STRATEGIC PLAN ของแพนคอสเตมิตเกี่ยวกับการขยายศูนย์บริการ "แพนคลีนิค"
หรือ "แพนบิวตี้แคร์" ตั้งแต่ปี 2527 จนกระทั่งถึงขณะนี้ครอบคลุมทั่วประเทศ
56 แห่ง เป็นยุทธวิธีการตลาดที่ทำให้แพนคอสเมติคเติบโตในตลาดเวชสำอางเพราะว่า
หนึ่ง - การบริการที่ควบคู่ผลิตภัณฑ์แพนนั้นได้สร้างความเชื่อมั่นและความรับผิดชอบต่อลูกค้า
สอง - เป็นกลไกส่งเสริมการขาย สาม - เป็นภาพพจน์ของแพนคอสเมติคในแง่เสริมการประชาสัมพันธ์ทั่วประเทศ
ให้ความรู้ด้านสาธารณสุขขั้นมูลฐาน
"สิ่งที่เราทำมาได้พิสูจน์แล้วว่าเดินมาถูกต้อง ตรงกับยุคสมัยที่ว่าการทำธุรกิจต้องให้บริการและรับผิดชอบต่อลูกค้า"
พินสวัสดิ์ สุวรรณประกร กล่าวอย่างมั่นใจ
การเริ่มต้นที่ดีก็เหมือนกับงานนั้นสำเร็จไปแล้วครึ่งหนึ่ง ศูนย์ "แพนคลีนิค"
กลายเป็นจุดบริการที่ให้กับลูกค้าแพนคอสเมติค (SERVEEND USERS) โดยตรงและเป็นการส่งเสริมการขายของร้านค้าอีกด้วย
"เราเคยคิดมากทีเดียวในระยะแรก ๆ ว่า เราจะทำระบบแฟรนไชซิ่งดีไหม ?
แต่ในที่สุดประเด็นที่เราคิดตกก็คือ เราควบคุมเขาไม่ได้ เพราะเรื่องระบบการให้บริการเป็นเรื่องละเอียดอ่อน"
พินสวัสดิ์ ผู้บุกเบิกตลาดย้อนอดีตให้ฟัง
นับตั้งแต่ปี 2527 การเริ่มต้นเปิดศูนย์ "แพนคลีนิค" แห่งแรกเกิดขึ้นที่ราชประสงค์ได้รับการตอบสนองด้วยความพอใจจากลูกค้าที่เข้ามารับบริการหนาแน่น
ไม่นานนักแห่งที่สองก็เกิดตามมาที่ราชดำริ
ขณะที่ต่างจังหวัด ซึ่งเป็นตลาดใหญ่ก็มีการจัดหน่วยบริการรถเคลื่อนที่ ที่ประกอบด้วยพยาบาล
ผู้ช่วย และคนขับรถ พร้อมสไลด์ทางวิชาการจัดฉายให้เอเย่นต์ ร้านค้าได้รู้จักเข้าใจเรื่องสิวฝ้าและวิธีรักษา
พร้อมกับจัดบริการตรวจและแนะนำวิธีบำรุงรักษาผิวพรรณให้กับลูกค้าตามจุดต่าง
ๆ ทุกเดือน หมุนเวียนกันไป
"แต่ก่อนเราเคยเดินทางไปเดือนละหน ครั้งสุดท้ายเราเพิ่มความถี่มากขึ้น
ถึงขนาดต้องเช่าเครื่องบินส่วนตัวไปเพราะเวลาเรามีน้อยต้องมาเสียเวลาเดินทางโดยเฉพาะอีสานไปมาลำบากและใช้เวลามาก"
พินสวัสดิ์เล่าประสบการณ์อันน่าขำให้ฟัง
ปีแล้วปีเล่าที่ "แพนคลีนิค" ขยายตัวปีละไม่ต่ำกว่า 8 แห่ง มีการลงทุนต่อหน่วยในต่างจังหวัดแห่งละประมาณ
4-5 แสนบาท โดยลักษณะการเช่าตึกพาณิชย์เป็นส่วนใหญ่ บางแห่งก็เซ้งที่ในห้างสรรพสินค้าตามเมืองใหญ่
ๆ
นอกจากนี้ บุคลากรที่ประจำศูนย์แพนคลีนิคจะประกอบด้วยแพทย์ หัวหน้าศูนย์ที่เป็นพยาบาล
และ CLINIC CONSULTANT ที่เรียกสั้น ๆ ว่า "C.C" คอยให้คำแนะนำ
พร้อมด้วยผู้เช่าที่เรียกว่า "C.O" (CO-ORDINATOR)
"BREAK EVENT ในต่างจังหวัดจะมีตั้งแต่สามปี ไปจนถึง 27 ปี" อรรควุฒิ
สุวรรณประกร ผู้อำนวยการบริษัท แพนคอสเมดอินสติติวท์ กล่าวถึงการลงทุน
ในต่างจังหวัด ศูนย์แพนจะทำหน้าที่เป็นเพียงศูนย์บริการ ให้ความรู้ และแนะนำผลิตภัณฑ์ให้เหมาะกับปัญหาผิวหน้า
จากนั้นลูกค้าก็จะไปซื้อตามร้านค้าที่ติดรายชื่ออยูตามศูนย์แพนต่างจังหวัดทั่วไปเอง
"ตัวศูนย์บริการนี้จะไม่ใช่ PROFIT CENTER แต่มันเป็น COSTING CENTER
ที่ลงทุนตรงนี้ก็เป็นแนวคิดในอนาคตที่เราต้องการสร้างให้เกิด HEALTH CONSCIOUS
กับลูกค้าแพน" อรรควุฒิ กล่าวถึงเป้าหมายที่ต้องการจะเห็นในอนาคต
ปัจจุบัน ลูกค้าจะสมัครเป็นสมาชิกแพน ถ้านักศึกษาจ่ายปีละ 100 บาท และบุคคลทั่วไปจ่ายคนละ
200 บาท ซึ่งก็จะได้รับบริการ และหนังสือ "เพื่อนแพน" เดือนละเล่ม
การเก็บค่าสมาชิกนี้ ได้ถูกคู่แข่งโจมตีมากว่าหารายได้ ซึ่งผู้บริหารแพนชี้แจงเหตุผลว่า
เพื่อต้องการให้เกิดพฤติกรรมต่อเนื่องในการใช้ศูนย์บริการ ซึ่งจะทำให้ได้รับคำแนะนำในการรักษาป้องกันได้ถูกต้อง
และปีนี้ได้มีการจัดแคมเปญรณรงค์การมาใช้บริการที่ศูนย์ ด้วยการให้บัตร
HEALTH CARD วัดสุขภาพ ทุกครั้งที่มาใช้บริการก็จะมีการประทับตราโลโก้บริษัทให้หนึ่งครั้ง
แต่ไม่เกินสองครั้งในหนึ่งเดือน ถ้าครบปีก็จะได้รับส่วนลด 50% สำหรับการซื้อผลิตภัณฑ์แพน
"เราอาจจะมีการ REPOSITIONING ในอนาคตสำหรับศูนย์แพน โดยจะปรับให้เป็น
PRIMARY CARE ที่ไม่ซีเรียสถึงขั้นผ่าตัดหรือฉีดยา เช่น การรักษาโรคด่างขาว"
อรรควุฒิเปิดเผยถึงอนาคตของศูนย์แพน
ความสำเร็จของ "แพนคลีนิค" ทำให้เกิดคู่แข่งโดยตรง คือ บริษัทหมอมวลชนของหมอนิวัฒน์
ศิตลักษ์ ซึ่งทำงานอย่างหนักในการบุกเบิกตลาดผลิตภัณฑ์ยี่ห้อ "ไรฟา"
"โนฟา" ที่มีราคาต่ำกว่าแพนคอสเมติคชนิดครึ่งต่อครึ่ง แถมยังปิดล้อมด้วยผลิตภัณฑ์บำรุงรักษาป้องกันผิวพรรณตั้งแต่ศีรษะจรดเท้า
ขณะที่ผลิตภัณฑ์แพนจะเน้นเฉพาะส่วนศีรษะเท่านั้น
"เราอยู่ของเราได้โดยไม่ต้องแข่งกับใคร" หมอนิวัฒน์เคยพูดให้กับพนักงานฟัง
ขณะนี้ศูนย์บริการหมอมวลชนมีมากถึง 60 แห่ง (ขณะที่ศูนย์แพนคลีนิคมีอยู่
56 แห่ง) โดยเฉพาะในกรุงเทพฯ มีถึง 22 สาขา ขณะที่ทางภาคอีสานมีน้อยที่สุดเพียง
5 แห่งเท่านั้น คือ นครราชสีมา ปากช่อง ขอนแก่น อุดรธานี และหนองคาย
สาเหตุที่ภาคอีสานมีศูนย์หมอมวลชนน้อย ก็เพราะตลาดในภาคนี้ยังไม่ฟื้นจากบทเรียนในอดีตแรกเริ่มเมื่อปี
2528 เอเย่นต์ที่เป็นห้างสรรพสินค้าท้องถิ่นได้เสนอตัวรับสินค้าไปจัดจำหน่ายให้ในเขตอีสาน
โดยมีบริษัทหมอมวลชนเป็นคนส่งสินค้าให้อย่างเดียว
แต่แล้วยอดขายก็หยุดสะดุดในปี 2529 เนื่องจากเอเย่นต์ผู้ขายมุ่งทำธุรกิจมากเกินไป
จนขาดการให้ความรู้ความเข้าใจถึงวิธีการใช้ถูต้องแก่ลูกค้า เมื่อลูกค้าเกิดปัญหาอาการแพ้หรือไม่หาย
ก็มีผลเสียสะท้อนถึงความเชื่อถือจนกระทั่งถึงปัจจุบัน
นับตั้งแต่นั้นมา หมอมวลชนได้พัฒนาคุณภาพและฝึกอบรมบุคลากรในศูนย์ หรือหัวหน้าศูนย์ระดับปริญญาตรีของหมอมวลชนที่ได้ผ่านการฝึกอบรมความรู้เบื้องต้นเรื่องผิวหน้ามาแล้วอย่างน้อยสี่เดือน
นอกจากจะลงทุนเองแล้ว ยุทธวิธีการเปิดโอกาสให้หมอคลีนิคร่วมลงทุนด้วย โดยแบ่งผลประโยชน์
อาทิเช่น คลีนิคมวลชน ที่พญาไท มีรายได้ปี 2531 ประมาณ 813,145 ราย ขณะที่บริษัทหมอมวลชนซึ่งเป็นผู้ขายเวชสำอางและยามีรายได้
432,500 บาท
นี่คือข้อแตกต่างที่บริษัทหมอมวลชนบริหารศูนย์บริการต่างจากศูนย์แพนคลีนิค
รวมทั้งการให้ความสำคัญของหมอมวลชนเรื่องภาพพจน์มีน้อยมาก ไม่ว่าจะเป็นการตกแต่งภายในศูนย์
การไม่มีโลโก้ที่เป็นจุดเด่นของคลีนิคเหมือนศูนย์แพน
ถึงกระนั้นก็ตาม ผู้บริหารแพนก็จับตาการเติบโตของบริษัทคู่แข่งนี้ตลอดมา
"ในเรื่องการทำธุรกิจตรงไปตรงมา ผมมองว่าแกดี หมอมวลชนทำงานหนักและเคารพกติกา
ต่างคนต่างทำ เราค่อนข้างไปด้วยกันดี" ผู้บริหารแพนเล่าให้ฟัง
นอกจากหมอมวลชนแล้ว คู่แข่งที่เกิดใหม่อีกรายก็คือ เดอร์มิสท์ของบริษัทไซแอนทีฟิค
แคร์ คอร์ป ที่มีสหพัฒนพิบูลถือหุ้นใหญ่โดยให้ หมอบุญส่ง เจียรไพศาลเจริญ
เป็นผู้บริหาร
จากจุดกำเนิดเพียงปีเดียวในลักษณะหา QUICK MONEY ตามสไตล์สหพัฒน์ ทำให้เดอร์มิสท์ทุ่มโฆษณาใช้ดารานักแสดงเป็นพรีเซนเตเตอร์คอนเซ็ปท์สินค้าว่า
ใช้เดอร์มิสท์ปุ๊ป สิวหายปั๊บ
ความแรงของโฆษณาบวกกับการได้ ALEFORCE และช่องทางการจัดจำหน่ายที่สหพัฒนให้แรงสนับสนุนอยู่
จึงทำให้ปีแรกของเดอร์มิสท์มียอดขายได้ 50 ล้านบาท และตั้งเป้าปีนี้ให้ได้ถึงร้อยล้าน
ในระยะแรก ผู้บริหารเดอร์มิสท์ได้แสดงจุดยืนที่แตกต่างจากแพนตรงที่ไม่เน้น
AFTER SERVICE ต้องการพาลูกค้าคืนสู่ธรรมชาติ ที่สุดคือหาซื้อง่ายและสิวฝ้าเป็นเรื่องที่สามารถดูแลรักษาเองได้โดยไม่ต้องปรึกษาหมอ
แต่หัวใจของความสำเร็จของตลาดเวชสำอางที่ผ่านมา ส่วนสำคัญคือการให้บริการควบคู่การขายผลิตภัณฑ์
ซึ่งเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคจากซื้อใช้เองมาสู่การใช้ศูนย์บริการควบคู่กับผลิตภัณฑ์
ฉะนั้น ปีนี้กลยุทธ์เดอร์มิสท์เริ่มพลิกแพลง หันมาใช้วิธีการที่ตนเองปฏิเสธตั้งแต่แรกเริ่ม
โดยผู้บริหารเดอร์มิสท์เปิดการบริการที่ศูนย์การค้ามาบุญครอง และที่อื่นอีกสองแห่ง
ท่ามกลางสงครามการตลาดแข่งขันกันดุเดือดเฉกเช่นตลาดเวชสำอางนี้ ความอยากเกิดของคู่แข่งรายใหม่อย่างเดอร์มิสท์
หรือการก้าวตามของหมอมวลชน ทำให้ผู้นำตลาดอย่างแพนคอสเมติคจำเป็นต้องเสริมจุดแข็งและขยายด้านศูนย์บริการแพนคลีนิคให้ใกล้ใจลูกค้ามากที่สุด