| |
เปิด KM เวอร์ชั่น 2 ด้วยทฤษฎี IC แปลงแนวคิดด้วยเครือข่ายไอที
ผู้จัดการรายสัปดาห์(5 มีนาคม 2550)
กลับสู่หน้าหลัก
ทำอย่างไรเมื่อโลกหมุนเร็ว การจัดการองค์ความรู้ย่อมหมุนตาม? จับกระแส KM เวอร์ชั่นล่าสุดเน้นงัดความรู้ที่มองไม่เห็นและไม่เปลืองเงิน กูรูแนะใช้ไอทีจัดการความรู้ฝังในพนักงาน สร้างมูลค่าเพิ่มแก่องค์กร ชี้กว่า 90% องค์กรไทยไร้ความสามารถ ระบุ CEO ควรลงทุนกับเทคโนโลยีเป็นตัวช่วย
การเปลี่ยนโฉมหน้าของแนวคิดการจัดการองค์ความรู้หรือ KM (Knowledge Management) จากเวอร์ชั่น 1 เมื่อ 15 ปีก่อน ที่ไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร ขณะที่ตัวเอกที่เคยได้รับความนิยมอย่างเทคโนโลยีสารสนเทศก็ถูกพบว่าไม่ใช่แนวทางทั้งหมดที่จะนำมาซึ่งการจัดการความรู้ในองค์กรได้อย่างเห็นผลเป็นรูปธรรม
ดังนั้น KM จึงเปลี่ยนโฉมหน้าและก้าวสู่ยุคที่ 2 ที่มีการพัฒนาแนวคิดให้มองความรู้ให้เป็นกระบวนการของการจัดการทางความคิด และสามารถสร้างเป็นฐานของแหล่งความรู้เพื่อการเรียกใช้งาน โดยนำไอทีสารสนเทศมาเป็นเพียงผู้ช่วยเท่านั้น
เปิด KM สัญชาติสวีเดน
Leif Edvinsson Professor ชาวสวีเดน เจ้าของทฤษฎี Intellectual Capital (IC) ซึ่งเป็นหนึ่งในแนวคิดที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวาง ในเรื่องการจัดการองค์ความรู้ในองค์กร หรือ KM กล่าวว่า องค์ประกอบของแนวคิด KM สัญชาติสวีเดนจะไม่เน้นการใช้หลักทรัพย์ของบริษัทเป็นศูนย์กลาง หรือไม่ได้ทำเพื่อเพิ่มเงินให้องค์กรเป็นสำคัญ แต่จะเน้นการค้นหาแหล่งความรู้ที่มองไม่เห็นที่สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้องค์กรได้โดยไม่ต้องใช้เงิน
"แหล่งความรู้ที่มองไม่เห็นก็เช่น กระบวนการของความคิด ประสบการณ์ของคน โดยคอนเซ็ปต์จะเน้นย้ำการสร้างความสัมพันธ์ สร้างสังคมแห่งการเรียนรู้เพื่อที่จะนำมาพัฒนาและเพิ่มมูลค่าการจัดการ"
นับว่าเป็นแนวคิดการจัดการองค์ความรู้ไม่ได้แตกต่างจาก BA ของโนนากะ เท่าใดนัก แต่จะมีข้อแตกต่างอยู่ที่ BA จะเน้นที่การจัดการความรู้เพื่อนำไปสู่การเกิดนวัตกรรมใหม่ๆ ด้วยเวทีแสดงความคิดเห็นในแบบของคนตะวันออก
หากว่า IC นั้นจะเน้นให้พนักงานและองค์กรค้นหาทรัพยากรที่เป็นแหล่งความรู้หรือกระบวนการคิด แล้วนำมาจัดการฐานองค์ความรู้ รวบรวมให้กลายเป็นสังคมของความรู้ในองค์กรให้เป็นระบบโดยใช้สารสนเทศเข้ามาช่วยให้สมกับที่อยู่ในยุค KM เวอร์ชั่น 2
"ตามหลักการจะต้องมีการสร้างชุมชนระหว่างพนักงาน มองหาคุณค่าที่อยู่ในองค์กรโดยที่ไม่ต้องมองหาจากข้างนอกและสามารถสร้างมูลค่าได้ เพื่อให้เกิดแหล่งความรู้ที่ต่อเนื่อง มีการแชร์ร่วมกัน เป็นสังคมการเรียนรู้ จะมีเครื่องมือต่างๆ ที่จะช่วยให้ถึงเป้าหมายซึ่งก็คือ ไอที"
แม้แนวคิด IC คือจะเน้นการมองหามูลค่าที่ไม่สามารถจับต้องได้ แต่ผลที่จะได้กลับมาเป็นสิ่งที่มีมูลค่ามากกว่า ซึ่งอาจจะไม่ใช่เพียงผลประกอบการที่เป็นตัวเงินเท่านั้น หากแต่จะได้ความรู้ฝังลึกในตัวบุคคล มีฐานความรู้ที่เป็นประโยชน์ แม้ว่าในช่วงที่ตำแหน่งสำคัญว่างลงไม่ว่าด้วยเหตุผลใด การทำงานของบริษัทก็จะไม่ติดขัด ถือได้ว่าการจัดการองค์กรแนวใหม่นี้จะช่วยชีวิตองค์กรได้
ส่วนผสมที่สำคัญของการสร้างมูลค่าเพิ่มด้วยความรู้ให้บริษัทได้แก่ คน (Human Capital) โครงสร้างองค์กร (Organizational Structure Capital) และโครงสร้างด้านความสัมพันธ์ (Relational Structure Capital) โดยองค์ประกอบทั้งหมดนี้องค์กรใดยึดเป็นแบบแล้ว สิ่งที่จะตามมาก็คือ การทำธุรกิจโดยมีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นศูนย์กลาง ซึ่งมี พนักงาน ผู้ถือหุ้น ผู้ลงทุน ลูกค้า ฯลฯ จะได้ประโยชน์อย่างถ้วนทั่ว
Mr. Edvinsson กล่าวเปรียบเทียบการจัดการองค์ความรู้ในองค์กรแบบ IC ว่า เป็นเสมือนต้นไม้ใหญ่ที่ชูรากสู่ท้องฟ้า เพื่อการเจริญเติบโตที่ยั่งยืน โดยให้เหตุผลว่าการที่ต้นไม้ต้องฝังดอกและผลไว้ด้านล่างนั้น เปรียบได้กับการนำปัจจัยที่เรียกว่าต้นทุนเป็นประเด็นรอง
"เนื่องจากการจัดการองค์ความรู้ที่มุ่งประเด็นเพื่อกำไรนั้นจะทำให้องค์กรโตได้เพียงในระยะสั้น แต่หากผกผันด้วยการสร้างรากฐานเป็นยอดจะทำให้บริษัทเติบโตได้อย่างไม่สิ้นสุด ด้วยวัฒนธรรมที่แข็งแรง ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างพนักงาน และมีเครือข่ายที่หนาแน่นของธุรกิจ"
นอกจากนี้ยังกล่าวถึงแนวโน้มที่เปลี่ยนไปของ KM ว่า นอกจากจะเป็นลูกครึ่งไอทีกับกลยุทธ์ดึงความรู้แบบคนต่อคนแล้ว ทิศทางต่อไปของการจัดการองค์ความรู้ในองค์กรจะเป็นการสร้างชุมชนของความรู้มากขึ้น พร้อมๆ กับการพัฒนาเทคโนโลยีที่ใช้เก็บฐานความรู้ที่เกิดจากเครือข่ายระหว่างพนักงาน และองค์กร
จับกระแส KM สัญชาติไทย
ไกรฤทธิ์ บุญยเกียรติ นักการตลาดชื่อดังของไทย แนะนำถึงการจัดการองค์ความรู้ในองค์กรของไทยที่ซีอีโอระดับสูงต้องหันมารับฟังลูกน้องในสายปฏิบัติงานมากขึ้นตลอดจนสร้างบรรยากาศเพื่อการเรียนรู้ร่วมกันในองค์กรโดยไม่มีการจำกัดอายุประสบการณ์และความสามารถ แต่ที่ผ่านมากลับมีการจัดการความรู้ไว้ภายในห้องสมุดส่งผลให้บุคลากรภายในตื่นตัวเพียงระยะแรก ซึ่งต่อมาพนักงานจะรู้สึกเบื่อที่ต้องค้นหาข้อมูลบนกองหนังสือ
แท้จริงแล้วการจัดการองค์ความรู้ หรือ KM ควรเริ่มจากกำหนดแก่นหลัก (Topic) ขององค์ความรู้ที่จะนำไปใช้ แต่ที่ผ่านมาองค์กรไทยจะจัดการความรู้แบบรวบรวมทุกเรื่องไว้ด้วยกันซึ่งอาจทำให้เสียเวลาและค่าใช้จ่ายโดยเปล่าประโยชน์ ขั้นตอนต่อมาคือการค้นหาว่าแหล่งความรู้ที่ต้องการอยู่ที่ใดโดยพบว่าความรู้ขององค์กรไทยจะเป็นความรู้ที่ฝังในตัวบุคคลกว่า 90% ซึ่งจะไม่สามารถจัดการองค์ความรู้ให้เป็นรูปธรรมได้หากขาดการปฏิสัมพันธ์
"ขั้นตอนที่ยากที่สุดของการถ่ายทอดความรู้คือการที่จะทำอย่างไรให้ความรู้ที่อยู่ในตัวบุคลากรที่มีอายุมากออกมาเป็นความรู้และประสบการณ์ร่วมกันตลอดจนเป็นประสบการณ์ใหม่ๆ ขณะที่บุคลากรรุ่นใหม่เองต้องสร้างบรรยากาศที่เกิดการค้นหาความรู้เพื่อต่อยอดไปสู่ความสำเร็จผ่านประการณ์ความรู้ร่วมกัน"
เมื่อเกิดบรรยากาศในการปฏิสัมพันธ์แลกเปลี่ยนความรู้แล้วต้องมีการวางแผนว่าต้องการที่จะบันทึกองค์ความรู้ในรูปแบบใด (Encode) โดยขั้นตอนเริ่มแรกในการปฏิสัมพันธ์อาจใช้การบันทึกโดยลายมือสำหรับข้อมูลที่เป็นทั้งผลดีและผลเสีย แต่ที่ผ่านมามีการถ่ายทอดองค์ความรู้ที่เน้นในผลการทำงานที่ดีตรงตามขั้นตอนแต่ไม่มีการเสนอให้รู้จักแก้ปัญหาอย่างรวดเร็วและถูกขั้นตอน
สำหรับการจัดการองค์ความรู้โดยใช้ซอฟแวร์ผู้ป้อนข้อมูลควรคัดสรรข้อมูลที่สั้นกระชับและเข้าใจง่ายเพื่อเป็นประโยชน์ในการแก้ไขปัญหาได้อย่างทันท่วงที ตลอดจนอบรมพนักงานในหน่วยงานให้มีความชำนาญในการปฏิบัติค้นคว้าความรู้ในระบบซอฟแวร์ ซึ่งหลังจากมีการรวบรวมความรู้อย่างเป็นระบบผ่านซอฟแวร์ควรมีการรับแสดงความคิดเห็นของพนักงานเพื่อนำมาปรับปรุงแก้ไขควบคู่กับประเมินความพึงพอใจของลูกค้าด้านบริการและตัวสินค้า
อย่างไรก็ตาม การบริหารจัดการองค์ความรู้ในไทยที่ยังผลต่อการพัฒนาควรมีการทำงานที่เป็นทีมเนื่องจากภายในตัวบุคลากรหนึ่งคนอาจมีความชำนาญที่แตกต่างกัน ซึ่งพบว่าการบริหารจัดการองค์กรของไทยไม่ควรมีคนที่เก่งเหมือนกันทั้งทีมเพราะอาจทำให้ไม่เกิดระบบการจัดการความรู้ที่เป็นผล แต่ควรเลือกพนักงานที่อาจจะไม่เก่งหรือดีที่สุดแต่มีความตั้งใจและทำงานเป็นทีมในการจัดการองค์ความรู้
ไกรฤทธิ์ ยังแนะนำการสร้างองค์ความรู้ที่เป็นผลยั่งยืนต้องควบคู่กับการสร้างคุณค่าให้กับองค์กร ซึ่งภายในไม่ว่าจะเป็นกระบวนการทำงานต้องผลิตสินค้าเพื่อสนองต่อความต้องการของกลุ่มลูกค้าที่ชัดเจน ด้านพนักงานต้องมีการสื่อสารที่ดีเพื่อให้บุคคลที่มีแนวความคิดแตกต่างสามารถยอมรับกับความรู้ที่มีอยู่เดิมและค้นคว้าสร้างความรู้ใหม่ไปสู่การปฏิบัติในแนวทางเดียวกัน
"การจัดการความรู้ของประเทศไทยที่ได้มากที่สุดคือการจัดการในชุมชนที่มีผู้ใหญ่บ้านและลูกบ้านสามารถขยายความรู้สู่ประชาชนในอำเภอและจังหวัดในการทำงานด้านเกษตรกรรม ขณะที่การบริหารองค์ความรู้ภายในองค์กรขนาดใหญ่ของเมืองหลวงกลับทำได้ยากเนื่องจากมีการทำงานที่แยกฝ่ายกันอย่างชัดเจนเป็นผลให้เกี่ยงกันจัดการความรู้ที่เป็นองค์รวม ตลอดจนองค์กรที่มีอายุน้อยหรือเพิ่งก่อตั้งจะสามารถจัดการความรู้ได้ดีกว่าองค์กรที่ก่อตั้งมายาวนาน ขณะเดียวกันองค์กรที่มีการขยายตัวไม่สามารถรักษาการจัดการเดิมไว้ได้เป็นผลให้เครือข่ายการจัดการความรู้ล่มสลาย"
ไตรรัตน์ ฉัตรแก้ว กรรมการผู้จัดการ บริษัท SSC Solution ผู้ดูแล Knowledge Management Professional Center Asia (KMPCA) กล่าวถึง การจัดการความรู้ภายในองค์กรโดยใช้ซอฟแวร์ว่า ซีอีโอต้องกล้าที่จะลงทุนเนื่องจากที่ผ่านมาหลายองค์กรมีการใช้องค์ความรู้ในหน่วยงานเมื่อประสบปัญหาเพียง 20% ซึ่งการนำซอฟแวร์มาใช้จะช่วยให้มีการแก้ไขความรู้ที่ผิดพลาดได้ง่ายและรวดเร็ว ตลอดจนสามารถให้บุคคลในหน่วยงานเช่น แผนกบัญชี, แผนกปฏิบัติงานฯลฯ รับรู้ถึงปัญหาร่วมกันเพื่อปรับปรุงในการทำงานที่เกี่ยวโยงกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
อย่างไรก็ตาม การจัดการองค์ความรู้โดยใช้ซอฟแวร์ต้องมีการวัดผลว่าสามารถเพิ่มคุณค่าองค์ความรู้ของบุคคลากรในแต่ละแผนกได้สอดคล้องกันมากน้อยเพียงไรเพื่อสร้างเครือข่ายที่ตื่นตัวในการถ่ายทอดความรู้อยู่เสมอ ตลอดจนเพิ่มความสนิทสนมระหว่างองค์กรกับลูกค้าเพื่อแลกเปลี่ยนความต้องการก่อให้เกิดความภักดีในการใช้สินค้าซึ่งจะเห็นผลเป็นรูปธรรมภายใน1-2 ปี แต่ที่ผ่านมาหลายองค์กรขาดความอดทนในการจัดการความรู้เนื่องจากไม่สามารถรวบรวมความรู้ได้ทุกแผนกโดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่แต่ต้องค่อยเป็นค่อยไปในการปรับทัศนคติของพนักงานทุกระดับรวมถึงซีอีโอต้องมีบทบาทกำหนดนโยบายอย่างชัดเจน
ตาบอดคลำช้าง ภาษิต...สร้าง KM อย่างเร็ว
มร.คริสโตเฟอร์ ชาน Chief Executive บริษัท The Media Shoppe Bhd. (TMS) กล่าวถึง เทคนิคการสร้างกระบวนการการจัดการองค์ความรู้อย่างรวดเร็วสำหรับองค์กรที่คิดจะทำ KM หรือเริ่มต้นทำบ้างแล้วว่า จะต้องเน้นให้ความสำคัญในเรื่องการโฟกัสในสิ่งที่พนักงานต้องรู้นั่นคือ หน้าที่ในสายงาน และหาความรู้ในสิ่งที่ไม่เคยรู้ โดยวิธีการง่ายที่สุดก็คือการศึกษาการทำงานของคนอื่นๆ ในบริษัท
จากนั้นให้แบ่งสิ่งที่รู้และไม่เคยรู้ออกเป็น 2 ส่วน เพื่อที่จะทำให้รู้ว่าสิ่งใดที่จะต้องรู้ ซึ่งพนักงานจะต้องมองสิ่งรอบกายว่ามีอะไรบ้าง และคิดหาแหล่งความรู้ใหม่ๆ ด้วยสายตาที่มองไปรอบๆ และนำสิ่งเหล่านั้นมาเข้ากระบวนการ “แชร์”โดยวิธีนี้เป็นการใช้ คนเป็นศูนย์กลาง (Human Capital) อย่างแท้จริง นอกจากจะได้ส่วนผสมของความรู้ที่ค่อนข้างสมบูรณ์แล้ว จะทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ และนวัตกรรมใหม่ๆ ให้บริษัทด้วยโมเดล "ช้าง"
"คนแต่ละคนมีความแตกต่างกัน มีเป้าหมายในการทำงานที่แตกต่างกัน ดังนั้นการพูดคุยแลกเปลี่ยนทำให้ KM เป็นมากกว่าการจัดการความรู้ มากว่าการเรียนรู้ แต่เป็นการหยั่งรู้ถึงคุณค่าและผลประโยชน์ที่จะเกิดขึ้น ทั้งกระบวนทัศน์ในการคิด การแปรสิ่งที่รู้สู่การปฏิบัติ ก่อให้เกิดผลกำไรที่มากขึ้น และกลายเป็นองค์กรแห่งการสร้างสรรค์"
โมเดลช้างนั้น คล้ายกับภาษิตไทยที่ว่า "ตาบอดคลำช้าง" ด้วยหลักการที่แทนช้างเป็นหนึ่งบริษัท และส่วนต่างๆ ก็คือ แต่ละแผนกซึ่งแน่นอนว่ามีคนดูแลอยู่แล้ว พนักงานที่ดูแลส่วนใดส่วนหนึ่งจะรู้เพียงส่วนเดียวเท่านั้น
ดังนั้นการให้พนักงานมาพูดคุยกัน จะทำให้องค์ประกอบของช้างแต่ละส่วนค่อยๆ เป็นรูปเป็นร่างและรู้จักกันทั้งองค์กรมากขึ้น ดังนั้นแม้ช้างจะใหญ่ แต่หากทุกส่วนทำหน้าที่สอดรับกันแล้ว ช้างใหญ่ก็ไม่มีวันล้ม...
กลับสู่หน้าหลัก
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย
(cc) 2008 ASTVmanager Co., Ltd. Some Rights Reserved.
|