แรงกดดันอย่างหนักจากการแข่งขันอันดุเดือดและผลตอบแทนอันเอกอุที่จะได้รับจากผลการดำเนินงานที่ดีนั้น จะนำมาซึ่งความเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ในองค์กรที่ดำเนินธุรกิจในตลาดร่วมยุโรป กิจการบริษัททุกขนาดจะต้องรวมหน่วยงานของตน อาทิ ฝ่ายวิจัยและพัฒนา ฝ่ายการผลิต ฝ่ายการตลาดเข้าด้วยกันอย่างน้อยที่สุดก็ในระดับข้ามชาติ หากไม่สามารถให้ถึงขั้นระดับสากลได้ เพราะไม่อย่างนั้นแล้ว เมื่อปล่อยให้คู่แข่งล้ำหน้าไปก่อน บริษัทเหล่านี้จะต้องสูญเสียความได้เปรียบเชิงแข่งขันซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งสำหรับความสำเร็จไปในทันที

มาตรฐานร่วมที่เป็นหนึ่งเดียวในตลาดร่วมอีซีนั้น จะช่วยก่อให้เกิดความสมเหตุสมผลในการผลิตได้มีบริษัทมากมาย ได้เริ่มยกระดับเทคโนโลยีการผลิตของตนไปแล้ว รวมทั้งการหาทางลดต้นทุน ปรับปรุงคุณภาพและระยะเวลาการส่งมอบ นอกจากนี้ การรวมเอาทำเลโรงงานผลิตเข้ามาด้วยกันก็เริ่มปรากฏให้เห็นกันแล้ว บางครั้งก็เกิดขึ้นจากการซื้อกิจการหรือไม่ก็การสำเหนียกถึงความจำเป็นของบริษัทต่าง ๆ ที่มีสำนักงานใหญ่ตั้งอยู่นอกประเทศสมาชิกอีซี เพื่อให้สามารถเตรียมรับมือกับปี 1992 ได้เป็นอย่างดี

'เจไอเคส' กับความร่วมมือด้านยุทธศาสตร์

เจไอเคส บริษัทผู้ผลิตเครื่องจักรเพื่อการเกษตรและก่อสร้าง ได้ชื่อว่าเป็นบริษัทหนึ่งที่อยู่ในระหว่างการพิจารณารวมฐานการผลิตในยุโรปเข้าด้วยกันในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของ "เทนน์โค" กลุ่มอุตสาหกรรมยักษ์ใหญ่ของสหรัฐฯ เจไอเคสเคยมีประสบการณ์จากความตกต่ำของแขนงธุรกิจผลิตเครื่องจักรเพื่อการเกษตรและก่อสร้างมาแล้ว สาเหตุมาจากการที่ทั่วโลกมีผลผลิตอาหารเกินความต้องการ และการที่สาธารณชนพากันลดงบประมาณการใช้จ่ายของตนลง ความต้องการที่ลดลงนี้เห็นได้ชัดจากออร์เดอร์สั่งซื้อเครื่องเก็บเกี่ยวที่ลดฮวบจาก 26,000 เครื่องในปี 1981 เหลือเพียง 6,000 เครื่องในปี 1987 ขณะเดียวกับที่ยอดขายอุปกรณ์ไถดินซึ่งลดดิ่งราว 30% ในช่วง 1981-1982 นั้น แม้ขณะนี้จะเริ่มกระเตื้องขึ้นมาบ้าง แต่ก็อยู่ในอัตราการขยายตัวเพียงปีละ 2% เท่านั้น

แต่เทนน์โค เชื่อว่า อนาคตของบริษัทจะอยู่รอดได้ก็ด้วยการกลายเป็นกิจการระดับสากลอย่างแท้จริง โดยเฉพาะเมื่อต้องการแข่งขันกับคู่แข่งแห่งสหรัฐฯ และญี่ปุ่นให้ได้ผล ดังนั้น ในปี 1985 เทนน์โคจึงเข้าซื้อหุ้นของบริษัท "อินเตอร์เนชั่นแนล ฮาร์เวสเตอร์" ซึ่งเป็นกิจการด้านการเกษตร และในปี 1987 ก็ซื้อหุ้นเพิ่มใน "ป็อกแลง" ผู้ผลิตอุปกรณ์การก่อสร้างของฝรั่งเศสจนมีหุ้นถึงกว่า 90%

ผลประโยชน์ในบริษัทเหล่านี้ล้วนถูกนำมารวมเข้าในกิจการของเจไอเคส เพื่อให้ได้ชื่อว่าเป็นผู้ผลิตอุปกรณ์การเกษตรอันดับ 2 ของโลก และเป็นซัพพลายเออร์เครื่องจักรก่อสร้างชั้นแนวหน้า โดยมียอดขายในยุโรปเมื่อปี 1988 อยู่ที่กว่า 1 พันล้านดอลลาร์ และยอดขายทั่วโลกปีเดียวกัน 4.5 พันล้านดอลลาร์ มีพนักงานรวม 11,000 คน และนับจากปี 1987 เป็นต้นมา เจไอเคสก็ดำเนินยุทธวิธีรวมและปรับโครงสร้างฐานการผลิตทั่วทั้งยุโรปด้วย

การปรับโครงสร้างให้เป็นไปตามหลักและผลนี้ควบคุมและได้รับความร่วมมือจากสำนักงานใหญ่ในเมืองวัลตัน อังกฤษซึ่งสำนักงานใหญ่แห่งยุโรปที่วัลตันนี้ มีหน้าที่รับผิดชอบการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ด้านการเงิน การตลาด และการผลิต แต่เจไอเคสไม่ได้แต่งตั้งทีมงานพิเศษสำหรับปี 1992 ให้ประจำที่สำนักงานใหญ่ในวัลตัน แต่ใช้วิธีให้กรรมการบริหารแต่ละคนที่ประจำสาขาอยู่ในอังกฤษ ฝรั่งเศส เยอรมนี และสเปน คอยติดตามความคืบหน้าของตลาดร่วมอย่างใกล้ชิดแทน

ฟิลิป ฟิลิพอฟ ผู้จัดการอาวุโสผู้รับผิดชอบโรงงานผลิตอุปกรณ์ก่อสร้างในยุโรปเล่าว่า "เราต้องตระหนักถึงความเกี่ยวข้องกับปี 1992 ในทุก ๆ ด้านอยู่เสมอ"

ในส่วนของการปรับโครงสร้าง เจไอเคสแยกกิจการออกเป็น 2 แผนก คือ แผนกการเกษตรและก่อสร้าง เมื่อเดือนตุลาคม 1988 ฟิลิพิฟเพิ่มเติมว่า "จุดประสงค์ก็เพื่อให้มีการปรับระบบการผลิตให้เป็นไปตามหลักของเหตุและผล เพื่อลดต้นทุนและใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีได้สูงสุดในทุกประเทศ เรากำลังดำเนินการอย่างต่อเนื่องทั้งในด้านการปรับปรุงคุณภาพ และการเน้นทรัพยากรทุกอย่าง"

การรวมฝ่ายผลิตนี้ยังหมายถึงการปิดโรงงานผลิตอุปกรณ์การเกษตรในรัฐอิลลินอยส์ ซึ่งมีพื้นที่ 2 ล้านตารางฟุต และโอนเครื่องจักรผลิตอุปกรณ์ 700 เครื่องจากโรงงานที่อิลลินอยส์ไปยังโรงงานทีดอนคาสเตอร์ อังกฤษ สำหรับในอังกฤษเองก็มีการปิดโรงงานผลิตชิ้นส่วน ขณะที่โรงงานผลิตแทรคเตอร์ก็กำลังจะถูกปิดลงสำหรับโรงงานอีกแห่งหนึ่ง

ยุทธศาสตร์การผลิตของเจไอเคสสะท้อนถึงแนวความคิดของหลักการใช้ "ฐานการผลิตจากแหล่งทั่วโลก" โดยขณะที่โรงงานแต่ละแห่งมีส่วนเกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิตที่ยืดหยุน เพ่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าในระดับต่าง ๆ แต่ละโรงงานก็มีความเชี่ยวชาญในการผลิตสินค้าแต่ละประเภทสำหรับจัดจำหน่ายในทั่วโลกด้วยเช่นกัน

ตัวอย่างจากหลักการที่ว่านี้คือ โรงงานในสหรัฐฯ เป็นผู้ผลิตรถแทรคเตอร์และเครื่องนวดข้าวขนาดใหญ่ ขณะที่โรงงานฝรั่งเศส เยอรมนี และอังกฤษรับภาระผลิตแทรคเตอร์ขนาดเล็ก ซึ่งเป็นที่ต้องการของฟาร์มในยุโรปเป็นหลัก และถ้าเกษตรยุโรปเกิดต้องการแทรคเตอร์ขนาดใหญ่ขึ้นก็จะได้จากโรงงานในสหรัฐฯ หรือในทางกลับกัน ถ้าเกษตรกรอเมริกันเกิดต้องการแทรคเตอร์ขนาดเล็กขึ้นมา โรงงานในยุโรปก็จะทำหน้าที่ป้อนให้

ในฝรั่งเศสนั้น เจไอเคสได้รวมโรงงานเมือง CREPY EN VALOIS (ผลิตเครื่องขุด) CROIX (ผลิตห้องคนขับป้อนผู้ผลิตแทรคเตอร์ยุโรปทั้งหมด) ST.DIZIER (ผลิตเกียร์สำหรับโรงงานอื่น ๆ ของอีซี) TRACY LE MONT (ผลิตลูกสูบระบบไฮดรอลิค) และ VIERZON (ผลิตอุปกรณ์ติดตั้งบรรจุสิ่งของ)

นอกจากนี้ มีการรวมโรงงานในอังกฤษเข้าด้วยกัน คือ โรงงานที่เมืองดอนคาสเตอร์และคาร์ฮิลล์ (ผลิตแทรคเตอร์และเกียร์) และที่เมืองเรดรูธ (ผลิตเครื่องห้ามล้อรถ) สำหรับในเยอรมนี โรงงานที่ดุสเซลดอร์ฟ เชี่ยวชาญการผลิตเครื่องบดถนน อุปกรณ์เครื่องอัด ขณะที่โรงงานในนอยส์ผลิตรถแทรคเตอร์และเครื่องยนต์ ท้ายที่สุดในประเทศสเปน โรงงานซาราโกซาเป็นโรงงานแห่งเดียวที่ผลิตอุปกรณ์ติดตั้งล้อรถซึ่งขายในตลาดยุโรป

นอกเหนือจากการรวมโรงงานผลิตเข้าด้วยกันแล้ว เจไอเอสยังรวมเอาระบบการตลาดและจัดจำหน่ายของบริษัทอินเตอร์เนชั่นแนล ฮาร์เวสเตอร์ และป๊อกแลงเข้าด้วยกัน แถมยังแบ่งยุโรปออกเป็น 5 ภูมิภาคหลัก ทางตอนเหนือประกอบด้วยเบลเยี่ยม เดนมาร์ก ฟินแลนด์ ไอซ์แลนด์ และเนเธอร์แลนด์ มีเบลเยี่ยมคุมตลาดนอร์เวและสวีเดน ทางตอนใต้ ประกอบด้วย กรีซ อิตาลี โปรตุเกส และสเปน มีสเปนเป็นสำนักงานใหญ่ อีกภูมิภาคคืออังกฤษและไอร์แลนด์ ภูมิภาคที่สี่คือประกอบด้วยออสเตรีย เยอรมนี และสวิตเซอร์แลนด์ และภูมิภาคสุดท้ายมีฝรั่งเศสประเทศเดียว

"รีเทอร์" กับฐานในสวิส

รีเทอร์ โฮลดิ้ง แห่งสวิตเซอร์แลนด์ ซึ่งเป็นหนึ่งในบริษัทผู้ผลิตเครื่องทอผ้าใหญ่ที่สุดในโลกแห่งหนึ่ง เป็นอีกตัวอย่างของกิจการที่ได้มีการปรับโครงสร้าการผลิตโดยสิ้นเชิงในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมานี้ สาเหตุหลักก็เช่นเดียวกับที่เจไอเคสประสบมา คือ ถูกบีบจากเงื่อนไขความต้องการที่ลดลง นอกจากนี้ ยังมาจากแรงผลักดันของบริษัทเองที่ต้องการคงสภาพความสามารถในการแข่งขันได้ทั่วโลก โดยเฉพาะภาวะยุโรปที่รวมตัวเป็นตลาดร่วม แม้ว่าสวิตเซอร์แลนด์จะไม่ได้เป็นประเทศสมาชิกของอีซีก็ตาม

กระบวนการปรับโครงสร้างของรีเทอร์นั้น มีแรงกระตุ้นจากปี 1982 ซึ่งบริษัทประสบภาวะวิกฤตจากผลกำไร โดยมียอดขาทุน 3.1 ล้านดอลลาร์ ทำให้รีเทอร์ต้องแก้ปัญหาด้วยการขยายแนวธุรกิจเข้าซื้อ "ยูนิเคลเลอร์" บริษัทสวิสอีกแห่งหนึ่ง ซึ่งเป็นซัพพลายเออร์สำคัญสำหรับอุปกรณ์ป้องกันเสียงรบกวน จากนั้นในปี 1986 ก็เข้าซื้อ "ชูเบิร์ตซัลเซอร์" บริษัทคู่แข่งรายสำคัญของเยอรมนี ซึ่งเป็นบริษัทผู้ผลิตเครื่องปั่นด้าย ทำให้ได้วิศวกรผู้เชี่ยวชาญเข้ามาอยู่ในสังกัด 100 คน และยอดขายที่ทำได้อีก 193 ล้านดอลลาร์

ปี 1987 และ 1988 รีเทอร์เริ่มรวมกิจการต่าง ๆ เข้าด้วยกัน โดยมีเป้าหมายปี 1992 เป็นสำคัญ การรวมฐานผลิตเข้าด้วยกันแล้วโอนไปอยู่ที่เมืองวินเตอร์เธอร์ของสวิส ทั้ง ๆ ที่รู้ว่าสวิสไม่ได้เป็นประเทศสมาชิกอีซี เพราะเห็นว่าเป็นประเทศที่มีข้อได้เปรียบในเชิงบวกหลายอย่างด้วยกัน แม้ว่าอัตราค่าแรงต่อชั่วโมงในสวิสจะสูงเป็นอันดับ 2 ของยุโรป (สูงกว่าในสหรัฐฯ ถึง 30%) แต่สวิสมีอัตราเงินเฟ้อต่ำไม่ถึง 2% ต่อปี อัตราดอกเบี้ยก็ต่ำประมาณ 3% และไม่มีปัญหาสไตรค์เลยตลอดปี 1987-1988

ปีเตอร์ บารันดัม ผู้ได้รับแต่งตั้งให้เป็น 'มร.1992' ของรีเทอร์ และประจำอยู่ที่วินเตอร์เธอร์ อธิบายถึงการเตรียมตัวของบริษัทเพื่อรับมือกับตลาดร่วมยุโรปว่า

"เรามีคณะกรรมการเล็ก ๆ ชุดหนึ่ง ซึ่งมีหน้าที่ติดตามความคืบหน้าในเรื่องที่เกี่ยวข้อง เรามีการวิเคราะห์ในเชิงลึกเกี่ยวกับความเปลี่ยนแปลงที่อาจมีผลกระทบถึงวิธีการดำเนินธุรกิจของเรา เราศึกษาเอกสารทั้งหมดที่มีอยู่เข้าร่วมการสัมมนาต่าง ๆ และวางตำแหน่งของตัวเองเองเพื่อให้สามารถตอบสนองต่อปี 1992 ได้" นอกจากนี้ ยังริเริ่มโครงการกระตุ้นความตื่นตัวในระดับองค์กรเมื่อปี 1989 ด้วย

ปัจจุบัน รีเทอร์จัดโครงสร้างองค์กรโดยแบ่งเป็น 3 แผนก ซึ่งเป็นผลพวงจาการรวมฐานการผลิตเข้าด้วยกันกลายเป็นกลุ่มธุรกิจที่มียอดขายต่อปี 1.34 พันล้านฟรังก์สวิส มีพนักงาน 9,000 คน

แผนกผลิตเครื่องทอนั้น ประกอบด้วย บริษัทในเครือ คือ "แมชีนเฟบริค รีเทอร์" "ชูเบิร์ต ซัลเซอร์" ซึ่งตั้งอยู่ในเยอรมนีทั้งสองบริษัท และ "รีเทอร์-สแครก" ในอังกฤษ แผนกนี้ดำเนินธุรกิจเครื่องปั่นด้ายในทั่วโลก

ปี 1987 รีเทอร์เพิ่มประสิทธิภาพการพัฒนาเครื่องปั่นด้าย ด้วยการรวมเอาแผนกวิจัยพื้นฐานเทคโนโลยีและประมวลผลข้อมูลเข้าเป็นหน่วยงานเดียวกัน การลงทุนในอุปกรณ์การผลิตนั้นถูกรวมเข้าไปในแผน 4 ปีที่เพิ่งกำหนดขึ้นใหม่ โดยเน้นในระบบการผลิตที่ยืดหยุ่น ออกแบบเพื่อปรับปรุงคุณภาพและลดระยะเวลาการผลิตสินค้าให้สั้นลงการลงทุนดังกล่าวประกอบด้วยเครื่องจักร 7 เครื่อง ซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตให้อีกมาก ทำให้ปัจจุบันสามารถใช้คนงานเพียง 12 คนสำหรับงานผลิตที่เคยใช้พนักงานถึง 120 คนช่วยกันผลิตในหนึ่งเดือน

บริษัทในเยอรมนีจะเน้นทุ่มเททรัพยากรไปที่เทคโนโลยีระบบเปิด ปรับโครงสร้างการผลิต และสร้างความทันสมัยให้กับตัวโรงงาน ดังนั้น งานของรีเทอร์-สแครกจึงมักเกี่ยวข้องกับระบบอัตโนมัติและการควบคุมคุณภาพ การลงทุนจะเน้นไปที่โรงงานประกอบและอุปกรณ์ด้านคอมพิวเตอร์ช่วยออกแบบ

แผนกที่สอง คือ แผนกควบคุมเสียงรบกวน ได้ชื่อว่าเป็นซัพพลายเออร์ ผู้มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านในการผลิตสินค้าเหล่านี้สำหรับป้อนตลาดรถโดยสารส่วนบุคคลและประจำทางในยุโรป นอกจากนี้ ยังขายในตลาดทั่วโลกผ่านการขายใบอนุญาต แผนกนี้ประกอบด้วยบริษัท "ยูนิเคลเลอร์ โฮลดิ้ง" ในสวิส และสาขาอีก 7 แห่งในฝรั่งเศส เยอรมนี อิตาลี เนเธอร์แลนด์ และสเปน ซึ่งเมื่อรวมกันแล้ว ทำยอดขายให้ทั้งกลุ่มถึง 23% สาเหตุเพราะการลงทุนให้เป็นไปตามเหตุผล รวมทั้งแนวความคิดด้านการผลิตใหม่ ๆ ช่วยลดอัตราของที่เสีย ลดปริมาณสินค้าคงคลัง และต้นทุนฝ่ายบุคคลได้

แผนกที่สามรับผิดชอบการผลิตแลคเกอร์และสี ซึ่งทำยอดขายเข้าบริษัทได้ 4% ของยอดขายรวม ประกอบด้วยบิรษัท "ซิกฟรีด เคลล์" (ผลิตสี น้ำมันชักเงา และปูนพลาสเตอร์สำหรับตลาดก่อสร้างในสวิส) และ "ซิมพาร์เทค" ซึ่งเป็นบริษัทเทคโนโลยีชิ้นส่วนของเยอรมนี

ในกระบวนการปรับโครงสร้างและลงทุนในกระบวนการผลิตของทั้งสองกลุ่มบริษัท รีเทอร์ ไม่เพียงแต่จะนำระบบการผลิตแบบยืดหยุ่นมาใช้ แต่ยังต้องลดปริมาณสินค้าคงคลังลงอย่างมากด้วย เห็นได้จากปี 1982 สินค้าคงคลังมีมากถึง 50% ของยอดขายรวม เทียบกับปี 1989 ซึ่งรีเทอร์สามารถใช้กระบวนการผลิตตามออร์เดอร์เท่านั้น ไม่จำเป็นต้องใช้วิธีคาดหมายแล้วผลิตเก็บไว้ในคลังสินค้าอีกต่อไป

เทคโนโลยีและการจัดฝึกอบรมใหม่ก็เป็นส่วนสำคัญในการช่วยเพิ่มผลผลิต เพราะเหตุที่สวิสมีกฎหมายจำกัดการนำเข้าแรงงานต่างชาติที่เข้มงวดมาก และการที่แรงงานฝีมือพากันหันไปทำงานภาคบริการกันหมด ทำให้รีเทอร์ต้องจัดฝึกอบรมให้พนักงานใหม่ เพื่อให้สามารถทำงานกับระบบการผลิตที่ควบคุมด้วยคอมพิวเตอร์ได้ โดยในสายการผลิตแต่ละสายพนักงานจะทำงานเป็นทีม ๆ ละ 6 คน โดยเฉพาะเมื่อทำงานกับระบบการผลิตไฮ-เทคแบบยืดหยุ่น และนับจากปี 1982 เป็นต้นมา รีเทอร์สามารถเพิ่มผลผลิตเครื่องทอได้ถึง 2 เท่าทั้ง ๆ ที่ใช้พนักงานเท่าเดิม

ปีเตอร์ บารัมดัม เล่าว่า "ปัจจัยด้านการผลิตจะเพิ่มความสำคัญขึ้นเรื่อย ๆ และเรากำลังมองหาหนทางที่จะทำอย่างนั้นให้ได้...แต่มันต้องเป็นกระบวนการระยะยาว เช่น ถ้าคุณตัดสินใจจะสร้างฐานการผลิตในสเปน มันต้องใช้เวลา 4-5 ปีก่อนจะทำให้เป็นจริงขึ้นมาได้

จะอย่างไรก็แล้วแต่ รีเทอร์กำลังเตรียมรับมือกับตลาดร่วมยุโรปเต็มที่ ด้วยการปรับโครงสร้างกระบวนการผลิต ตั้งกิจการสาขาในอังกฤษ ฝรั่งเศส อิตาลี เนเธอร์แลนด์ และสเปน โดยบารัมดัม ย้ำว่า "เรากำลังอยู่ในช่วงของระยะเปลี่ยน จากบริษัท สวิส มาเป็นบริษัทในยุโรป โดยมีปี 1992 เป็นเป้าหมายที่เราต้องเดินไปให้ถึง"