กลยุทธ์สร้างความผูกพันปลูกต้นรักคน- องค์กร

กลยุทธ์สร้างความผูกพันปลูกต้นรักคน- องค์กร

ผู้จัดการรายสัปดาห์(28 พฤษภาคม 2550)

กลับสู่หน้าหลัก

- อัตราการลาออก ตัวเลขสัมพัทธ์ที่ส่อให้รู้ว่าพนักงานรักองค์กรอย่างจริงใจหรือไม่? ถ้าเลขสูงเรื่อยๆ ต้องหาวิธี
- CPF บริหารความผูกพันอย่างมีหลักการตามขนาดองค์กร แบ่งตาม BU แตกคนเป็นเซ็กเม้นต์ ปลูกรักทีละกลุ่ม
- เครือซิเมนต์ไทย เน้นทำ Attijude Survey หาความต้องการของพนักงาน และลิมิตการให้ของบริษัท
- ขณะที่กลุ่มชินฯ แนะใช้พื้นที่ลับเจาะข้อมูล พร้อมชี้อย่าเน้นแต่สัมพันธ์คนทำงาน ให้เจาะกลุ่มเด็กสมัครงานด้วย

อะไรที่ทำให้พนักงานทุ่มเททำงานให้องค์กรเต็มที่ หลายคนลงความเห็นว่า “การได้รับการยอมรับจากองค์กร” แน่นอนว่าเป็นไปตามแนวคิดลำดับความต้องการของมนุษย์ 5 ขั้นตามที่ "มาสโลว์" ได้กล่าวไว้

การเป็น Somebody ในองค์กรเป็นความคิดของพนักงานที่อาจจะอยู่ในองค์กรมานาน สำหรับเด็กเจเนอร์เรชั่นใหม่ เขาต้องการมากกว่าการยอมรับ การสร้างความผูกพันและปลูกต้นรักให้เกิดขึ้นในใจพนักงานกลุ่มนี้จึงยากกว่า

มาดูวิธีพลิกกระบวนท่าของ HR 3 องค์กรยักษ์ เปิดวิธีสร้างความผูกพันให้พนักงานอย่างง่ายๆ วิธีการหนึ่งเดียวเดิมๆ คงใช้ไม่ได้อีกต่อไป เมื่อเวลาเปลี่ยน คนเปลี่ยน วิธีการก็ต้องเปลี่ยน

'CPF' แนะ 2 วิธีสร้างความผูกพัน

ทินกร เรือนทิพย์ รองกรรมการผู้จัดการบริหารด้านทรัพยากรบุคคล บริษัท เครือเจริญโภคภัณฑ์อาหาร (CPF) กล่าวว่า การสร้างความผูกพันให้คนในองค์กรมี 2 วิธี ได้แก่ 1. สร้างทัศนคติ (Mind Set) ให้คนในองค์กรมีค่านิยม และพฤติกรรมให้เป็นเหมือนกัน ต่อจากนั้นค่อยสรรหากิจกรรมที่จะทำให้เกิดสายใยเชื่อมโยงระหว่างพนักงานและบริษัท หากใช้วิธีการนี้อาจจะใช้แพ็กเกจไม่มาก เพียงเครื่องมือ 2-3 ตัวก็จะถ้วนทั่วองค์กร และ 2.จัดแบ่งกลุ่มคนในองค์กร ให้เป็นเซ็กเม้นต์ เพื่อที่จะดีไซน์กิจกรรมหรือวิธีการที่จะสร้างความผูกพันให้เข้ากับความต้องการของแต่ละกลุ่ม ไม่ว่าจะเป็นระบบการให้รางวัล กระทั่งรูปแบบการสื่อสาร

"มันมีอยู่สองทางว่าจะไปทางไหน ในสองทางนี้วิธีแรกเหมาะกับองค์กรที่เล็ก และเป็นองค์กรที่ไม่เก่ามาก ในแง่ของวิสัยทัศน์ของคนไม่ต่างกันมาก ถ้าเป็นองค์กรที่ใหญ่และอยู่มานาน ก็ต้องมานั่งแตกรายละเอียดเซ็กเม้นต์พนักงาน ถึงจะได้ผลในแต่ละจุด"

สำหรับซีพีเอฟ เป็นธุรกิจเกษตร อุตสาหกรรมและอาหาร อายุ 40 ปี ย้อนกลับไปในอดีตเรื่องของความผูกพันของคนในองค์กรมีเหนียวแน่นมาก อนึ่งเกิดจากวิสัยทัศน์ของผู้นำที่กว้างไกล มองการขยายตัวของซีพีเอฟให้เป็นเรื่องบวก ท้าทาย และเป็นไปได้ตลอดเวลา ดังนั้น พนักงานรุ่นเก่าจึงมีความรู้สึกว่าเขามีโอกาสที่สามารถเติบโตในองค์กรได้เรื่อยๆ งานและองค์กรทำให้เขามีรายได้เพิ่ม และได้ทำงานที่ท้าทายอีกทั้งแนวคิด Empowerment ที่สร้างให้พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าของกิจการ รู้สึกมีสิทธิในการทำงาน และตัดสินใจได้ด้วยตนเอง ด้วยแนวทางสร้างคนในอดีต

"หลังจากตัดสินใจรับพนักงานคนหนึ่งเข้ามา ใครมีแววที่จะเก่ง ก็ให้เขาไปสร้างธุรกิจของตัวเอง ให้เงินไปก้อนหนึ่งแล้วให้ลุยบริหารเอง จึงเป็นสูตรสร้างความผูกพันของคนเครือซีพี"

จากองค์กรไม่กี่พันคน เติบใหญ่กลายเป็นหลายบริษัท สร้างคนเรือนแสน ที่สุดก็มาถึงจุดเปลี่ยนแปลง กระนั้นซีพีเอฟก็พยายามรักษาสมดุลระหว่างทัศนคติที่ดีของคนรุ่นเก่าให้คงอยู่ และปรับคนรุ่นใหม่ให้รู้สึกผูกพัน

"คนรุ่นเก่าจะมีพื้นที่ให้เขาอยู่แล้ว และดูมีความสุขกับวิธีสร้างคนแบบเดิม แต่อีกกลุ่มหนึ่งคือคนรุ่นใหม่ที่เข้ามา อันนี้ต้องสร้างความเข้าใจที่ดีกับองค์กร เขาก็จะมีความสุขอีกแบบหนึ่ง กลุ่มที่เข้ามาใหม่ก็มีวัตถุประสงค์ต่างออกไป"

ดังนั้นด้วยขนาดที่ใหญ่ของซีพีเอฟ กรรมวิธีสร้างความผูกพันให้พนักงานจึงแบ่งเป็นกลุ่มๆ โดยเริ่มต้นจาก Bussiness Unit ซึ่งจะให้แต่ละ BU แบ่งระดับพนักงาน จัดกลุ่มเช่น กลุ่มทาร์เล้น ผู้จัดการ ผู้บริหารระดับกลาง หรือผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ซึ่งขณะนี้ยังอยู่ในขั้นวางแผน และดำเนินการ เมื่อได้กลุ่มพนักงานตามที่ต้องการแล้วสิ่งที่ HR ต้องรู้ต่อไปก็คือ จะรู้ได้อย่างไรว่าพนักงานมีความผูกพันและรักองค์กรแล้ว

ทินกร กล่าวว่า วิธีเดียวที่จะรู้ก็คือ "ถาม" ดังนั้นจึงต้องทำการสำรวจความคิดเห็น โดยอาจจะใช้วิธีโฟกัสกรุ๊ป เพื่อที่จะวัดพลังในการทำงานของพนักงาน ซึ่งในแต่ละกลุ่มความต้องการอาจจะคล้ายกัน แต่หลายๆ เรื่องจะมีความเหลื่อมล้ำกันอยู่ในที การออกแบบแพ็กเกจสวัสดิการ ระบบให้รางวัล หรือเรื่องการสื่อสารทำความเข้าใจในพนักงานแต่ละกลุ่มจึงเป็นเรื่องสำคัญ

ฉะนั้นการทำงาน HR จะต้องใส่คอนเซ็ปต์การตลาด ระหว่างที่ทำการการสื่อสารกับพนักงานด้วย เพราะการที่บริษัทจะให้อะไรสักอย่างกับเขา ต้องคิดว่าคนเหล่านั้นคือลูกค้า พยายามสร้างสรรค์สิ่งที่ทำให้เขาตื่นเต้นอยู่ตลอดเวลา อย่าเน้นทำการตลาดกับภายนอกอย่างเดียว คนในก็ต้องการเช่นกัน เพราะคนเปลี่ยนสิ่งแวดล้อมเปลี่ยน เรื่องของEngagement Management ก็ต้องจับตามองอยู่ตลอดเวลาเช่นกัน

เครือปูนฯ สำรวจความต้องการ

มนูญ สรรค์คุณากร ผู้อำนวยการสำนักงานการบุคคลกลาง บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด(มหาชน) กล่าวว่า หากจะวัดว่าพนักงานผูกพันและรักองค์กรเพียงไหนนั้น ดูได้จากอัตราการลาออก เพราะหากตัวเลขสูงการสร้างความผูกพันก็น้อย

โดยเครือซิเมนต์ไทยทำการสำรวจความคิดเห็นของพนักงานทุกปี เรียกว่า Attitude Survey เป็นคำถาม 6 ข้อที่สัมพันธ์กับเรื่องความผูกพันของพนักงานกับองค์กร

"โดยถามใน 2 ลักษณะ คือ ให้พนักงานเรตคะแนน แล้วถามกลับว่า บริษัทให้เขาเท่าไหร่ ด้วยจะได้ดูว่าช่องว่างระหว่างความต้องการของพนักงานกับสิ่งที่บริษัทให้สมดุลกันหรือไม่ เขาคิดว่าบริษัทให้เขามากหรือน้อยกว่าที่เขาต้องการ เวลาสำรวจ เราทำทุกคน ไม่มีแรนดอม นั่งคุยเป็นคนๆ"

การทำสำรวจจะทำให้เรารู้ภาพรวม และภาพเล็กของพนักงานว่าเขาคิดเห็นอย่างไร ทำให้เห็นช่องโหว่ของการจัดการ ถ้าคนที่มีปัญหาก็ต้องดูเป็นรายบุคคล ซึ่งแนวคำถาม 6 ข้อมีดังนี้

1. Quality of work งานที่เขาทำเขายังสนุกกับมันอยู่ไหม

2. Reward เขาได้รับรายได้ สวัสดิการ หรือรางวัลต่างๆ เพียงพอหรือไม่

3. Career Growth เขาคิดว่าเขามีโอกาสเจริญก้าวหน้าหรือไม่ในองค์กรนี้

4. Environment สิ่งรอบๆ ตัวที่บริษัทให้เขา เช่นพัดยศ อัฎบริขาร ห้องทำงาน รถต่างๆ เครื่องมือ โทรศัพท์มือถือ หรือโน้ตบุ๊ค

5. Leader เขามองหัวหน้าเขาอย่างไร

6. Work life Balance ในแง่ชีวิตการทำงาน ครอบครัว สังคม เขาให้ความสำคัญหรือไม่

อย่างไรก็ตามแม้อัตราการลาออกของพนักงานรุ่นเก่าเป็นศูนย์ แต่เมื่อเวลาเปลี่ยน คนเปลี่ยน รูปแบบการใช้ชีวิตของคนรุ่นใหม่เปลี่ยนไป วิวัฒนาการของ Engagement Management ก็ต้องเปลี่ยนตามไปด้วย

มนูญ บอกว่า พนักงานระดับบังคับบัญชาหรือปริญญาตรีของบริษัทในเครือปูนโดยเฉลี่ยอยู่ที่ 5-6 เปอร์เซ็นต์ เป็นสัญญาณที่น่าสนใจที่ HR จะต้องปรับเปลี่ยนวิธีการดูแลให้รู้เท่าทันความต้องการ โดยมีวิธีที่เข้าได้ดีกับพนักงานแต่ละกลุ่ม อย่าคิดเอาเองว่าจะใช้วิธีเดียว เพราะยาครอบจักรวาลก็ไม่สามารถรักษาทุกโรคได้

"เด็กวันนี้เขามองเรื่องความก้าวหน้าในงาน มองเรื่องผลตอบแทนมาลำดับหนึ่ง นอกจากจะตามความคิดเขาให้ทันแล้วก็ต้องตามเทรนด์วัยรุ่นให้ทันด้วย ทุกวันนี้ก็ต้องเต้นแร้งเต้นกา ต้องร้องเพลงใหม่ๆ ของวัยรุ่นอีกหน"

กลุ่มชินฯ เจาะถึงว่าที่พนักงาน

ธีระ วีระธรรมสาธิต ผู้ช่วยกรรมการผู้อำนวยการส่วนงานทรัพยากรบุคคล บริษัท ชิน คอร์เปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า การสร้างความผูกพันให้พนักงานไม่จำเป็นต้องใช้เครื่องมือที่ซับซ้อน หรือใช้เงินมากเพียงอย่างเดียว ยังมีวิธีที่ไม่ต้องเสียงบประมาณเลย เพราะโรงอาหาร และห้องน้ำเป็นแหล่งรวมข่าวสารระหว่างพนักงาน เป็นที่ที่ดีมากในการสำรวจความนิยมของพนักงานว่าเขาผูกพันและรักองค์กรแค่ไหน?

"ห้องน้ำเป็นที่ที่พูดถึงเจ้านายมากที่สุด โรงอาหารก็เช่นกัน ถ้าทานอาหารในโรงอาหารหรือเข้าห้องน้ำร่วมกับพนักงานก็จะได้แหล่งจากที่เหล่านี้ที่ดีมาก"

อีกเรื่องหนึ่งคือการให้ข้อมูลที่เป็นจริงกับพนักงาน เนื่องจากการสื่อสารสำคัญมากๆ ในกรณีที่มีคนอื่นพูดพาดพิงถึงบริษัทในทางที่ไม่ดี การที่พนักงานพูดแก้ต่างให้องค์กรแสดงถึงความรักที่เขามอบให้องค์กร แต่จะพูดได้ก็ต่อเมื่อมีข้อมูลที่ถึงพร้อม

"เขาจะพูดแก้ต่างให้เราไม่ได้ถ้าเขาไม่มีข้อมูลหรือรู้เรื่องของบริษัทมากพอ ดังนั้นจึงต้องสื่อสารตลอดเวลาเพื่อให้พนักงานมีข้อมูลให้มากที่สุดแต่เราก็ต้องรู้ว่าสื่อตัวไหน เหมาะกับคนกลุ่มไหน"

ขณะเดียวกันที่ปฏิบัติการกับพนักงานปัจจุบัน ควรจะให้ความสำคัญกับกลุ่มคนที่มาสมัครงานด้วย เพราะผู้สมัครงานกับบริษัทก็มีไม่น้อย วิธีการคือทำอย่างไรให้คนที่มาสมัครงานรักบริษัทเฉกเช่นเดียวกับพนักงาน แม้ว่าเขาบางคนจะพลาดหวังจากตำแหน่งงานแต่ก็ไม่พูดถึงบริษัทในทางที่ไม่ดี คนกลุ่มนี้จะเป็นกระบอกเสียงให้เมื่ออยู่ด้านนอก

การสร้างความผูกพันเป็นหน้าที่หลักของทุกคนในองค์กร ไม่ว่าจะเป็น HR ซีอีโอ ผู้บังคับบัญชาพนักงานแต่ละแผนกโดยตรง หากคิดว่าเป็นหน้าที่ของHR ผู้เดียวคงไม่ใช่ เพราะทุกคนคือสิ่งแวดล้อมการทำงานซึ่งกันและกัน ถ้าใครเป็นอะไรมาจะส่งผลกระทบกับคนอื่นทันที

เรียบเรียงจากงานสัมมนาหัวข้อ "Shaping the Organization through Employee Engagement" จัดโดย สมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย เมื่อต้นเดือนพ.ค.ที่ผ่านมา

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย