แปลงโฉม"ออมสิน"แค่จุดเริ่มต้นการเปิดศึกสร้างนักรบเกราะ"ทอง-ชมพู"ลงสู่สนามรบ

แปลงโฉม"ออมสิน"แค่จุดเริ่มต้นการเปิดศึกสร้างนักรบเกราะ"ทอง-ชมพู"ลงสู่สนามรบ

ผู้จัดการรายสัปดาห์(26 กุมภาพันธ์ 2550)

กลับสู่หน้าหลัก

ในบรรดาสถาบันการเงินเฉพาะกิจของรัฐ "ออมสิน"จัดเป็นแบงก์ที่เห็นการเปลี่ยนแปลงชัดเจนมากสุด เพราะแทบไม่เหลือภาพลักษณ์เก่าให้จดจำ แต่การปรับโฉมที่บรรจงสร้างขึ้นใหม่เป็นเพียงจุดเริ่มต้นของศึกในสนามรบธุรกิจการเงิน การเปลี่ยนแปลงครั้งนั้นจึงมิได้สั่นสะเทือนต่อสถาบันการเงินอื่นให้รู้สึกยำเกรงมากนัก ที่เป็นเช่นนั้นเพราะ กองทัพเกราะ "ทอง-ชมพู"ยังไม่แกร่งพอรับศึกรบเต็มกำลัง ทำให้ "ออมสิน" ต้องใช้เวลาสร้างทัพใหญ่ให้มีกำลังที่แข็งแกร่งก่อนออกรบศึกจริง

แม้ "ออมสิน"จะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างสุดขั้ว จากชายชราวัยกว่า 90 ปี ที่เหมือนได้น้ำทิพย์หวนชีวิต คืนชีวากลับมาสู่วันรุ่นอีกครั้ง... หากโฉมใหม่ที่ปรับใหม่กลับเป็นเพียงฉากหน้าเท่านั้น ยังเหลือฉากหลังงานภายในองค์กรที่อยู่ระหว่างการเปลี่ยนแปลงและจัดระบบให้ลงตัว

วรวิทย์ ชัยลิมปมนตรี รองผู้อำนวยการธนาคารออมสินอาวุโส บอกว่า การเปลี่ยนแปลงภาพลักษณ์ภายนอกถือเป็นความสำเร็จในขั้นหนึ่ง ออมสินยังต้องใช้ระยะเวลาอีกประมาณ 2-3ปี ที่จะปรับระบบงานภายในองค์กรให้เข้าที่เข้าทาง ด้วยการลงระบบไอทีเทคโนโลยีทันสมัย สร้างกองทัพทรัพยากรบุคคลให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

การเปลี่ยนแปลงภายในทั้งระบบไอที และทรัพยากร
บุคคลเป็นเรื่องที่ไม่เคยเกิดขึ้นกับออมสินเมื่อครั้งอดีตที่ผ่านมา จึงนับได้ว่า ออมสิน ได้ก้าวเข้าสู่ยุคใหม่มีการเปลี่ยนแปลงที่ต่างเดิมอย่างแท้จริง....

วรวิทย์ เล่าว่า เพราะอดีตนั้นธุรกรรมของออมสินไม่ได้มีมากมาย นอกจากบทบาทหลักที่ส่งเสริมการออมของประชาชน และการปล่อยสินเชื่อ ซึ่งส่วนใหญ่ที่ปล่อยให้กับรัฐบาล และรัฐวิสาหกิจ คิดเป็นสัดส่วนเกือบ 100%ทีเดียว ทำให้เรื่องการบริหารจัดการ หรือแม้แต่การปรับปรุงคุณภาพบริการยังไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนอย่างเห้นได้ชัด

แต่ด้วยวิถีของการดำเนินธุรกิจแบงก์เปลี่ยนไป ออมสิน ไม่อาจเลี่ยงหรือต้านสถานการณ์ใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นในตลาดการเงินได้ โดยเฉพาะเรื่องสินเชื่อจากเดิมที่ให้ภาครัฐเป็นส่วนใหญ่ ก็ต้องหันขบวนมาเน้นที่รายย่อยด้วย แต่เพราะรายย่อยมีความเสี่ยงสูงเมื่อเทียบกับรายใหญ่ ทำให้ ออมสิน ต้องเปลี่ยนแปลงตัวเอง ปรับตัว รับมือการสถานการณ์ใหม่ที่เกิดขึ้นภายภาคหน้า

ทำให้กลางปีนี้ออมสิน ต้องนำระบบ Core banking มาเสริมศักยภาพการดำเนินงาน ทั้ง ๆ ที่แบงก์พาณิชย์ส่วนใหญ่วางระบบนี้กันหมดแล้ว แต่ออมสอนยังไม่มี จึงเป็นเรื่องต้องเร่งจัดการ ไม่เพียงเพื่อประสิทธิภาพการบริหารงานในองค์กรเท่านั้น แต่เพราะการรันระบบเทคโนโลยีให้สมบูรณ์100% ต้องใช้เวลา2-3ปี ออมสิน จึงถูกบังคับโดยสถานการณ์ให้ต้องเร่งฝีเท้าเพื่อไล่ตามคู่แข่ง

นอกเหนือจากการลงทุนในระบบไอที ออมสิน ยังลงทุนในทรัพยากรบุคคล ซึ่งอย่างที่ วรวิทย์ กล่าว เรื่องนี้ไม่เคยเกิดขึ้นในออมสินเมื่อครั้งอดีตเลย งานนี้จึงให้เป็นวิสัยทัศน์ของ ผู้อำนวยการออมสิน "กรพจน์ อัศวินวิจิตร"ที่ให้สำคัญกับการพัฒนาทรัพยากรบุคคลอย่างมาก ในระยะเวลา 2-3 ปีที่ผ่านมา

นั่นเพราะบุคลากรของ "ออมสิน" เปรียบเสมือนขุนพลผู้นำทัพออกรบ...

วรวิทย์ เล่าถึงกระบวนการพัฒนาบุคลากรว่า สิ่งสำคัญคือการทำให้พนักงานได้เห็นภาพความเป็นจริง ไม่ใช่การอบรมแค่ภาคทฤษฎี ด้วยเหตุนี้จึงนำมาสู่โครงการศึกษาและดูงานต่างประเทศ โดยเฉพาะประเทศที่ประสบความสำเร็จและเป็นศูนย์กลางธุรกิจการเงิน

"ตอนเริ่มต้นเราเน้นอบรมพนักงานที่อยู่ในสาขาใหญ่ แต่ด้วยทรัพยาการบุคคลเป็นสิ่งสำคัญต่อการเคลื่อนทัพ ทำให้เราเริ่มกระจายให้บุคลากรในสาขาภูมิภาคได้มีโอกาสเข้าร่วมโครงการอบรมดูงานต่างประเทศเช่นเดียวกัน"

การพัฒนาทรัพยากรบุคคลของออมสินจึงเป็นไปแบบเชิงกว้าง คือเพิ่มโอกาสให้ทางสาขาภูมิภาคที่มีเกือบ 600 แห่งทั่วประเทศ และเชิงลึกที่ไล่ลงสู่ระดับผู้จัดการสาขา จนถึงระดับพนักงานทั่วไป

วรวิทย์ เล่าว่า เพราะการแข่งขันในตลาดการเงินที่สูงขึ้นทำให้การอบรบ เน้นเรื่องการตลาดแบบเชิงรุก อย่างที่กล่าว สิ่งสำคัญไม่ใช่อยู่ที่ทฤษฎี แต่ต้องเรียนรู้จากประสบการณ์จริงซึ่งจะทำให้พนักงานเข้าใจต่อการดำเนินธุรกิจของแบงก์ยิ่งขึ้น

"เพียงเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่คาดไม่ถึงอาจเป็นเรื่องใหญ่ที่สำคัญและส่งผลต่อการดำเนินงานของแบงก์ได้ อย่างตะวันตก ในแต่ละสาขาของแบงก์จะมีพนักงานให้บริการเพียง 5 คน และในสาขาจำนวนลูกค้าก็จะไม่มาก ซึ่งต่างจากไทย ที่สาขาหนึ่งมีพนักงานหลายสิบคน เราเลยรู้ว่าจำนวนลูกค้าในสาขาน้อยเพราะส่วนมากใช้บริการผ่านตู้เอทีเอ็ม หรือตู้รับเงินฝากที่สามารถทำธุรกรรมได้มากกว่าที่เห็น ทั้งการโอนเงิน จ่ายค่าน้ำค่าไฟ"

สำคัญสุดเห็นจะเป็นเรื่องประหยัดต้นทุน วรวิทย์ เล่าว่า อดีตมักคิดกันว่าการเพิ่มจำนวนตู้เอทีเอ็ม ตู้อำนวยความสะดวกต่าง ๆ คือต้นทุนที่สิ้นเปลือง ตรงข้าม สิ่งเหล่านั้นกลับทำให้แบงก์ประหยัดต้นทุนได้มากเพราะใช้ทรัพยากรบุคคลน้อยลง แต่ปรับทรัพยากรบุคลไปเพิ่มประสิทธิภาพด้านการตลาด เช่นแนะนำสินค้าและผลิตภัณฑ์ของแบงก์ ซึ่งเป็นการส่งเสริมรายได้เข้าแบงก์ยิ่งขึ้น และเมื่อแบงก์มีรายได้เพิ่มผลตอบแทนพนักงงานย่อมดีขึ้นตามด้วย

"เชื่อว่าลูกค้าจำนวนน้อย ไม่รู้ว่าออมสินให้บริการด้านใดบ้าง อาจทราบแต่เพียงการรับฝาก-ถอนเงิน และสลากกินออมสิน ซึ่งความจริงเรามีบริการมากกว่านั้น ทั้งประกันชีวิต ประกันภัย ธุรกิจลิซซิ่ง และบริการแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศอันเป็นธุรกรรมที่แบงก์ออมสินเพิ่งได้รับอนุญาตจากกระทรวงการคลังให้สามารถทำได้เมื่อเร็ว ๆ นี้"

วรวิทย์ บอกว่า งานด้านบริการของออมสินดีขึ้นและแตกต่างจากเมื่อก่อนค่อนข้างมาก โดยเฉพาะ บริการจากพนักงาน แต่ยอมรับว่าถ้าเทียบกับแบงก์พาณิชย์ "ออมสิน" ยังห่างชั้นอยู่มาก ตรงนี้ต้องอาศัยเวลาในการปรับทัศนคติของผู้ให้บริการต้องมีเซอร์วิสมายด์มากขึ้น

"ต้องให้เวลากับพนักงาน และธนาคารในการปรับตัวหน่อย อีก 2-3 ปีข้างหน้า ภาพของออมสินทั้งภายในและภายนอกจะเป็นไปในทิศทางเดียวกัน ภาพลักษณ์ภายนอกงามสวยหรูแล้ว ภาพภายในก็ไม่ต่างกัน นั่นคือเป้าหมายที่ออมสินตั้งใจไว้"

ซึ่งการที่จะทำให้ได้ตามเป้าหมาย นอกจากลงทุนในระบบไอที และทรัพยากรบุคคลแล้ว ยังรวมถึงการพัฒนาผลิตภัณฑ์ทางการเงิน ซึ่งออมสิน มองว่าผลิตภัณฑ์การเงินคือจุดสำคัญไม่ต่างจากการพัฒนาไอทีและบุคคลากร เพราะการทำให้ลูกค้าเดิมคงอยู่กับออมสินไม่เปลี่ยนแปลง ขณะเดียวกันก็จำนวนลูกค้าใหม่ได้ ขึ้นอยู่กับว่าผลิตภัณฑ์การเงินที่ออกแบบมานั้นตรงจุดโดนใจลูกค้าหรือไม่

"ด้วยแผนการทำวิจัยของบริษัทที่ปรึกษา บวกมันสมองของบุคลากรออมสินในการคิดค้นผลิตภัณฑ์ จะทำให้เรา ออกแบบสินค้าได้ตรงตามความต้องการของลูกค้าที่มีไลฟ์สไตล์แตกต่างกัน"

งานวิจัย คือ สิ่งสำคัญที่ทำให้ออมสินประสบความสำเร็จในการออกแบบผลิตภัณฑ์การเงิน เห็นได้จากเงินฝากสงเคราะห์ชีวิตที่มีเสียงตอบรับค่อนข้างดี ซึ่งจะเป็นแนวทางให้แบงก์ได้คิดค้นและหาผลิตภัณฑ์การเงินที่แตกต่างจากแบงก์พาณิชย์

เคล็ดไม่ลับที่เชื่อว่าหลายแบงก์เองก็ดำเนินการอยู่ เพื่อปูไปสู่ความสำเร็จ คือ งานวิจัยความต้องการลูกค้าเฉพาะกลุ่ม

วรวิทย์ เล่าให้ฟังในส่วนของออมสิน พบว่าหลังวิกฤติเศรษฐกิจ ความพฤติกรรมลูกค้าในการเลือกใช้บริการจากสถาบันการเงินเปลี่ยนไป เดิมทีให้ความสำคัญเรื่องดอกเบี้ยและผลตอบแทนเป็นอันดับแรก แต่หลังวิกฤติปี 40 ความต้องการอันดับแรกของลูกค้า เปลี่ยนเป็นความสะดวกในการได้รับบริการ ตามมาด้วยความมั่นคงขององค์กร และท้ายสุดคือเรื่องของผลตอบแทน

เมื่องานวิจัยสะท้อนพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน "ออมสิน"จึงต้องปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่แม้ วรวิทย์จะปฏิเสธว่า "ออมสิน" ไม่ได้แข่งขันกับใคร แต่สถานการณ์จริง กลับไม่เป็นเช่นนั้น

"ออมสิน" มิอาจเลี่ยงที่ต้องประดาบกับต่อสู้ที่เป็นสถาบันการเงินรายอื่น....นั่นเพราะขา 2 ข้างของออมสินได้ยืนอยู่ในสนามรบของธุรกิจการเงินตั้งแต่ต้นแล้ว การปฏิเสธจึงเป็นแค่สัญญาณว่าการจัดทัพเพื่อเตรียมศึกรบครั้งใหญ่ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย