิบชิ้นปลามัน สามารถเจรจาซื้อกิจการได้สำเร็จภายในเวลา 24 ชั่วโมงเท่านั้น

จากการเรียนรู้ในครั้งนั้น ริโบด์เริ่มมองหา "พันธมิตร" ชาวอิตาเลียน ซึ่งสามารถทำให้เขาได้รับความเชื่อถือในตลาดท้องถิ่น และอาจเป็นกำลังทางการเงินได้ด้วย ริโบด์พบลักษณะที่เขาต้องการในตัวประธานของเฟียต คือ จิโอวานนี่ อักเนลลี่ (คนที่ริโบด์พบในลิฟท์ของโรงแรมนิวยอร์ก) การเป็นหุ้นส่วนของคนทั้งคู่เริ่มตั้งแต่เดือนมีนาคม 1987 ในการเข้าซื้อ SAN GEMINI - FERRARELLE ผู้ผลิตน้ำแร่ชั้นนำของอิตาลี

เงื่อนไขการเป็นพันธมิตรกันนั้น IFIL - PARTECI PAZIONI ของอักเนลลี่ได้ถือหุ้นของบีเอสเอ็น 4.3% ส่วนบีเอสเอ็นจะได้ถือหุ้นของ IFIL 20% (IFIL ถือหุ้น 6.7% ของเฟียต หุ้นในบริษัทด้านอาหารและบริษัทจัดจำหน่ายของอักเนลลี่) การร่วมซื้อกิจการทั้งหมดนั้น ทั้งสองบริษัทจะร่วมเป็นเจ้าของแบบ 50-50 แต่บีเอสเอ็นจะเป็นผู้เข้าควบคุมงานด้านบริหารเอง

จากสถานภาพของการเป็นเพียงบริษัทผู้ผลิตขวดขนาดกลาง บีเอสเอ็นก้าวมาไกลจากปี 1989 มากเพื่อมุ่งทีจะเป็นบริษัทยุโรปอย่างแท้จริงในตลาดร่วม ด้วยวิธีการเลือกซื้อกิจการบริษัทอื่นมาโดยตลอด

การปรับโครงสร้างของ "จีไอบี"

จีไอบีกรุ๊ปเป็นบริษัทค้าปลีกชั้นนำของเบลเยียมพัฒนาจากบริษัท "จีบี-อินโน-บีเอ็ม" ซึ่งเป็นผลพวงของการผนวกและซื้อกิจการอย่างต่อเนื่องหลายครั้งในช่วง 2 ปีที่แล้ว เมื่อบริษัทตระหนักถึงความ สำคัญของตลาดร่วมยุโรป จากนั้นมาจีไอบีได้ปรับโครงสร้างของตัวเองมาตลอด

จีไอบีสร้างฐานในเบลเยียมให้แข็งแกร่งด้วยวิธีซื้อกิจการ และขยายกิจการครอบคลุมยุโรปครั้งใหญ่จากการซื้อกิจการและแฟรนไชส์ของดีไอวายและในธุรกิจฟาสต์ฟูด

ห้างค้าปลีกทั้งหมดของจีไอบีประกอบไปด้วย "จีบี แม็กซี่ ไฮเปอร์มาร์เก็ต" 56 แห่ง ตั้งอยู่ตามชานเมืองใหญ่ของเบลเยียม มีสินค้าไว้บริการอย่างครบถ้วนทั้งผลิตภัณฑ์ด้านอาหาร และผลิตภัณฑ์ด้านอื่น ๆ นอกจากนี้ ยังมี "ซูเปอร์ จีบี" ซึ่งเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตอี 89 แห่ง และยังเป็นเจ้าของ "ยูนิค" เชนค้าปลีกอิสระที่แข็งแกร่งอีก 333 แห่ง สำหรับธุรกิจร้านอาหารของจีไอบีครอบคลุมร้านแฮมเบอร์เกอร์ "ควิก" 36 แห่งในเบลเยี่ยม และ 77 แห่งในฝรั่งเศส (รวมทั้งที่ดำเนินงานในรูปของแฟรนไชส์ด้วย)

จีไอบีใช้ "บริโก จีบี" เป็นเครื่องหมายการค้าของสินค้าที่ขายในห้างดีไอวายในเบลเยียม 82 แห่งมี 32 แห่งดำเนินงานแฟรนไชส์ ซึ่งทำให้จีไอบีมีส่วนแบ่งตลาดในธุรกิจแขนงนี้ถึง 25% รวมไปถึงห้างสรรพสินค้า "อินโน" อีก 15 แห่ง (มีห้างแกรนด์บาซาร์อีก 3 แห่ง) และ ยังเชนห้างขายสินค้าหรูราคาแพง รวมทั้งห้าง "คริสเตียนเชน" ที่ขายของเด็กเล่นและเกมอีก 78 แห่ง ซึ่งขณะนี้ได้เริ่มขยายโครงการสู่ทางตอนเหนือของฝรั่งเศส

พฤศจิกายน 1987 จีไอบีได้ซื้อหุ้นใหญ่ในธุรกิจของ "เจซี เพนนีย์" ซึ่งเป็นบริษัทค้าปลีกอันดับ 3 ของสหรัฐฯ จีไอบีซื้อหุ้นทั้งหมดของเพนนีย์ที่มีอยู่ในธุรกิจแฟรนไชส์ห้าง "โนปรี" และซื้อหุ้นของกลุ่มห้าง "ซาร์มา" อีก 49% (โดนมีออพชั่นซื้อหุ้นที่เหลือในอีก 4 ปี) จีไอบีไม่ได้มีแผนที่จะผนวกิจการของทั้งสองบริษัทเข้ากับการดำเนินงานของตน แต่ได้อัดฉีดเงินเข้าไปถึง 640 ล้นฟรังก์เบลเยี่ยม ขณะเดียวกันก็ปรับโครงสร้างการบริหาร ปลดเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารออกบางส่วนรวมถึงปิดกิจการที่ไม่ทำกำไรบางแห่งด้วย

การซื้อกิจการในครั้งนี้ ถือเป็นส่วนหนึ่งของยุทธศาสตร์ที่จีไอบีวางไว้ ซึ่งรวมไปถึงการปิดห้างสรรพสินค้าสไตล์เก่าแก่อีก 1 แห่ง การให้พนักงานปลดเกษียณก่อนกำหนดอีก 3,000 คน และการขายทิ้งที่จอดรถหลายแห่งให้กับบริษัทสาขาของเซลล์ในเบลเยียม

สำหรับในต่างประเทศ จีไอบีเพิ่มปริมาณการถือหุ้นใน "สก็อตตี้ส์ อิงค" ซึ่งดำเนินธุรกิจห้างดีไอวายในสหรัฐฯ ส่วนในสเปนก็เริ่มกิจการเชนร้านดีไอวายกับหุ้นส่วนคือ "คอร์ปอราซิออง ไฟแนนซิเอร่า อัลบ้า" นอกจากนี้ ยังเข้าซื้อหุ้น 40% ของ "เวตีร์" บริษัทค้าปลีกเสื้อผ้าของฝรั่งเศส เพื่อให้จีไอบีอยู่ในฐานะได้เปรียบเมื่อถึงปี 1992 ที่ตลาดร่วมยุโรปได้อุบัติขึ้นจริง

ในด้านธุรกิจฟาสต์ฟูด จีไอบีได้บรรลุข้อตกลงในปี 1988 ที่จะขยายธุรกิจร้านอาหารควิกในฝรั่งเศสภายใต้ชื่อ "เอวิส เรสทัวรองต์" ซึ่งจะเปิดเป็นร้านอาหารแบบไดรฟ์-อินในไฮเปอร์มาร์เก็ตทั่วประเทศและในอังกฤษภายใต้ชื่อ "วิทเบรด" (ภายหลังจากที่ประสบความสำเร็จในการทดลองตลาดมาแล้ว 7 แห่ง)

ต่อมาในปี 1988 ยอดขายของกลุ่มจีไอบีมีมูลค่า 1,650 ล้านฟรังก์เบลเยียม ซึ่งเป็นผลจากการปรับโครงสร้าง การซื้อกิจการและแฟรนไชส์ใหม่ ๆ และมีการจ้างงานในประเทศราว 31,000 ตำแหน่ง เป็นการจ้างงานในส่วนของแฟรนไชส์ราว 12,000 ตำแหน่ง

ตลาดร่วมยุโรป 1992 ดูเป็นปัจจัยสำคัญที่ก่อให้เกิดความวิตกกังวลแก่ผู้บริหารอาวุโส เห็นได้จากมีการกล่าวถึงตลาดร่วมและกฎหมาย SINGLE EUROPEAN ACT ในรายงานประจำปี โดยในเรื่องของนโยบายที่เกี่ยวข้องทั้งหมดรวมถึงข้อตกลงของการซื้อกิจการและแฟรนไชส์ทั้งหมด จะถูกควบคุมโดยคณะ "ผู้ยิ่งใหญ่ทั้งสาม" ที่ประกอบขึ้นด้วย ฟอรงซัวร์วาเซอแลร์-ประธานกรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร รับผิดชอบในกลยุทธ์ทั่วไป, จาคส์ด็อพซี่-รองประธานกรรมการ รับผิดชอบในกิจการระหว่างประเทศโดยเฉพาะในสหรัฐฯ และดิเอโก ดูมองโก กรรมการผู้จัดการ ซึ่งเคยทำงานกับโบรกเกอร์ระดับโลกคือเมอร์ริลลินซ์และสวิสแบงก์มาแล้วเป็นผู้ดูแลในเรื่องการปรับโครงสร้างการเงิน และกิจการระหว่างประเทศ

แม้ว่าจีไอบีจะใช้เวลาในการเจรจาซื้อการดำเนินงานของเจซี เพนนีย์ นานถึง 18 เดือน แต่การตัดสินใจขั้นสุดท้ายก็เป็นไปอย่างรวดเร้วในเดือนพฤศจิกายน 1987 ครั้งนั้นจีไอบีจ่ายเงินไป 1,200 ล้านฟรังก์เบลเยียมซึ่งวอร์ด เฮอร์ทีเรีย ผู้ควบคุมด้านการสื่อสาของจีไอบีกล่าวว่า "นับเป็นการลงทุนที่ดี เพราะเราค่อนข้างเชี่ยวชาญในส่วนของการตลาดอยู่แล้ว การซื้อครั้งนี้จะช่วยเสริมการดำเนินงานของบริษัทด้วย"

สำหรับห้างโนปรีนั้น มักตั้งอยู่ทางตอนใต้ของประเทศ นอกจากนี้ ยังมีในอังกฤษซึ่งส่วนใหญ่จะตั้งอยู่ทางเหนือและตอนกลาง แม้ว่าจะมีกฎหมายจำกัดการสร้างห้างใหม่ ๆ ซึ่งเป็นผลจากการล็อบบี้ของเจ้าของห้างขนาดเล็ก ที่ไม่ต้องการให้ห้างขนาดใหญ่ขยายสาขาแข่งกับตน แต่วิธีนี้ก็เป็นหนทางเดียวในการขยายกิจการเช่นกัน"

เฮอร์ทีเรียกล่าวว่า ในการพิจารณาที่จะซื้อกิจการแห่งใหม่ของจีไอบี จะมีปัจจัยที่สำคัญอยู่ 4 ข้อคือ

1. จะต้องมีทำเลที่ดี อันเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของธุรกิจค้าปลีก

2. การให้ความสำคัญกับแนวความคิดที่ดีไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน ถือเป็นสูตรสำเร็จของการทำห้างและสร้างภาพพจน์ เช่น ห้าง FREETIME ในฝรั่งเศส

3. กิจการนั้นอยู่ในตลาดที่ธุรกิจอยู่ในระหว่างการเติบโต

4. ต้องได้รับความนิยมจากฝ่ายบริหารท้องถิ่นในการเข้าไปทำธุรกิจด้วยนโยบายของเราไม่ได้เป็นแบบนักล่าซื้อกิจการ แต่เรายึดมั่นในการเป็นหุ้นส่วนกัน"

เขาเพิ่มเติมอีกว่า หนึ่งในหกหลักการสำคัญที่เป็นยุทธศาสตร์ของจีไอบีคือ ต้องให้แน่ใจ
ว่ามีอัตราการเติบโตของยอดขายอย่างสม่ำเสมอ จากนโยบายการขยายแนวธุรกิจและซื้อกิจการ ส่วนการปรับโครงสร้างของบริษัทที่จีไอบีได้ปฏิบัติมาตลอดในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ทำให้จีไอบีมีศักยภาพเพียงพอที่จะเผชิญกับความท้าทายของตลาดร่วมในวันหน้า

บทเรียนล้ำค่าของบริษัทขนาดกลางและขนาดย่อม

ในขณะที่มีบทเรียนตัวอย่างที่ชัดเจนจากบีเอสเอ็นและจีไอบี แต่ก็เป็นตัวอย่างของกลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ ซึ่งมีการดำเนินงานที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิงจากบริษัทขนาดกลางและขนาดย่อม ซึ่งมีฐานะการเงินไม่มากนัก ดังนั้น เอสเอ็มอีจึงต้องมีการพิจารณาอย่างถี่ถ้วนก่อนตัดสินใจเข้าซื้อกิจการในยุโรป

จากกรณีการซื้อกิจการของ "แรนซัมส์ ซิม แอนด์ เจฟเฟอรี่ส์" เมื่อเร็ว ๆ นี้ เป็นตัวอย่างบทเรียนที่มีค่าสำหรับเอสเอ็มอี เพราะในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา แรนซัมส์ได้ซื้อกิจการถึง 7 แห่ง ซึ่ง 4 แห่งอยู่ในอังกฤษ ที่เหลืออยู่ในฝรั่งเศส อิตาลี และสหรัฐฯ

แซนดี้ แคเมอรอน เลขานุการประจำแรนซัมส์ เล่าว่า การซื้อกิจการเป็นส่วนสำคัญของยุทธศาสตร์องค์กรธุรกิจยุโรป เพื่อให้ได้มาซึ่งผลิตภัณฑ์ที่บริษัทจำเป็ต้องใช้ในการอุดช่องว่างของตลาด และทำให้เข้าถึงตลาดในทุกแขนงได้ดีขึ้น ความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทกับดีลเลอร์จะมีความเป็นส่วนตัวมากและบทบาทของดีลเลอร์ก็เป็นแรงหนุนสำคัญในความสำเร็จแรนซัมส์

ปัจจุบันดีลเลอร์ ยืนกรานที่จะมีสินค้าจำหน่ายให้ครบทุกประเภท และอยากติดต่อกับผู้ผลิตน้อยรายที่สุดเท่าที่จะทำได้ จากการมีสินค้าเสนอครบทุกประเภท เราหวังจะซื้อดีลเลอร์ที่ดีทีสามารถเข้าถึงทางการระดับท้องถิ่นหรือหน่วยงานรัฐบาลอื่น ๆ ซึ่งบริษัทหรือตัวแทนจำหน่ายที่มีอยู่เดิมไม่มีอิทธิพลหรือมีแต่ก็น้อยมาก ตัวอย่างเช่น บริษัทไม่สามารถผลิตเครื่องตัดหรือเครื่องตัดหญ้าได้ในทันที แต่การซื้อหรือผนวกกิจการจะทำให้เราได้ในผลิตภัณฑ์ส่วนนี้มา

แคเมอรอนเห็นว่า การซื้อกิจการของแรนซัมส์ในยุโรปที่ผ่านมาเมื่อไม่นานมานี้ เป็นขั้นตอนบนหลักของความเป็นจริง ในการช่วยเสริมยุทธศาสตรืนี้โดยฤดูใบไม้ร่วงปี 1988 แรนซัมส์ได้ ไบีทีเอส กรีน" บริษัทเอกชน ซึ่งตั้งอยู่ใกล้มอนซาในอิตาลีมาครองบีทีเอสผลิตสินค้าประเภทเครื่องตัดหญ้าแบบหมุนซึ่งขายในอิตาลีและบางส่วนของฝรั่งเศส

แต่แรนซัมส์ก็สร้างโรงงานผลิตชิ้นส่วนขึ้นมาเองด้วยแห่งหนึ่ง เพื่อเสริมสมรรถนะการผลิตของกิจการสาขาในเมาท์ฟิลด์ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นมาก โรงงานแห่งนี้ตั้งอยู่ในทำเลที่ดีเยี่ยม เหมาะสมตามหลักการผลิตที่เคยใช้ในเมดเฮด เช่น ในกระบวนผลิตนั้นแม่พิมพ์อะลูมิเนียมจะถุกส่งเข้ามาทางหนึ่งและถูกส่งออกไปอีกทางหนึ่ง สู่โรงงานผลิตทีอยู่ถัดไป (ซึ่งเป็นโรงงานที่มีสมรรถนะการผลิตสีส่วนเกินอยู่) จากนั้นก็เวียนกลับเข้ามาใหม่ โดยวิธีผ่านสายการผลิตขั้นตอนเดียวโดยตรง ก็จะเป็นกระบวนการผลิตที่สมบูรณ์

ถัดมาในเดือนพฤศจิกายน 1988 แรนซัมส์ซื้อ "กร็องจา" บริษัทที่ไม่ได้จดทะเบียนในตลาดหุ้นแห่งฝรั่งเศส ซึ่งตั้งอยู่ทางตะวันตกเฉียงใต้ของประเทสกร็องจามีโรงงานทีทันสมัยในเมืองตูลูส ซึ่งผลิตเครื่องตัดหญ้าแบบหมุน อุปกรณ์การทำสวน และอุปกรณ์ทางการเกษตรอื่น ๆ ซึ่งสามารถขายไปพร้อมกับขอบข่ายผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยโรงงานในเมาท์ฟิลด์ได้ แคเมอรอนกล่าวว่า "กร็องจาได้ทำให้แรนซัมส์เข้าถึงธุรกิจแขนงไม่ของตลาดฝรั่งเศส โดยเฉพาะตลาดทางตอนใต้ และมันยิ่งเป็นเหมือนโบนัส เมื่อได้รู้ว่ากร็องจามีระบบบัญชีและการบริหารอยู่ในระดับแนวหน้า

จากบทเรียนซึ่งแรนซัมส์ได้มาจากการเข้าเทคโอเวรอ์กิจการหลายครั้ง ทำให้แคเมอรอนได้เสนอข้อน่าสังเกตที่น่าสนใจไว้หลายข้อ ดังนี้

1. ระบบข่าวกรองทางการตลาดมีคุณค่ามากจนมิอาจประเมินค่าได้ และทำให้คุณเป็นฝ่ายได้เปรียบในเชิงแข่งขัน

ในบางบริษัทโดยเฉพาะกิจการระบบครอบครัวอาจจะยังมีการจำกัดข่าวสารกันอยู่ "ในกรณีของเรานั้นโชคดีที่สามารถรับข่าวสารต่าง ๆ ก่อนเพื่อน จากการติดต่อธุรกิจในวงการหลายรูปแบบ เพราะชื่อเสียงของบริษัทนั่นเอง มันเป็นเรื่องน่าแปลกที่บางครั้งเราได้ผลประโยชน์จากการจัดงานแสดงสินค้าซึ่งเป็นการลงทุนเพียงเล็กน้อย จากการร่วมดื่มสังสรรค์และทนรำคาญบ้าง แต่เราก็ได้ข่าวเกี่ยวกับบริษัทที่ต้องการขายกิจการด้วยวิธีนี้ และมันทำให้เราก้าวนำหน้าคู่แข่งของเราได้

2. ให้ความสำคัญของการพบปะเจรจากับบริษัทที่เพิ่งซื้อได้

คุณควรไปเยี่ยมชมกิจการของผู้ขายบริษัทให้เพื่อดูว่าคุณต้องการซื้ออะไร และหากคุณสามารถใช้นักปฏิบัติการทางกฎหมายร่างข้อตกลงเกี่ยวกับขายที่แท้จริงได้ สิ่งนี้จะช่วยคุณได้อย่างมาก

3. บอกให้ผู้ขายกิจการทราบถึงสถานภาพของเขาตั้งแต่เริ่มต้น

ควรมีการอภิปรายกันถึงเรื่องหลักประกันและการคงสถานภาพของบริษัทไว้ โดยเฉพาะในเรื่องของภาษี ซึ่งจะซับซ้อนมากถ้าหากเป็นบริษัทที่ทำธุรกิจแบบครอบครัว "เรามักจะบอกถึงข้อผูกมัดของเราในฐานะที่เป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์เสมอ รวมถึงข้อบังคับที่ว่า การติดต่อธุรกิจทุกเรื่องจะต้องรายงานต่อฝ่ายบัญชี และการต้องระมัดระวังในคำพูดที่มีการเสนอรายงานต่อฝ่ายบัญชีข่ายงานของพวกเขา ซึ่งเราไม่เคยพบความยกาลำบากในการำทให้ผู้ขายกิจการมีความเห็นสอดคล้องกับเรา ถ้าให้เขาได้รู้สถานภาพของเขามาตั้งแต่เริ่มต้น แต่คุณต้องไม่ลืมที่จะขายตัวเอง ซึ่งชื่อเสียงในธุรกิจของเราเรื่องความซื่อตรง และการมีนวัตกรรมในผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ นั้น มีอิทธิพลมากพอที่จะทำให้บริษัทนั้น ๆ เลือกขายกิจการให้เรามากกว่าที่จะคิดเป็นคู่แข่งกับเรา"

4. ค้นให้พบว่าทำไมผู้ขายกิจการต้องการขายบริษัท

"มีหลายครั้งที่เราพบว่า ผู้ขายกิจการไม่ได้บอกหุ้นส่วนถึงความตั้งใจที่จะขายกิจการ แม้ หุ้นส่วนนั้นจะเป็นคนสนิทสนมกันมากถึงขั้นเป็นภรรยาก็ตาม ซึ่งมันเกิดขึ้นบ่อยครั้งกว่าที่คุณคิด และจะก่อให้เกิดปัญหาได้คุณไม่ระวังในเรื่องหุ้นส่วนไม่ยินยอมด้วย"

5. ทำให้ผู้ขายกิจการเกิดความเชื่อถือตั้งแต่แรก

ในการร่างข้อตกลงนั้น มักจะมีการซิกแซ็กและอารมณ์เข้ามาเกี่ยวข้อง และคุณจำ เป็นต้องสร้างสัมพันธ์ไมตรีขึ้นมาให้ได้ ผู้ขายกิจการทุกรายล้วนต้องการใช้เอกสารน้อยชิ้นที่สุดในการทำสัญญาซื้อขายคืออยากขายเหมาทุกอย่างให้คุณในคราวเดียว ขณะที่ผู้ซื้อก็สนใจแต่ว่าจะซื้ออะไรบ้าง และจำกัดขอบเขตของข้อผูกมัด จึงต้องการเฉพาะของชิ้นสำคัญแคเมรอนเล่าว่า "มีอยู่ครั้งหนึ่ง ฉันต้องใช้ความสุภาพอย่างมากในการพูดเตือนให้ผู้ขายกิจการรู้ในพันธะของเราในฐานะที่เป็นบริษัทจดทะเบียน และให้ความมั่นใจกับเขาว่า มันจะไม่ได้หมายถึงการไม่ไว้วางใจหรือเปลี่ยนแก่นแท้ของข้อตกลง ถ้าคุณพบว่าคุณอยู่ในสถานภาพนี้แล้ว ก็ให้หวังถึงผลที่จะเกิดอย่างมหาศาล และแม้ว่าคุณจะต้องทำทุกอย่างให้ลุล่วงภายใต้ความขัดแย้งและความไม่เข้าใจกัน ก็ขอให้พยายามยิ้มอย่างสุภาพแสดงความเข้าใจกัน เงียบเข้าไว้และอดทน แล้วทุกสิ่งทุกอย่างก็จะดีเอง"

6. เลือกที่ปรึกษามืออาชีพที่ดำเนินงานในประเทศที่เกี่ยวข้องเสมอ

เมื่อแรนซัมส์ซื้อกิจการกร็องจาก็ใช้บริการของทนายความชาวบอนดอนที่มีสำนักงานอยู่ ในปารีส แคเมรอนเล่าว่า "สำนักงานทนายความเหล่านี้คิดค่าบริการแพงมาก แต่ต้นทุนนี้ถอว่าจิ๊บจ๊อยมากเมื่อเทียบกับความเสียหายที่เกิดขึ้น จากการร่างสัญยาแบบไม่เอาไหน ซึ่งสามารถส่งผลถึงงบบัญชีแสดงผลกำไร-ขาดทุนได้ เราจะใช้ทนายชุดนี้ในการซื้อกิจการในอนาคตอีกแน่นอน และถือว่าพวกเขาเป็นสมาชิกหลักในทีมเจรจาของเราด้วย"

7. ร่างสัญญาด้วยภาษาของผู้ขายกิจการ

จากประสบการณ์ที่ผ่านมา บริษัทมักเจรจาการซื้อขายด้วยภาษาของผู้ขายกิจการเสมอ เพื่อป้องกันไม่ให้พวกเขาเรียกร้องในภายหลังว่า เราตีความผิดความหมาย ทั้งหมดจึงขึ้นอยู่กับที่ปรึกษามืออาชีพเพื่อให้แน่ใจได้ว่ามีความเข้าใจภาษาอังกฤษอย่างแจ่มชัดในสิ่งที่กำลังกำเนิดการอยู่ "แต่หากคุณต้องการเอาชนะความคิดที่มันยาก หรือเหมือนอย่างที่ฉันพยายามให้ความสำคัญกับวลีเล็ก ๆ น้อย ๆ นั้น คงทำไม่ได้ และในท้ายที่สุดมนก็คงออกมาไม่เหมือนอย่างที่ใจของเราอยากให้เป็น แต่เราก็ต้องยอมรับเหมือนที่ฉันเคยประสบมา"

8. พึ่งที่ปรึกษาของคุณ

แคเมรอนกล่าวว่า ในบางครั้งที่ปรึกษาเหล่านี้อาจมีความเห็นไม่เหมือนกับความคิดของ ฝ่ายบัญชีหรือทนายความของเรา แต่พวกเขาก็รับค่าจ้างจากเรา และถ้าพวกเขาให้คำแนะนำไม่เอาไหนแก่เรา เราก็มีสิทธิเรียกร้องค่าเสียหายได้ แต่เราก็พอใจในคุณภาพที่ปรึกษาของเรามาก เพราะพวกเขามีวิธีพูดหรือจับข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นได้ บางครั้งก็สามารถให้คำแนะนำที่อาจทำให้คุณรู้สึกตกใจ แต่ทั้งหมดนี้ก็เป็นเรื่องถูกกฎหมายทั้งสิ้น ถ้าจำเป็นพวกเขาก็สามารถเล่นบทผู้ร้ายได้ และเราก็ไม่เคยลังเลที่จะไปซ่อนอยู่ข้างหลังพวกเขา ผู้ขายกิจการอาจไมชอบพวกเขาที่รักษาผลประโยนช์ของคุณอย่างเหนียวแน่นแต่โดยรวมแล้วที่ปรึกษามักจะได้รับความเชื่อถือ

9. หลังซื้อกิจการแล้ว อย่าให้ผู้ขายกิจการบริหารงานต่อไป

แรนซัมส์ก็ทำตามกฎทั่วไปคือ ไม่สนับสนุนให้ผู้ขายกิจการดำรงตำแหน่งผู้บริหารต่อไปใน
ระยะยาวพวกเขาอาจบริหารกิจการต่อไปได้ แต่ต้องในระยะเวลาที่เหมาะสม จนกว่าจะหาผู้สืบทอดตำแหน่งได้ อาจต้องใช้เวลาถึง 6 เดือนหรือมากกว่านั้น จากประสบการณ์ที่ผ่านมาบ่งบอกว่า พวกเขาพอใจที่จะเป็นอย่างนั้นและมักจะรู้ด้วยว่า ใครควรจะสืบทอดตำแหน่งต่อไป

10. การให้แน่ใจว่าจะมีคณะกรรมการบริหารมาเยือนกิจการที่เพิ่งซื้อมาใหม่ โดยเฉพาะในวันที่มีการประกาศการซื้อขายอย่างเป็นทางการ

ฝ่ายบริหารการเงินนั้นย่อมต้องการที่จะเข้ามามีบทบาทในบริษัทที่เพิ่งซื้อได้ทันที เพื่อ
สร้างความมั่นใจในเรื่องของการควบคุม และกระบวนการรายงานฐานะทางการเงินให้เป็นไปตามแผนที่ร่างไว้รวมทั้งต้องการที่จะพบกับผู้ตรวจสอบบัญชีคนก่อน อาจเป็นการยากที่จะให้ฝ่ายการตลาด ฝ่ายออกแบบผลิตภัณฑ์ และฝ่ายผลิต เล็งเห็นประโยชน์ที่จะได้รับจากการซื้อกิจการใหม่ แต่หากมีการร่างรายละเอียดของโครงการแล้วพิมพ์ออกเผยแพร่ สิ่งนี้ก็จะช่วยทุกคนในการที่จะรู้ว่าพวกเขามีสถานภาพอย่างไร

การจะรวมตัวเป็นทองแผ่นเดียวกันได้นั้น บางครั้งอาจต้องใช้เวลา จึงต้องให้แน่ใจว่ามี
การวาแผนสำหรับความเปลี่ยนแปลงไว้อย่างครบถ้วน คุณอาจต้องสนับสนุนการซื้อกิจการทั้งด้านการเงิน และเงินทุนซึ่งจำเป็นต้องใช้ในการขยายกิจการ ในที่สุดเมื่อทุกอย่างลงตัวแล้ว ทุกคนก็จะเริ่มมองเห็นประโยชน์ที่แท้จริงจากการซื้อกิจการทีมบริหารเอง ก็จะสามารถเริ่มป้อนบางสิ่งบางอย่างเข้าไปในผลิตภัณฑ์ที่จะผลิตในอนาคต นอกจากนี้ก็สามารถพัฒนาทางการตลาดและผลิตภัณฑ์ของบริษัทได้ด้วยการใช้เครือข่ายการจัดจำหน่ายของบริษัทแม่ที่มีอยู่ทั่วโลก

แซนดี้ แคเมอรอนตอบท้ายว่า "ผลจากการซื้อกิจการบริษัทเล็ก ๆ สองครั้ง ทำให้ ขอบข่ายผลิตภัณฑ์ของเราได้ขยายกว้างขึ้น ปัจจุบันเรามีวัตถุดิบของอิตาลีและฝรั่งเศส ซึ่งเป็นองแท้ไว้ป้อนโรงงานผลิต และได้ยังได้มีการจัดประชุมยุทธวีธีทางการตลาดขึ้นด้วย ยิ่งไปกว่านั้นเรารู้สึกซ่าได้เริ่มต้นจากก้าวเล็ก ๆ แต่เป็นก้าวที่สำคัญ ซึ่งมุ่งเน้นให้ผู้บริโภคของอิตาลีฝรั่งเศสตระหนักว่า แรนซัมส์เป็นบริษัทยุโรปที่มีพันธะต่อตลาดอิตาลีและฝรั่งเศสรวมทั้งมีส่วนร่วมในระบบเศรษฐกิจที่ดี ของทั้งสองประเทศ