เวทีการแข่งขันระหว่างเป๊ปซี่และโค้กนั้นไม่เคยว่างมาเป็นศตวรรษแล้ว และคงเป็นการแข่งขันอันเดียวที่ไม่สามารถบ่งชี้ลงไปได้ว่าใครเป็นผู้แพ้หรือผู้ชนะที่แท้จริง เพราะผู้ที่เป็นหนึ่งและเป็นรองนั้นต่างมีธุรกิจที่อยู่ในเครือหลายชนิ การฟาดฟันเพื่อชิงความเป็นหนึ่งจึงไม่ได้มีอยู่ทางเดียว และบัดนี้เป๊ปซี่ซึ่งเป็นฝ่ายที่ถูกมองอยู่ก็กำลังจะเขย่าบัลลังก์เจ้าตำรับอาหารฟารสต์ฟูดของคู่แข่งคือแมคโดนัลค์ของโค้ก

เมื่อเวนย์ คัลโลเวย์ ประธานบริหารของเป๊ปซี่โค กล่าวว่า "เป้าหมายของเป๊ปซี่คือการเป็นบริษัทผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคที่ดีที่สุดในโลกนั้น" ดูออกจะเป็นเรื่องที่น่าแปลกใจสำหรับผู้ที่ติดตามผลการแข่งขันของยักษ์ใหญ่น้ำโคลาทั้งสองค่ายมาตลอด เพราะแม้เป๊ปซี่จะตามโค้กมาติด ๆ ก็ยังไม่อาจแซงหน้าได้อยู่จนแล้วจนรอด แต่หากดูจากข้อมูลเจาะลึกจะเห็นว่า โค้กประมาทคู่แข่ง ไม่ได้แม้เพียงกะพริบตา

ทั้งนี้ก็เพราะว่า หากพิจารณาจากส่วนแบ่งการตลาดแล้วโค้กเป็นฝ่ายนำไปก็จริง แต่เป๊ปซี่ก็กำลังขึ้นชื่อขึ้นเรื่อย ๆ ในด้านการลดต้นทุนและการทำกำไร ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมารายได้จากผลประกอบการของเป๊ปซี่ โคลาเพิ่มขึ้นมากกว่า 15% และฟริโต-เลย์ กิจการอาหารขบเคี้ยวในเครือของเป๊ปซี่ โค ก็จัดได้ว่าเป็นธุรกิจที่ทำกำไรได้มากที่สุดแห่งหนึ่งของโลกด้วยผลกำไรมากกว่า 20% ในขณะที่กิจการเดียวกันนี้ของพร็อตเตอร์ แอนด์ แกมเปิล, อันเฮาเซอร์-บุช และเจ้าอื่น ๆ ยังฟาดฟันกันในสงครามราคาอยู่ไม่หยุดหย่อน กิจการขนมขบเคี้ยวของ ฟริโตเลย์ ก็ยังทำกำไรให้กับบริษัทตลอดมา

แต่เหตุผลสำคัญที่ทำให้โค้กต้องระวังตัวก็คือแมคโดนัลด์ เชนร้านอาหารของโค้กกำลัง่จะถูกรุมเขย่าด้วยสามเชนร้านอาหารของเป๊ปซี่ซึ่งต่างมีชื่อเสียงเป็นหนึ่งมาตลอดเหมือนกันคือ พิซซ่า ฮัท, ทาโค เบลล์, เคนตั๊กกี้ ฟรายด์ ชิกเก้น กำไรจากผลประกอบการของทั้งสามแห่งรวมกันนั้นสูงขึ้นเรื่อย ๆ เป็นกว่า 20% ต่อปีแล้วมากกว่าแมคโดนัลด์ผู้ครองตำแหน่งแชมป์ฟาสต์ฟูดอันดับ 1 มาตลอด ซึ่งมีกำไรจากผลประกอบการประมาณ ปีละ 8%

ปัจจัยเหล่านั้นเป็นตัวยืนยันได้ดีกว่า คัลโลเวย์ไม่ได้ฝันเฟื่องไปกับคำประกาศของเขา เป๊ปซี่โคกำลังอยู่ในระหว่างการเร่งเกียร์ขึ้นเพื่อเป็นบริษัทผู้ผลิตสินค้าอุปโภคที่ดีที่สุดของโลกอยู่จริง ๆ ตั้งแต่ปี 1980 จนถึงปัจจุบัน ยอดขายของบริษัทพุ่งขึ้นเป็น 17,800 ล้านดอลลาร์แล้ว ส่วนกำไรจากผลประกอบการนั้นเพิ่มขึ้นเร็วกว่านี้อีก ผู้ที่ถือหุ้นของเป๊ปซี่มาตั้งแต่ปี 1986 นั้นจะได้รับเงินปันผลมากกว่า 30% และจากการสำรวจความนิยมของบริษัทต่าง ๆ ของนิตยสารฟอร์จูนพบว่า เป๊ปซี่อยู่ในอันดับ 5 ในจำนวนบริษัทใหญ่ ๆ ของอเมริกา 306 แห่งเป็นรองผู้นำด้านสินค้าอุปโภคของโลกคือ พี แอนด์ จี อยู่ 2 อันดับ แต่นำหน้าโค้กอยู่ 1 อันดับ

สิ่งที่น่าประทับใจก็คือ ผลการสำรวจที่ออกมาเช่นนี้เป็นผลพวงมาจากการทุ่งเทของบริษัทเองนักวิเคราะห์จากบราวน์ บราเธอร์ส ฮาร์ริแมนกล่าวว่า "เป๊ปซี่ไม่ได้เติบโตด้วยการอาศัยอัตราการเติบโตของประชากรแต่เป็น เพราะผู้บริหารทุกคนของบริษัทคิดว่า "ชัยชนะ" นั้นเป็นวิถีที่จะต้องเป็นไปของบริษัทเลยทีเดียว ยิ่งไปกว่านั้น เป๊ปซี่ยังมีผู้นำอย่างคัลโลเวย์ที่ยึดคติว่า "ถ้าตลาดที่คุณอยู่นั้นไม่เติบโต ก็เป็นหน้าที่ของคุณที่จะต้องหาทางโตให้ได้"

สูตรที่เป๊ปซี่ใช้ในการมุ่งไปหาความสำเร็จนั้นคัลโลเวย์เปิดเผยว่ามีอยู่ 3 อย่างด้วยกันคือ "การรักความเปลี่ยนแปลง, หัดรู้จักเต้นรำ และทิ้งเจ.เอ็ดการ์ ฮูเวอร์ไว้ข้างหลัง"

การ "หัดรู้จักเต้นรำ" ในความหมายของคัลโลเวย์ก็คือว่า วิธีปฏิบัติกับลูกค้าแบบที่แตกต่างกันไปจากเดิมโดยสิ้นเชิง ทุกวันนี้เป๊ปซี่เลิกใช้วิธีการโฆษณาแบบดึงเอาไมเคิล แจ็คสันหรือมาดอนน่ามาเป็นพรีเซ็นเตอร์เพื่อแสดงถึงความยิ่งใหญ่ของบริษัทแล้ว ในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมาเป๊ปซี่เปลี่ยนตัวเองเป็นบริษัทที่เฉียบคมในด้านการบริหารมากขึ้น ลกูค้าจะแปลกในที่พบว่าเป๊ปซี่มีพนักงานขายมากขึ้นและเป็นบริษัทที่ติดต่อกับลูกค้ามากที่สุดแต่สูตรที่สำคัญที่สุดของเป๊ปซี่คือ หลักการ "รักความเปลี่ยนแปลง" ซึ่ง อาจจะเป็นเพราะว่าเป๊ปซี่ต้องอยู่ในฐานะที่เป็นรองโค้กมาตลอดศตวรรษ ทำให้เป๊ปเป็นบริษัทที่มีไฟแห่งความทะเยอทะยานสูง คัลโลเวย์กล่าวว่า "ไม่มีอะไรที่เราจะจดจ่อได้เท่ากับการจับจ้องคู่ต่อสู้ที่คิดจะลบชื่อเราออกาจากสังเวียนอย่างไม่วางตา" เป๊ปซี่ไม่เพียงแต่จะตอบโต้การเคลื่อนไหวของฝ่ายตรงข้ามทุกนัดเท่านั้นแต่ขณะเดียวกันยังได้ปรับปรุงกิจการ หรือการตลาด หรือไม่ก็การบริหารบริษัทอยู่เสมอ เพื่อรักษาระยะก้าวให้ห่างกันน้อยที่สุด คัลโลเวย์ ไม่เห็นด้วยกับคำพูดที่ว่า "ถ้าอะไรที่ยังไม่ถึงกาลที่ควรเปลี่ยนก็อย่าไปฝืน" เขายืนยันว่า "ในสภาพเศรษฐกิจอย่างทุกวันนี้อะไรที่ยังไม่ถึงเวลาเปลี่ยนคุณต้องเปลี่ยนมันด้วยตัวเอง เพราะไม่ช้าก็เร็ว มันจะต้องเปลี่ยนไป"

การรักความเปลี่ยนแปลงนี้เป็นแรงขับเคลื่อนอันหนึ่งที่ทำให้เป๊ปซี่ประสบความสำเร็จในธุรกิจอาหารด้วย ถ้าหากใช้มาตรฐานรายได้เป็นตัววัดแล้ว ในช่วงไตรมาส ที่ผ่านมา ธุรกิจอาหารเป็นธุรกิจที่ใหญ่ที่สุดของบริษัทเป๊ปซี่โคมีร้านอาหารทั่วสหรัฐฯ 15,000 แห่งมากกว่าคู่แข่งอย่างแมคโดนัลด์เสียอีก และในปี 1990 ยอดขายของร้านอาหารเหล่านี้เพิ่มขึ้นจากเดิมประมาณ 13% ในขณะที่ยอดขายของอุตสาหกรรมโดยรวมเติบโตขึ้น 6% และยอดขายของแมคโดนัลดนั้นเติบโตน้อยมากเพียง 2% เท่านั้น และแม้ว่ส่วนต่างกำไรต่อร้านของแมคโดนัลด์จะสูงกว่า แต่ร้านของเป๊ปซี่ก็กำลังไล่กวดมาติด ๆ ในความเห็นของคัลโลเวย์นั้น ธุรกิจร้านอาหารเป็นแผนกที่ "น่าลุ้น" มากทีเดียว

ความจริงแล้วเป๊ปซี่ควรจะเข้ามาในธุรกิจร้านอาหารตั้งนานแล้ว แต่เพิ่งจะมาเริ่มเมื่อปี 1987 ซึ่งเป็นปีที่เป๊ปซี่ซื้อกิจการของพิซซา ฮัท และปัจจุบันธุรกิจอาหาร ก็ให้ดอกผลแก่บริษัทได้เป็นอย่างดี เพราะคนอเมริกันบริโภคพิซซามากขึ้นถึง 46% บริโภคอาหารเม็กซิกันมากกว่าเดิม 52% และบริโภคไก่ตามร้านอาหารมากขึ้น 13% เมื่อเทียบกับปี 1984 และในขณะเดียวกันก็บริโภคเนื้อวัวน้อยลงด้วย

ในการแข่งขันระหว่างเชนร้านอาหารทั้งสามของเป๊ปซี่คือ พิซซา ฮัท, ทาโค เบลล์ และเคนตั้กกี้กับแมคโดนัลด์นั้นเป๊ปซี่มีไม้เด็ดอยู่อย่างหนึ่งคือการกำหนดราคาสินค้า เมื่อหลายปีก่อน สาขาของเป๊ปซี่ซึ่งเป็นร้านอาหารทั้งหมดพากันลดราคาอาหารกันเป็นการใหญ่เพราะเป็นช่วงที่เกิดภาวะเงินเฟ้อ ในขณะที่แมคโดนัลด์กลับขึ้นราคาอาหารอยู่เรื่อย ๆ เลสลี่ สเต็ปเพล นักวิเคราะห์คนหนึ่ง่ของวงการให้ความเห็นว่า "เช่น ร้านอาหารของเป๊ปซี่ดึงดูดลูกค้าของแมคโดนัลด์มาได้ เพราะเป๊ปซี่สามารถตัดราคาอย่างที่แมคโดนัลด์สู้ไม่ได้"

และที่ไหนก็ลดราคาได้ไม่เร็วเท่าทาโค เบลล์ ภายในสองปี ราคาอาหารโดยเฉลี่ยลดลงถึง 25% และลูกค้าที่เข้าร้านก็เพิ่มขึ้นเป็น 60% ด้วย

จอห์น มาร์ติน กรรมการผู้จัดการใหญ่ของทาโค เบลล์ ตั้งราคาอาหารของเขาไว้เป็น 3 ระดับคือ 57 เซ็นต์, 79 เซ็นต์ และ 99 เซ็นต์ ซึ่งเมื่อเทียบกับเจ้าอื่น ๆ ที่มักจะลดราคาในระยะเวลาสั้น ๆ แล้วขายเต็มราคาใหม่แล้ว ถือได้ว่าทาโค เบลล์ลดราคาทุนวันทีเดียว

การลดต้นทุนก็เป็นกุญแจแห่งความสำเร็จอันหนึ่งของเป๊ปซี่ ในขณะที่แมคโดนัลด์สร้างสาขาใหม่ด้วยต้นทุน 1.6 ล้านดอลลาร์ สาขาของเป๊ปซี่ซึ่งนับวันก็จะเน้นความเป็นธรรมดาของร้านให้มากขึ้น ใช้งบประมาณเพียง 900,000 ดอลลาร์เท่านั้นต่อการสร้างสาขาหนึ่ง ๆ ในทำนองเดียวกัน แมคโดนัลด์ก็นับวันจะเสียค่าใช้จ่ายไปกับธุรกิจที่ไม่เกี่ยวกับอาหารมากขึ้น ๆ เพราะบริษัทมีนโยบายสร้างสนามเด็กเล่น, จอภาพยนตร์ และร้านอาหารในย่านวอลล์สตรีทที่มีบอร์ดอิเล็กทรอนิกส์แจ้งราคาหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ไว้คอยต้อนรับลูกค้าด้วย ซึ่งมาร์ตินเห็นว่าเป็นสิ่งไม่จำเป็นเลย ฉะนั้น แม้แมคโดนัลด์จะลดราคาอาหารหลายชนิดแล้วในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมาก็ไม่ได้ทำให้บริษัทมีกำไรมากขึ้น

จากปรากฏการณ์ข้างต้นทำให้เห็นถึงแนวการบริหารของมาร์ตินได้ชัดขึ้น นั่นคือการทำตัวแบบ "ติดดิน" ในขณะที่แมคโดนัลด์พยายาม "ขึ้นฟ้า" มาร์ตินหาทางลดต้นทุนแรงงานด้วยการรับอาหารที่ประกอบเสร็จแล้ว เช่น เนื้อวัวที่ปรุงแล้ว, ขนมข้าวโพดที่ทอดแล้ว หรือหัวหอมที่แกะสลักเป็นลูกเต๋าแล้ว เขาดำเนินนโยบายด้านอาหารโดยเน้นอาหารที่ไม่ต้องเสียเวลาปรุงนาน และด้วยนโยบายอันนี้ทำให้ทาโค เบลล์ แห่งใหม่มีรายได้จากช่วงเร่งรับของผู้คนถึง 1,500 ดอลลาร์ มากกว่า 2 เท่าของที่บริษัทเคยได้รับเมื่อ 5 ปีก่อน และใช้พนักงานเพียงครึ่งเดียวของเมื่อก่อนด้วย พร้อมกันนั้นส่วนต่างกำไรก็เพิ่มขึ้นแม้จะขายอาหารในราคาต่ำลงเป๊ปซี่โคได้รับคำชมจาก เพน เวปเปอร์ นักวิเคราะห์ของเอ็มมานูเอล โกลด์แมนว่า "ความแข็งแกร่งของเป๊ปซี่โคอย่างหนึ่งก็คือ "ความสามารถที่จะผลิตและแจกต่างสิ่งเล็ก ๆ น้อย ๆ เป็นพันล้านได้อย่างมีประสิทธิภาพ เคล็ดลับความสำเร็จของบริษัทอยู่ตรงนั้น ไม่ได้อยู่ที่การตลาด"

นอจากนั้น เป๊ปซี่ยังเป็นผู้นำด้านวิธีการแจกจ่ายอาหารแบบใหม่ในวงการร้านอาหารด้วยกันอีกด้วยเพราะคัลโลเวย์เห็นว่า "เราไม่สามารถจะ "รุ่ง" ขึ้นมาได้ถ้ามัวแต่รอลูกค้าที่เร่งรีบเข้ามาทานอาหาร เราต้องเป็นฝ่ายเคลื่อนเข้าไป และทำให้พิซษาหรือไก่ทอดนั้จนเป็นอาหารที่หากินได้สะดวกเหมือนกับดริโต้ของเรา และเชนร้านอาหารแหงแรกของเป๊ปซี่ที่เปิดมิติใหม่ในวงการนี้คือพิซซา ฮัท

ขณะนี้พิซซา ฮัทมีบริการ "อาหารกลางวัน 5 นาที" ยิ่งไปกว่านั้น ลูกค้ายังสามารถซื้อพิซซาได้ตามข้างสนามฟุตบอล หรือบาสเกตบอลฯ โรงอาหารในโรงเรียนหรือตามร้านขายของในสนามบินและวันหนึ่งลูกค้าจะซื้อพิซซาบนเครื่องบินได้ด้วย เพราะขณะนี้ ประธานของพิซซา ฮัท คือ สตีเฟน เรนมัด์ได้ทาบทามเรื่องนี้กับธุรกิจที่รับผิดชอบด้านอาหารของสายการบินแล้วหลายเจ้า หากโครงการนี้เป็นจริงขึ้นมาเมื่อไหร่ พิซซา ฮัทก็จะมีจุดวางขายสินค้าถึง 20,000 แห่งภายใน 5 ปีข้างหน้า จากทุกวันนี้ซึ่งมีอยู่แล้ว 6,000 แห่ง

เรนมันด์เรียกธุรกิจของเขาว่า "บริษัทจัดจำหน่ายพิซซา" พิซซา ฮัท เริ่มให้บริการส่งพิซซาถึงบ้านมาตั้งแต่ปี 1987 และขณะนี้สาขาส่วนใหญ่ของพิซซา ฮัท ก็กำลังเปลี่ยนแปลงเป็นแบบส่ง และซื้อกลับบ้านร้านแบบใหม่นี้ใช้ต้นทุนการก่อสร้างน้อย ประมาณ 250,000 ดอลลาร์ต่อร้าน แต่ได้กำไรกลับคืนมามากว่า 25% ต่อปี และมากกว่าที่ได้จากร้านพิซซา ฮัท แบบที่นั่งทานในร้านถึง 2 เท่าโดยเฉลี่ย และจอร์ช ไรช์ ประธานของจีดีอาร์ เอ็นเตอร์ไพร์ บริษัทให้คำปรึกษาด้านธุรกิจอาหารก็เปิดเผยว่า "ตั้งแต่ปี 1984 เป็นต้นมายอดขายของร้านที่มีการเติบโตส่วนใหญ่จะมาจากร้านที่ขายแบบส่งถึงที่และซื้อกลับบ้าน และการบริโภคที่อยู่นอกร้าน จุดนี้เป็นจุดหนึ่งทำให้พิซซา ฮัท เป็นหนึ่งในบริษัทที่มีฐานะมั่นคงที่สุดแห่งหนึ่งในอุตสาหกรรมนี้"

การรักในความเปลี่ยนแปลงของคัลโลเวย์ยังรวมไปถึงการบริหารคนในบริษัทด้วย คือในปี 1989 คัลโลเวย์ส่งจอห์น คราเนอร์ หัวหน้าแผนกธุรกิจน้ำอัดลมแถบอเมริกาตะวันออกไปแก้ปัญหาของเคนตั๊กกี้ ฟรายด์ ชิกเก้น เชนร้านอาหรที่ยังตามไม่ทันคนอื่น ๆ เพราะยังเสิรฟ์อาหารที่อุดมไปด้วยโคเลสเตอรอล, มีภาพพจน์ของร้านที่ยังไม่ทันสมัยเท่าที่ควร และสำคัญคือไม่ใครจะมีการเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งใหม่ ๆ นับตั้งแต่เป๊ปซี่ซื้อกิจการเข้ามาเมื่อ 5 ปี ที่แล้ว

คราเนอร์จึงเข้าไปจัดการสาขาเหล่านี้เสียใหม่ด้วยการออกสินค้าใหม่อย่างไลท์ แอนด์ คริสปี้ ไก่ทอดชนิดไม่มีหนัง และยังได้าหาความรู้ด้านเทคนิคการส่งสินค้าจากผู้บริหารที่ช่ำชองของพิซซ่า ฮัทหลายคนด้วยภาพพจน์ใหม่ของเคนตั๊กกี้จึงประกอบไปด้วยชื่อย่อที่คิดขึ้นใหม่ คือ "เคเอฟซี" มีสโลแกนใหม่เช่น "NOBODY'S COOKIN' LIKE THE NEW KFC" และมีภาชนะใส่อาหารแบบใหม่ที่ตัดรูปตัวนายพลเคนตั๊กกี้ออกไป ทำให้ยอดขายของเคเอฟซีเพิ่มขึ้น 5% ต่อร้านเมื่อปีที่แล้ว และกำไรก็เพิ่มขึ้นเป็น 28% เป็น 127 ล้านดอลลาร์ จากยอดขาย 1.5 พันล้านดอลลาร์

อย่างไรก็ตาม การสรรหาสิ่งใหม่ ๆ ให้กับธุรกิจอาหารนั้นนับเป็นยุทธวิธีที่เหมาะสมมาก เพราะช่วงนี้เป็นช่วงที่อัตราการเพิ่มประชากรต่ำ, ลูกค้าวัยรุ่นซึ่งเป็นฐานนของอาหารขบเคี้ยวก็แคบลง และกระแสความนิยมอาหารจานด่วนก็ลดลง แต่เป๊ปซี่ไม่ได้ต้องการเปลี่ยนแปลงเพื่อแก้ปัญหาเท่านั้น เพราะแม้แต่ธุรกิจฟริโต-เลย์ ซึ่งถือว่าเป็นสินค้าที่กำหนดความเคลื่อนไหวในวงการขนมขบเคี้ยวทั้งหลาย และครองส่วนแบ่งอยู่เกือบครึ่งก็ยังต้องเปลี่ยนตัวผู้บริหาร คัลโลเวย์ย้ายโรเจอร์ เอ็นริโก ประธานของเป๊ปซี่ในนานาชาติไปบริหารฟริโต-เลย์แทนมิเชล จอร์แดน ซึ่งเปลี่ยนไปคุมแผนกใหม่อันเป็นธุรกิจ ที่รวมกันระหว่างขนมขบเคี้ยวและน้ำอัดลงของบริษัท

เอ็นริโก้นั้นถนัดอยู่แล้วในการหาสิ่งใหม่ ๆ มาให้กับธุรกิจภายใต้การควบคุมของเขา ความเป็นคนที่มักจะคิดอะไร "นอกกรอบ" ของเขา สะท้อนออกมาทางด้านการจัดลูกค้าด้วยการค้นหาความต้องการของเขา เมื่อผลการสำรวจปรากฏออกมาว่า ลูกค้าต้องการให้บริษัทออกแบบสินค้าใหม่เสียที เขาก็จัดการใช้มันฝรั่งพันธุ์ใหม่เพื่อให้รสชาติของมันฝรั่งแท้ ๆ และโดริโตแบบใหม่นี้ก็จะบางลงและกรอบขึ้น พนักงานในโรงงานผลิตของฟริโต-เลย์ 39 แห่งทำงานด้วยระบบคอมพิวเตอร์อันซับซ้อนเพื่อวัดมาตรฐานความกรอบ, ความชื้น, รสชาติ และคุณภาพอื่น ๆ ของสินค้า ผู้บริหารระดับสูงของโรงงานแต่ละแห่งจะเป็นคนทดสอบสินค้าด้วยตัวเองอย่างน้อยหนึ่งครั้งต่อชั่วโมงเพื่อให้ฟริโต-เลย์ จากแหล่งผลิตทุกแห่งได้มาตรฐานเดียวกับฟริโต-เลย์ที่ผลิตจากโรงงานของสำนักงานใหญ่ในพลาโน รัฐเท็กซัส

ฟริโต-เลย์ยังมีกระบวนการเช็กยอดสินค้าในร้านขายปลีกด้วยระบบคอมพิวเตอร์ด้วย เพราะการแข่งขันกันโดยผลิตสินค้าที่ให้คุณภาพดีที่สุด หรือทุ่มโฆษณาให้ติดตาติดใจมากที่สุดนั้นเป็นเรื่องธรรมดาไปเสียแล้วในวงการนี้ ที่สำคัญกว่านั้นคือการประสานกับร้านค้าปลีกใหญ่ ๆ ทั้งหลายอย่างใกล้ชิด ระบบคอมพิวเตอร์ของบริษัทจะให้ข้อมูลกับฝ่ายวิเคราะห์ว่าสินค้าตัวไทนที่ขายดีที่สุดในชั้นวางขนม ระบบตรงนี้ของฟริโตเลย์เป็นระบบที่ซับซ้อนมากที่สุดในรบรรดาธุรกิจอาหารที่บรรจุในหีบห่อ พนักงานขายของบริษัทกว่า 10,000 คนจะมีคอมพิวเตอร์มือถือที่จะถ่ายข้อมูลสู่เครื่องคอมพิวเตอร์ในพลาโนเพียงชั่วข้ามคืน

นั่นเป็นหนึ่งในปรัชญาการ "หัดเต้นรำ" และคัลโลเวย์กล่าวว่า "ในปี 1980 ผมบอกไว้ว่าทางแถบตะวันตกของมิสซิสวซิปีขายโดริโตขายได้เท่าไหร่ และอย่างไร แต่ยังบอกได้ด้วยว่าขายได้ในออเรนจ์ คันทรี่ ในเมืองไอร์เวน ซึ่งอยู่ในเขตวอน ในช่วงของการโปรโมทพิเศษ ตรงมุมของชั้นที่ 4 เมื่อวันพฤหัสบดี"

นักวิเคราะห์ที่ได้รับข้อมูลจากระบบคอมพิวเตอร์จะส่งต่อข้อมูลไปสู่แผนกส่งสินค้าให้ร้านค้าปลีก เพื่อเป็นข้อมูลในการแนะนำร้านทั้งหลายเหล่านั้นว่าควรจะวางสินค้าลงชั้นอย่างไรจึงจะได้กำไรมากที่สุด ทุกวันนี้เมื่อคู่แข่งวางสินค้าที่น่ากลัวลงตลาด ฟริโต-เลย์จะโต้ตอบได้ทันทีด้วยการโปรโมทหรือแม้กระทั่งเปลี่ยนส่วนผสมของสินค้าภายใน 2 อาทิตย์ แทนที่จะเป็น 3 เดือน

ทางด้านเป๊ปซี่ โคลานั้นก็กำลังเริ่มสร้างมิติใหม่ในวงการร้านค้าปลีกด้วยเหมือนกัน หลายทศวรรษที่ผ่านมาบริษัทเน้นการแจกจ่ายน้ำหวานและน้ำอัดลมให้กับบริษัทผู้บรรจุขวด ซึ่งทำให้ยอดขายดีอย่างไม่มีปัญหาแต่บริษัทจะไม่ได้ติดต่อกับผู้จำหน่ายสินค้าของบริษัทโดยตรง

ในต้นปี 1980 เป๊ปซี่จะเปลี่ยนยุทธวิธีใหม่มาเป็นการตอบสนองความต้องการของร้านค้าปลีกที่เพิ่มขึ้นทุกวัน โดยการส่งสินค้าลงร้านขายปลีกด้วยตัวเองเป๊ปซี่ทุ่มเงินไปหลายพันล้านดอลลาร์เพื่อซื้อเฟรนไชส์ ทุกวันนี้เป๊ปซี่ โคลาจึงมีบริษํทที่บรรจุขวดและตัวแทนจำหน่ยที่รับผิดชอบน้ำโซดาของบริษัทอยู่ครึ่งหนึ่ง เทียบกับ 10 ปี ก่อนที่มีอยู่เพียง 21% และนั่น หมายความว่า บริษัทมีลูกค้าที่เป็นร้านปลีก, ร้านอาหาร, โรงเรียนและสเตเดี้ยมต่าง ๆ ถึง 600,000 ราย

เมื่อปีที่แล้วเครด เวเธอร์อัฟ ประธานของเป๊ปซี่ โคลาในอเมริกาเหนือได้ส่งผู้บริหารระดับสูง 70 คนออกสัมภาษณ์บริษัทต่าง ๆ ที่ขึ้นชื่อในด้านการบริการลูกค้า ซึ่งในจำนวนนี้มีทั้งซีบอร์ด, บริติช แอร์เวส์ และวอลต์ ดิสนีย์ นอกจากนั้นยังได้สอบถามร้านค้าปลีกทั้งหลายถึงความเห็นที่มีต่อบริการของเป๊ปซี่ด้วย และจากข้อมูลมากมายที่ได้มานั้นไม่มีชิ้นใดเลยที่แสดงว่าเป๊ปซี่ไม่ได้ทำตามความต้องการของพวกเขา

อย่างไรก็ตาม นโยบายหัดเต้นรำของคัลโลเวย์นี้คงไม่ท้าทายสำหรับใครเท่ากับมิเชล จอร์แดน ประธานฝ่ายนานาชาติคนใหม่ของเป๊ปซี่ เพราะเป๊ปซี่ โคลา ยังสู้โค้กไม่ได้ในตลาดนอกประเทศ เป๊ปซี่ได้ส่วนแบ่งตลาดประมาณ 15% ในขณะที่โค้กกินขาดอยู่ 46% และช่องว่างตรงนี้ก็นับวันจะห่างขึ้น

ดังนั้นจอร์แดนจึงได้พยายามดึงเอาแผนกขนมขบเคี้ยวของบริษัทซึ่งขยายตัวได้เร็วมากในตลาดสากลมาช่วยทำกำไรเมื่อปี 1989 เป๊ปซี่โคซื้อกิจการสมิธส์คริส์ป และวอล์คเกอร์ คริส์ปซึ่งเป็นผู้นำทางด้านขนมขบเคี้ยวของอังกฤษมาไว้ในมือ ทำให้ฐานของเป๊ปซี่ในยุโรปแกร่งขึ้น อันเป็นนโยบายของจอร์แดนที่ว่า "เราจะใช้แผนการตลาดเดียวกันสำหรับธุรกิจขนมและน้ำอัดลมในยุโรปซึ่งเป็นตลาดที่มีการค้าขายสูงมาก และต่อไปเราจะวางสินค้าสองอย่างในตู้ขายสินค้าอัตโนมัติตู้เดียวกันด้วย"

สำหรับบัญญัติของคัลโลเวย์ที่ว่า "ทิ้งเจ.เอ็ดการ์ด ฮูเวอร์ไว้ข้างหลัง" นั่นคือ สนับสนุนการประดิษฐ์คิดค้นสิ่งใหม่ ๆ และการยืดหยุ่นเพื่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์นั่นเอง เจเอ็ดการ์ด ฮูเวอร์เป็นชื่อของเอฟบีไอซึ่งทำงานด้วยความเข้มงวดมาก และมีมาตรฐานที่เคร่งครัดไว้ตรวจสอบทุกสิ่งทุกอย่าง คัลโลเวย์ไม่เคยเห็นด้วยกับการจำกัด ความคิดของคน แต่พอใจที่จะได้ความคิดใหม่ ๆ จากคนอื่นมากกว่า

คัลโลเวย์นั้นได้ชื่อว่าดูแลคนทำงานอย่างดีเยี่ยม จนกระทั่งได้ขึ้นอันดับหนึ่งในจำนวนบริษัทที่ตอบแทนพนักงานดีที่สุด ซึ่งจัดอันดับหนึ่งในจำนวนบริษัทที่ตอบแทนพนกงานดีที่สุดซึ่งจัดอันดับโดยนิตยสารฟอร์จูน 500 ของอเมริกา ภายใต้ระบบค่าตอบแทนที่คัลโลเวย์ได้กำหนดขึ้นนี้ ผู้จัดการที่เด่น ๆ ของทาโค เบลล์ หรือพิซซ่า ฮัทจะได้รับค่าตอบแทนประมาณ 50,000 ดอลลาร์ต่อปีแม้ว่าคนนั้นจะมีอายุเพียง 22 ปีก็ตาม เมื่อ 10 ปีที่แล้วผู้จัดการของเป๊ปซี่โคยังไม่มีชื่อเท่าผู้จัดการของแมคโอนัลด์แต่ในปัจจุบันได้เปลี่ยนไปในทางตรงกันข้ามแล้ว

กระนั้นก็ตาม คัลโลเวย์ก็ยังไม่พอใจนักกับธุรกิจของเขาในขณะนี้ เพราะเขารู้อยู่ตลอดเวลาว่าโค้กอาจจะตื่นขึ้นมาบุกตลาดเมื่อไหร่ก็ได้ แต่ถึงแม้เป๊ปซี่จะยังไม่เคยเป็นผู้ชนะในสงครามน้ำโคลากับโค้ก ในด้านคะแนนนิยมจากผู้บริโภคนั้นก็เรียกได้ว่าชนะใจกรรมการมาได้อย่างสวยงามทีเดียว