ก้าวสู่ศตวรรษที่ 2 ของสยามวาลา Global reach with Innovative

ก้าวสู่ศตวรรษที่ 2 ของสยามวาลา Global reach with Innovative

โดย สุปราณี คงนิรันดรสุข
นิตยสารผู้จัดการ( มีนาคม 2550)

กลับสู่หน้าหลัก

ยิ่งศักดิ์ สยามวาลา ขณะนี้กำลังบริหารทุนและเทคโนโลยีอย่างก้าวกระโดดครั้งใหญ่กว่าที่รุ่นปู่รุ่นพ่อเขาเคยทำมาในรอบร้อยปีของบริษัท ดี เอช เอ สยามวาลา (DHAS) เป็นจุดเปลี่ยนแปลงไปมากจากธุรกิจค้าเครื่องเขียนแบบ Trading firm ที่เริ่มถดถอยสู่อุตสาหกรรมส่งออกแบบ Global Manufacturer ที่ท้าทายว่า เขาจะสามารถ diversify อย่างมียุทธศาสตร์ที่ถูกเวลาหรือไม่?

ยิ่งศักดิ์ได้รับแต่งตั้งเป็นกรรมการผู้จัดการบริษัท ดี เอช เอ สยามวาลา (DHAS) ต่อจากรุ่นพ่อและอา คือมิตรและเอก สยามวาลา ตั้งแต่ปี 2540 ซึ่งเป็นปีแห่งหายนะเศรษฐกิจไทย

ตลอดเวลาไม่ต่ำกว่ายี่สิบปีของการทำงาน ยิ่งศักดิ์ทำงานเคียงข้างพ่อและอา ร่วมทำงานบุกตลาดจนเป็นผู้นำที่เก่งสามารถขยายธุรกิจผลิตภัณฑ์ที่เป็น Trend-setter ให้เกิดขึ้นกับ writing society ในหมู่คนทำงานออฟฟิศและราชการที่ได้มีการบุกเบิกตลาดไว้ก่อนแล้ว เช่น แฟ้มตราช้างที่มีทั้งสันกว้างและหลากสีสัน, สมุดฉีก A4, สมุดมุมมัน, ปากกาลูกลื่นชไนเนอร์ (มิตร สยามวาลา เป็นผู้คิดค้นคำว่าปากกาลูกลื่นจนเป็นคำเรียกกันทั่วไป), ปากกา Cross, ปากกาเขียนแบบ Rotring, Letterpress ภาษาไทย, น้ำยาลบคำผิด Liquid Paper, ดินสอสีที่มาพร้อมกบเหลาและล่าสุดปากกาเจโลบอล QuanTum

จนกระทั่งโลกเปลี่ยนไปก้าวสู่ยุคสังคมข่าวสารข้อมูล ซึ่งเกิดจาก IT Change ที่สร้างแรงเหวี่ยงอันส่งผลกระทบต่อธุรกิจการค้าดั้งเดิมของ DHAS ผลิตภัณฑ์บางตัวดับสูญทิ้งไว้เพียงตำนาน เช่น letterpress ยี่ห้อ MACANORMA สถานการณ์ที่บังคับให้ยุทธศาสตร์ DHAS ต้องปรับตัวเพื่อความอยู่รอดในโลกยุคใหม่ที่ความเร็วของเวลาและโอกาสปะทะองค์กรอายุร้อยปีอย่าง DHAS ตลอดเวลา

ปี 2550 ซึ่งเป็นปีที่ DHAS ครบรอบ 100 ปีนี้จึงเป็นปีแห่ง Big Events ที่เป็นมหกรรมโยกย้ายเปลี่ยนแปลงหลายงานเกิดขึ้นพร้อมๆ กันโดยมิได้นัดหมาย นับตั้งแต่การเปิดโรงงานแห่งใหม่มูลค่า 300 ล้าน ที่โรจนะอุตสาหกรรม จังหวัดอยุธยา ซึ่งต้องวางแผนครั้งใหญ่ย้ายเครื่องจักรใหญ่โตจากสองโรงงานเก่า, งานฉลองวาระ 100 ปีบริษัท DHAS, งานยกเครื่องระบบคอมพิวเตอร์กลางของบริษัท (ERP) ที่อยู่ระหว่างกระบวนการตัดสินใจเลือกบริษัทใดทำ และการ setup องค์กรในต่างประเทศ

กิจกรรมทั้งหมดนี้ล้วนมียิ่งศักดิ์เป็นศูนย์กลางประสานงานให้ปฏิบัติการทั้งหมดเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ

ยิ่งศักดิ์เป็นศิษย์เก่าเศรษฐศาสตร์ ธรรมศาสตร์และจบปริญญาโท MBA จากสถาบันการจัดการแห่งเอเชีย ประเทศฟิลิปปินส์ ในปี 2523- 2526 โดยหนึ่งกรณีศึกษาที่เขาทำเป็นวิทยานิพนธ์ที่ดีที่สุดชิ้นหนึ่งเกี่ยวกับบริษัท DHAS นี่เอง

หลังจากจบ เขาไม่ได้กลับมาทำงานของครอบครัว ซึ่งถือว่าเป็นวัฒนธรรมครอบครัวสยามวาลาอย่างหนึ่งที่ลูกทุกคนเริ่มต้นด้วยเสรีภาพที่หาประสบการณ์ก่อน เช่น รุ่นพ่อ คือมิตร ที่เคยทำงานเป็นเจ้าหน้าที่สำนักงานผู้อำนวยการแผนกนำเข้าบริษัทแองโกลไทย และเอก ซึ่งเป็นคุณอาก็เคย ทำงานเป็นชิปปิ้งบริษัทบอร์เนียวมาก่อน

สำหรับยิ่งศักดิ์ เขาเริ่มต้นทำงานกับ Bank of Tokyo ในตำแหน่ง Outward Bill Despatcher หนึ่งปี แล้วไปเรียน ต่อ MBA เมื่อกลับมาในปี 2525 เขาได้ย้ายงานมาอยู่ที่ บงล.สินอุตสาหกรรม เป็นพนักงานสินเชื่อในยุคทรัสต์เฟื่องฟู เพียงปีเดียว หลังจากสถาบันการเงินโดยรวมประสบปัญหาทรัสต์ล้ม เขาได้ย้ายไปทำงานด้านการตลาดให้กับบริษัทคอลเกต-ปาล์มโอลีฟ (ประเทศไทย) ในตำแหน่งผู้ช่วยผู้จัด การผลิตภัณฑ์ ประมาณหนึ่งปี ก่อนจะคืนสู่ธุรกิจครอบครัวตั้งแต่ปี 2527 ซึ่งหลังจากที่น้องสาว ยาซมิน ซึ่งเป็นลูกสาวมิตรคนแรกที่เข้ามาทำ 1 ปีกว่า ช่วยคุณอาเอกขณะสร้างโรงงานทำแฟ้มยุคแรก

ห้าปีกับประสบการณ์ที่ยิ่งศักดิ์แสวงหา นำมาสู่ความเข้าใจพื้นฐานธุรกิจบ้าง แต่พันธกิจแท้จริงของยิ่งศักดิ์ ได้ถูกกำหนดเส้นทางไว้แล้วที่ DHAS

ยิ่งศักดิ์เริ่มทำงานด้านการตลาดเป็น Marketing Co-ordinator และเรียนรู้วิชาการตลาดภาค reality จากมิตร สยามวาลา เป็นเวลา 7 ปีเต็มๆ ที่ผิดบ้างถูกบ้าง

ระหว่างปี 2527-2533 ปรากฏว่ายอดขายของ DHAS โตเป็นสองเท่า คือ ยอดขายในปี 2528 เท่ากับ 280 ล้านบาท แต่พอถึงปี 2533 ขายได้ถึง 610 ล้าน ถือว่ายิ่งศักดิ์เข้ามาทำงานในจังหวะถูกต้อง ขณะที่เศรษฐกิจไทยกำลัง takeoff อัตราเติบโต GDP เป็น double digit การขยายตัวทางเศรษฐกิจ เช่น ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ตลาดหุ้น ฯลฯ ซึ่งเพิ่มปริมาณความต้องการสินค้าเครื่องเขียนและอุปกรณ์สำนักงาน เช่น แฟ้มตราช้างของ DHAS มากๆ

เขาได้รับการโปรโมตเป็นรองผู้อำนวยการด้านการบริหารการตลาดและการขายอยู่สองปี ก่อนจะรับตำแหน่งเป็นผู้อำนวยด้านบริหารการตลาดและการขาย และผู้อำนวยการด้านบริหารการต่างประเทศ ในปี 2539 จนถึงปัจจุบัน

จะเห็นว่ายิ่งศักดิ์ใช้เวลาสิบสามปีกว่าจะก้าวขึ้นมาเป็น Managing Director หรือกรรมการผู้จัดการเมื่ออายุ 40 ในปี 2540 ถือเป็นการเริ่มต้นของชีวิตทำงานหนักที่ต้องเผชิญความท้าทายมากในปีแห่งหายนะเศรษฐกิจประเทศไทยจากวิกฤติค่าเงินบาท

ทำไมถึงต้องเป็นปี 2540? สำหรับมิตร สยามวาลา ซึ่งใช้เวลา 45 ปีทำงานสร้างความเป็นปึกแผ่นให้กับ DHAS เขาได้วางแผน successor plan ไว้ล่วงหน้าเงียบๆ 3-4 ปีก่อนแล้ว

"ความจริง ผมบอกทุกคนว่า ปีนี้ (2540) จะเป็นปีสุดท้ายที่ผมจะทำ ผมกำหนดให้คนนี้เป็นเอ็มดี คนนี้เป็นผู้ช่วยเอ็มดี พอประกาศไปแล้ว ก็ไม่คาดคิดว่าเศรษฐกิจมันจะทรุดรุนแรงขนาดนี้ ในภาวะวิกฤติเช่นนี้เป็น dilemma ของผม แต่ถ้าผมกลัวคนรุ่นใหม่จะทำพลาด ก็เหมือนกับผมไม่ไว้ใจ ทั้งๆ ที่เขาทำกับผมมานาน ทำให้เขาเสียกำลังใจ ผมเชื่อว่า เขาเอาตัวรอดได้ เหมือนปลาแซลมอนที่ว่ายทวนน้ำไปหาต้นน้ำใส ถ้าไปตามคนอื่นก็จะลงท่อ เวลานั้นผมและน้องชายก็ยังคงทำหน้าที่เหมือนโค้ช คอยสนับสนุนเขา ไม่ใช่ในแง่ช่วยตัดสินใจแทน และไม่ใช่ผมเอาความรับผิดชอบ มาใส่ตัว แต่เป็นของเขาเอง ถ้ามีอะไรมาปรึกษา เชื่อก็ได้ ไม่เชื่อก็ได้" นี่คือมิตรที่ไม่เคยเปลี่ยนแม้วัยขณะนี้จะร่วงโรยถึง 80 ปีแล้วก็ตาม

ท่ามกลางซากปรักหักพังทางเศรษฐกิจ DHAS ยังคงอยู่รอดอย่างดี เพราะนโยบายบริหารเชิงอนุรักษนิยม ไม่ขยายการลงทุนใหญ่โตเกินจริง และกู้เงินต่างประเทศน้อยมากเพียง 2-3 ล้านเหรียญ ซึ่งได้ซื้อเครื่องมือป้องกันความเสี่ยงของอัตราแลกเปลี่ยนไว้ล่วงหน้าแล้ว นับว่าเป็นการกระทำที่ถูกต้องที่สุดที่เกิดขึ้นเหมาะสมในห้วงเวลาที่เลวร้ายนั้น โดยสุรเดช สุจฉายา ผู้อำนวยการด้านการเงินและบัญชีขณะนั้น ซึ่งทำงานให้กับ DHAS ไม่ต่ำกว่า 29 ปี เล่าให้ฟังว่า

"ผมมีตัวเลขบัญชีติดตัวตลอดและติดตามดูอัตราแลกเปลี่ยนตั้งแต่ต้นปี เพราะรู้ว่าตลาดมีการเก็งกำไรและแบงก์ชาติเอาเงินสำรองไปสู้จนเงินน้อยลง เวลามีปัญหาด้านนี้ ผมก็ไปปรึกษากับ ดร.อัมมาร ซึ่งบ้านอยู่ติดกับคุณมิตรและคุณเอก ท่านก็ถามว่ามีเงินกู้จากต่างประเทศไหม ถ้ามีก็จองซื้อป้องกันความเสี่ยงไว้หรือคืนเงินเขาไปก็จะดี ตอนนั้น เรากู้เงินต่างประเทศแต่ไม่มาก 2-3 ล้านเหรียญสหรัฐ

จนกระทั่งช่วง 20 มิถุนา ผมไปอังกฤษ และรู้ข่าวว่า ดร.อำนวย วีรวรรณ ลาออก ผมรีบโทรจากอังกฤษมาเลยว่า ให้ลูกทีมที่ดูแลจองซื้อป้องกันความเสี่ยงไว้หมดทุกตัวที่เรามี บัญชีและทำ list to do ขณะนั้นค่าเงินบาทต่อดอลลาร์แค่ 26 บาท ส่วนต่างยังน้อย เรา hedge หมดเลย อันไหนทันจ่ายคืนเราก็คืนหนี้หมด ปรากฏว่าสิบวันต่อมา พอผมกลับจากอังกฤษ ก็ลดค่าเงินบาทวันที่ 2 กรกฎา เราก็รอดเลย แต่ว่าลูกค้าเราล่ม ตอนนั้นยอดขายตก แต่หนี้สูญไม่เยอะ" ด้วยผลงานที่เข้าตากรรมการต่อเนื่อง สุรเดชเป็นรองกรรมการผู้จัดการสายงานสนับสนุน ซึ่งปัจจุบันมีพื้นที่รับผิดชอบงานบริหารด้านการเงิน/บัญชี ด้านบุคคล/ธุรการ ด้าน Logistics และด้าน IT

วิกฤติครั้งนั้น สุรเดชเล่าว่า ทำให้องค์กรได้เด็กรุ่นใหม่ที่เพิ่งจบแต่มีคุณสมบัติดีมาก เข้ามาเป็นทรัพยากรที่ใช้ได้ถึงวันนี้ ตัวอย่างเช่น อุไรลักษณ์ หัวหน้าแผนกระบบวางแผนที่โรงงานและต้นตระกูล หัวหน้าแผนก IE และก่อให้ เกิดโมเดลพัฒนาบุคคลที่เรียกว่า project trainee ที่ยังคงใช้อยู่

"ผมเริ่ม implement โมเดล เช่น career path incentive ซึ่งเป็นไอเดียคุณยิ่งศักดิ์ จัดให้พนักงานที่คัดสรรแล้ว มีเงินได้พิเศษที่แปรผันขึ้นลงได้ตามการแสดงทักษะและศักยภาพ โมเดล ABC (Activity Based Costing) และ โมเดล Fast track ซึ่งเป็นกระบวนการเทรนคนแบบเข้มข้น แรงกดดันเยอะ ประเมินผลปีละสองครั้ง ถ้าวันไหนคุณไปไม่ไหว ต้องไปอยู่กลุ่ม Type C+ หรือ C- เลย" สุรเดชเล่า

จากวิกฤติที่พลิกเป็นโอกาส ยิ่งศักดิ์เริ่มผันยุทธศาสตร์ ธุรกิจ DHAS ให้มีทิศทางมุ่งส่งออกมากขึ้น โดยนำเอาจุดแข็ง ในฐานะผู้ผลิตแฟ้มที่ใหญ่ที่สุดในเอเชีย (Asia File Maker) ส่งออกสินค้าที่เป็นเรือธงหลักคือ แฟ้มตราช้าง ไปสู่ตลาดต่างประเทศไม่ต่ำกว่า 56 ประเทศทั่วโลก

"วันนี้กำลังผลิต 30-40% ของเราเป็นกำลังผลิตเพื่อการส่งออก ผมคิดว่าในยุคที่ผมทำมีสองอย่างที่เกิดขึ้นคือ ประเทศไทยอยู่ในยุค 1997 เป็นยุค export เพราะค่าเงินบาทที่เปลี่ยนไป ทำให้เรามีความสามารถในการแข่งขันส่งออก และความถดถอยของการนำเข้าสินค้าจากยุโรปและญี่ปุ่นที่เราเคยทำอยู่ consumption ในประเทศไม่มีทางเพิ่มขึ้นกว่านี้ เพราะออฟฟิศก็ไม่ค่อยขยายตัว และมีแนวโน้ม paperless แต่สำหรับตลาดโลกมันใหญ่โตมาก เพียงแค่เราจับตลาด niche ให้ได้ก็จะทำให้โตและไปได้ไกล เราถึงต้อง define ตัวเองให้เป็น global manufacturing company ที่จะเป็นหนึ่งในโลกของการผลิตเครื่องเขียน stationery" นี่คือวิสัยทัศน์ของยิ่งศักดิ์

ตั้งแต่ปี 2540 ยิ่งศักดิ์เริ่มจริงจังกับแผนการผลิตสินค้าเครื่องเขียนภายใต้แบรนด์ของตัวเองเพิ่มขึ้นจากแบรนด์ดั้งเดิม "ตราช้าง" เพียงตราเดียว มาเป็นแบรนด์ elfen และต่อมาในปี 2540 ผลิตและจำหน่ายวัสดุอุปกรณ์งานศิลป์ แบรนด์ "MASTER ART" สำหรับตลาดนักเรียน นักศึกษาและช่างเขียนรูปมืออาชีพ ต่อมาในปี 2548 แบรนด์ "QuanTum" ก็แจ้งเกิดในตลาดเครื่องเขียนประเภท writing instrument

แต่ก้าวที่สำคัญขณะนี้ของเขาอยู่ที่แผนบริหารทุนและเทคโนโลยีมูลค่า 300 ล้านบาท ที่ลงทุนไปกับโรงงานแห่งที่ 3 ที่โรจนะอุตสาหกรรม จังหวัดอยุธยา บนเนื้อที่ใช้งานถึง 20,000 ตร.ม. โดยมีกำลังการผลิตแฟ้มได้ถึงปีละ 91 ล้านเล่ม

ปัจจุบันทุนจดทะเบียนของบริษัท DHAS อยู่ที่ 480,000 บาทเท่านั้น แต่มีกำไรสะสมคาดว่าพันกว่าล้านบาท ทั้งนี้เพราะผู้ถือหุ้นตระกูลสยามวาลาจะค่อยๆ เก็บสะสมกำไรเป็นทุนของบริษัทมากกว่าปันผลเข้ากระเป๋าตัวเอง ทุนสำรองนี้ส่วนหนึ่งไว้สำหรับขยายกิจการ โดยขณะนี้ยังไม่คิดระดมทุนจากตลาดหลักทรัพย์ฯ

"การขยายฐานการผลิตเกิดจากเงินทุนของเราเอง ตั้งแต่สร้างโรงงานแรก ซึ่งคุณอา (เอก สยามวาลา) เอาเครื่องจักรที่ดีที่สุดในโลก มีโนว์ฮาวชั้นแนวหน้าและสรรคน key engineer ทำให้ประสบความสำเร็จในการผลิตที่ขยาย มาถึงทุกวันนี้" ยิ่งศักดิ์กล่าว

วันนี้ การบริหารการผลิตอยู่ในความรับผิดชอบของ วันชัย กาญจนบูรณ์ รองกรรมการผู้จัดการ สายงานปฏิบัติการ ที่รับผิดชอบครอบคลุมพื้นที่บริหารด้านการผลิต การส่งออก การตลาดและการขาย วันชัยจบการศึกษาจากวิศวกรรมเครื่องกลจากจุฬาฯ และ MBA จากนิด้า ทำงานกับ DHAS มาประมาณ 23 ปี มีส่วนเกี่ยวข้องตลอดในสายการผลิตของ DHAS ตั้งแต่โรงงานนวนครแห่งแรกซึ่งเขาเข้ามาภายหลัง 4 ปีหลังจากสร้างเสร็จในปี 2522 โรงงานนวนคร 2 ซึ่งสร้างในปี 2531 และโรงงานแห่งที่ 3 ที่โรจนะอุตสาหกรรม

ระหว่างการเดินทางที่วันชัยพา "ผู้จัดการ" ไปโรงงานทั้งสามแห่ง เขาเล่าว่า

"โรงงานใหม่แห่งนี้จะมี production site ที่ใหญ่ขึ้น เพื่อจัดการผังการวางเครื่องจักรอุปกรณ์ layout ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ลดระยะทางที่เป็น internal transportation ขณะเดียวกันก็ลด cycle time ในการผลิตและลด inventory ลง ต่อไปถ้าจะต้องขยายกำลังผลิต เราก็สามารถจะเพิ่มเครื่องจักรใหม่ๆ ได้ เพื่อรองรับการขยายตัวของธุรกิจที่ใหญ่ขึ้น โดยเฉพาะด้านการส่งออก ซึ่งเราคาดว่าจะเติบโต 2-3 เท่าในเวลาอีก 2 ปีข้างหน้า นี่เป็นการตอกย้ำว่าเราเป็น Biggest File Maker in Asia จริงๆ"

การตัดสินใจที่กำหนดจุดยืนชัดเจนในยุคของยิ่งศักดิ์ว่า DHAS ที่เลือกจะโฟกัสจุดแข็งคือ ผลิตภัณฑ์แฟ้ม ที่มี knowhow และ technology ที่ backward และ upward ได้ครบเครื่อง อีกทั้งยังพัฒนาเทคโนโลยีผลิตบางตัวได้เอง เพียงแต่การขยายตลาดที่มุ่งให้ได้ economy of scale โดยเปิดตลาดกว้างสู่ระดับโลกเป็น Global Market มีปัจจัยบวกและลบหลายอย่างที่ต้องคำนึง

"ก่อนหน้านี้เรามี export แต่ว่าไม่ได้ทำเป็นกิจจะลักษณะ เป็นเหมือนการถือกระเป๋าไปขายแบบโรดโชว์มากกว่า แต่โลกเปลี่ยนไปแล้ว เราไปออกงานที่ paperworld ที่เยอรมนี และอีกหลายแห่งเพื่อเปิดตัวให้คนรู้จักเรากว้างมากขึ้น ไม่เฉพาะกลุ่มนักหาที่เก่งๆ ซึ่งจะรู้จักบริษัทเรามาก่อน" ยิ่งศักดิ์เล่าให้ฟัง

"นอกจากนี้เราพบว่า ตลาดเครื่องเขียนในต่างประเทศ มันมีผู้ผลิตจำนวนมากในโลก เราต้องหาทางออกโดยเราต้องไปสร้างบริษัทในต่างประเทศ ถ้าเราต้องการจะโปรโมตยี่ห้อของเราเอง แต่ตอนนี้พูดตามตรง เรายังไม่มีการตั้งสาขาที่ไหนเลย แต่ถ้าเราจะเริ่ม เราจะเริ่มที่อังกฤษก่อน" ยิ่งศักดิ์เปิดเผยแนวคิดในอนาคต

ขณะที่โลกเปลี่ยนไปในทศวรรษนี้ ประเทศซีกโลกตะวันตกเป็นผู้บริโภคและซื้อสินค้าบริการ แต่ซีกตะวันออกคือ โรงงานผู้ผลิตและบริการ ทำให้เกิดมีจุดเปลี่ยนสำคัญ 2-3 ประการ ที่วันชัยให้ความเห็นว่า Turning point 2-3 อย่างที่เป็นโจทย์ให้คิดคือ

หนึ่ง-การเกิดของประเทศจีนผู้เป็นโรงงานของโลก (world factory) รวมทั้งผลิตสินค้าเครื่องเขียนราคาถูกของโลกด้วย DHAS จะอยู่กับจีนแบบทั้งร่วมมือและแข่งขันอย่างไร

ในเรื่องนี้ ยิ่งศักดิ์กล่าวว่า "ผู้ส่งออกจีนที่ผลิตแฟ้มไปขายในต่างประเทศ เขาจะได้ชดเชยจากรัฐบาลจีน 14% ขณะที่สมัยก่อนเราเคยมี subsidise อยู่ 5% แต่ว่านั่นมันหมดไปนานแล้ว เราไม่มีทางสู้เรื่องต้นทุนได้ ดังนั้นบริษัท DHAS จึงต้องคิดเอาตัวรอดโดย one step ahead ทางเทคโนโลยีตลอด "นั่นคือสิ่งที่ฝังอยู่ในหัว"

สอง-การหายไปของกำแพงภาษี ไม่ว่าจะเป็นผลมาจาก WTO หรือ AFTA+China ก็ตาม วันชัยมองว่าต้องทำให้ DHAS ฉลาดขึ้น แข็งแรงขึ้น และใหญ่พอที่จะแข่งในตลาดโลกได้ พร้อมๆ กับร่วมมือกับผู้ผลิตในต่างประเทศด้วย ซึ่งพลิกโฉมหน้าให้ DHAS เป็นนักหา resource ที่ต้องหูตาไวและกว้างไกล เช่น ล่าสุดกรณีการพัฒนาปากกาแบรนด์ QuanTum ที่มีนวัตกรรม Geloball ที่เหนือกว่าลูกลื่นธรรมดาและปากไฟเบอร์

"เราต้องพยายามรู้จริงในการผลิตสินค้า เช่น ปากกา QuanTum ที่เราสรรหาหมึกพิเศษนี้มาจากเยอรมนี ขณะที่ลูกบอลลูกลื่นผลิตจากสวิส และตัวด้ามและการประกอบชิ้นส่วนทั้งหมดที่อินเดีย นี่คือวิธีการพัฒนาสินค้า QuanTum ซึ่งเรายังผลิตขายในประเทศ แต่ส่งออกยังน้อยอยู่" ยิ่งศักดิ์ยกตัวอย่างเสริม

สาม-ความตื่นตัวด้านสิ่งแวดล้อม เช่น เรื่องภาวะโลกร้อน (Global Warming) วันชัยกล่าวว่า มันกลายเป็นสัญญาณที่ดีและโอกาสที่ DHAS จะหวังได้ว่าจะเกิด Benefit กับบริษัทจากผลที่ลงแรงไป ในการผลิตสินค้าที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม เพราะมีการยอมรับสินค้า ecology ที่เป็นจุดแข็งของ DHAS ในหลายๆ ตลาด เช่น วัสดุที่ผลิตปกแฟ้มตราช้าง ก็จะทำด้วยพลาสติก PP มากกว่า PVC

"การเติบโตของธุรกิจส่งออก ผมคิดว่าเราก้าวกระโดดจากระยะเวลาเพียงสี่ปีเท่านั้น มันเร็วขึ้นๆ และอัตราเติบโตเราก็ดีมาตลอด แต่มันก็แปรผันตามความสามารถของผู้จัดการส่งออกด้วย เมื่อได้คนเก่งคนดีเข้ามาก็จะได้ยอดขายดี" ยิ่งศักดิ์กล่าวถึงอนาคตสดใส

ขณะที่ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตจากโรงงานที่นี่ เน้นปรัชญาความเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม เช่น สินค้าแฟ้มที่ใช้พลาสติก PP และยังปรากฏให้เห็นในแบรนด์ MASTER ART ซึ่งผลิตและขายวัสดุอุปกรณ์ศิลป์ ที่คำนึงถึงความปลอดภัยของผู้ใช้

"เราต้องเลือกคุณภาพและปลอดภัยสำหรับเด็ก ไม่มีสารก่อมะเร็ง ผมยืนยันให้ดู เช่น สีน้ำหลอดที่เป็นสี tempura ซึ่งเป็นสีที่คนใช้ทั่วประเทศ เราไม่ใช้หลอดตะกั่วที่มีพิษ ถามว่าสยามวาลาสามารถเอาของบรรจุหลอดตะกั่วได้ไหม เราไม่ทำเพราะปรัชญาของเราต้องดีและปลอดภัย เราใช้หลอดอะลูมิเนียมซึ่งปลอดภัยแต่ต้นทุนแพงกว่า เป็นสิ่งผมพยายามหาและพัฒนามานานจนสามารถแข่งขันได้" ศิริชัย ไชยาพรพรรณ รองผู้อำนวยการด้านการตลาดเล่า

วันนี้ DHAS มีโครงสร้างองค์กรที่อาศัยนักบริหารมืออาชีพระดับต่างๆ ที่ทำงานไม่ต่ำกว่า 15 ปี กับ DHAS เป็นกำลังหลัก ขณะที่คนในตระกูลสยามวาลา ก็ต้องใช้เวลาไม่ต่ำกว่าสิบปีพิสูจน์ความสามารถเฉกเช่นพนักงานบริหารอื่นๆ ก่อนจะก้าวขึ้นสู่ระดับคณะผู้บริหารได้

"ผมต่างกับคุณพ่ออย่างหนึ่งคือ หลังจากคุณพ่อแต่งตั้งผม ตัวผมเองเป็นแค่คนหนึ่งในทีมบริหาร ซึ่งทำงานกันมานานจนมองหน้าก็รู้ใจและรู้ทางกัน ว่าบางคนก็บู๊ อยากจะทำๆ บางคนก็คิดโชติช่วงชัชวาลดีไปหมด บางคนก็กล้าได้กล้าเสีย บางคนก็คิดคำนวณละเอียด พวกเราทำงานกันแบบไว้ใจกัน จริงใจ และมีสปิริตของ DHAS ซึ่งไม่ว่าจะนามสกุลอะไร เราก็เรียกว่าเป็นคนในครอบครัว ถือเป็นคนวงใน ผมมีลูกน้องหลายฝ่ายที่ต้องเทคแคร์ให้ดี เพราะลูกน้องผมเก่งๆ ทุกคน แต่ก็ไม่ใช่มือปืนรับจ้างที่ใครให้มากกว่านิดหน่อยก็ไป" ยิ่งศักดิ์กล่าวถึงวัฒนธรรมบริหารคน ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญ

แต่วัฒนธรรมองค์กรภายใต้รูปแบบการบริหารจัดการ (Organization) ของ DHAS ที่ยังคงเป็นแบบโมเดล เดิมรูปพีระมิดมากกว่า network ทั้งๆ ที่แต่ละคนย่อมมี network ส่วนตัวที่สามารถสร้างมูลค่าเชิงเศรษฐกิจได้แก่องค์กรได้

แต่ในศตวรรษที่ 21 เรื่องของ network เป็นเรื่องสำคัญ ทำอย่างไรให้คนในองค์กรเชื่อมโยงกับคนนอกองค์กร ได้ด้วย space & time ที่เข้าถึงพลังของข้อมูลความรู้และความสัมพันธ์เชิงลึกได้

รูปแบบที่มีผู้อาวุโสเช่น มิตร เอก ปราณีเป็นกรรมการ บนยอดพีระมิด ขณะที่ยิ่งศักดิ์เป็นกรรมการผู้จัดการที่มีสายงาน 2 สายหลักขึ้นตรงคือ สายปฏิบัติการและสายงานสนับสนุน (ดูกราฟโครงสร้างองค์กร) ลดหลั่นระดับลงมาอีกหลายระดับเป็นระดับผู้อำนวยการ รองผู้อำนวยการและผู้จัดการ และพนักงาน DHAS ทั้งหมด เป็นพีระมิดแห่งศตวรรษที่ 20 (ดูโครงสร้างองค์กร)

ในโลกยุคใหม่การบริหารคนและ career path ที่ส่งเสริมเชิงสรรค์ที่คิดแบบว่า No Pyramid built from top อาจจะทำให้รูปแบบองค์กรยืดหยุ่นกว่านี้ มีลักษณะสไตล์แบบ Effective Virtual มากกว่า Vertical ก็ย่อมได้ ภายใต้โครงสร้างที่ปรับได้มากกว่ายึดเอาตัวเลขความมั่นคงประสิทธิ ภาพสูงเป็นหลักเสมอไป

เป็นเรื่องที่น่าทึ่งเมื่อพบว่า การประเมินผลการทำงาน ทุกชิ้นทุกงานของ DHAS สามารถวัดเป็นประสิทธิภาพของคนทำงาน ออกมาเป็นระบบตัวเลขได้ละเอียดเป็นชิ้นงานๆ activities ที่ได้ผลสัมพันธ์กับการบริหารงบและการเงินแบบกำหนด budget ล่วงหน้า

การเน้นใช้วิธีวัดประเมินผลการทำงานด้วย KPI อาจจะช่วยให้เกิดระบบยุติธรรมแก่พนักงานได้จริง แต่การสร้างสมดุลเกี่ยวกับการพัฒนาคน ที่ไม่ต้องวัดด้วยตัวเลขก็ควรจะมี โดยเปิดโอกาสให้เกิด talent ของพนักงานมากๆ ซึ่งก็เป็นวิธีสร้างสรรค์ความคิดใหม่ๆ ที่น่าทึ่งไม่แพ้กันว่า สิ่งที่วัดชั่งตวงไม่ได้บางทีก็มี value ยิ่งกว่า

ตัวอย่างที่น่าสนใจคือ อัศนา ฤดีพฤทธิ์ หัวหน้าแผนก วิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ เธอเป็นพนักงานที่ทำงานไม่ต่ำกว่า 10 ปีที่นี่ และสามารถพัฒนา Talent ที่เป็นความสามารถส่วนตัวเข้ากับงานพัฒนาธุรกิจ จนกระทั่งเข้าใจและเข้าถึงผลิตภัณฑ์ได้อย่างละเมียดละไมในงานศิลป์

อัศนาเล่าว่า "เมื่อต้องมาเกี่ยวข้องกับ art material เราก็ต้องรู้และตอบคำถามคนที่ใช้ให้ได้ ก็เลยเข้าไปคลุกคลีอยู่กับผู้ใช้ ก็ไปเรียน ไปพบกับอาจารย์สอนศิลปะและศิลปิน ซึ่งใช้สินค้าของ WINSOR & NEWTON อย่างเช่น กรณีอาจารย์เฉลิมชัย โฆษิตพิพัฒน์ ใช้สีอะคริลิกจากหลายผู้ผลิต รวมถึงยี่ห้อ WINSOR & NEWTON รุ่น Galleria เขาใช้หลายยี่ห้อ แต่ละยี่ห้อก็มีจุดเด่นของสีต่างกัน เช่น ของ WINSOR จะมีเฉดสีตระกูล blue ที่สวยมากจนอาจารย์ท่านยอมรับ และดิฉันก็ลองใช้วาดภาพคลื่นทะเล จริงๆ สี WINSOR ไม่ได้มีตระกูล blue อย่างเดียว อาจจะมีกลุ่มสีอื่นๆ เช่น สีแดงตั้งแต่เฉดแดงจัดลงไป" นี่คือตัวอย่าง talent หนึ่ง

แรงบันดาลใจที่จะทำให้คน DHAS ทำงานที่นี่นานไม่ต่ำกว่า 15 ปีแล้ว นอกจากเรื่องความมั่นคง (Security) แล้ว ความก้าวหน้าส่วนตัว (Personal Growth) ก็เป็นแรงขับเคลื่อนที่มีพลังมากในยุคสมัยนี้ ยกตัวอย่างเช่น ผู้บริหารหนุ่มระดับ Group Product Manager ที่เป็น hot shot ที่น่าจับตา อย่างเช่น กรรณกร คมนา และวิศณุ วรนิตินันท์ ต่างก็มีแรงบันดาลใจมาจาก personal growth มากๆ ทั้งคู่แข่งกันทำงานในพื้นที่รับผิดชอบอย่างมีพลังและมีพลวัต (dynamic) ทุ่มเทสร้างผลงานผลิตภัณฑ์จนสามารถครองส่วนแบ่งการตลาดมากที่สุดในตลาดเครื่องเขียนไทย (ดูจากกราฟส่วนแบ่งการตลาดในล้อมกรอบ Brand Management)

ขณะที่ฝ่ายขายในประเทศที่ สุหฤท สยามวาลา ผู้อำนวยการด้านบริหารงานขาย/ด้านผลิตภัณฑ์กระดาษ ก็ได้ใช้ IT เป็นตัวเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการทำงานของเซลส์แมนให้มีพลวัต ซึ่งสามารถนำเสนอความคิดขายสินค้าใหม่ๆ จากการได้ monitor ชีพจรธุรกิจด้วยรายงานข้อมูลความเปลี่ยนแปลงชนิดนาทีต่อนาทีที่เรียกว่า just in minute report

แต่เบื้องหลังการทำงานที่ฉับไวและแม่นยำเช่นนี้ DHAS ได้เปิดให้พนักงานใช้สินทรัพย์ด้าน information & relationship มาแปลงเป็นต้นทุนบริหารงาน นักการตลาดนักขายที่ชาญฉลาดเช่นพวกเขา จึงสามารถวางแผนปรับกลยุทธ์การตลาดและสร้างความสัมพันธ์กับคู่ค้าอย่างน่าพอใจ ด้วยการเข้าถึงฐานข้อมูลรายงานตัวเลขการขาย ข้อมูลลูกหนี้ และสต็อกในเวลารวดเร็ว ที่เรียกว่า in just minute ไม่ใช่รายวันเหมือนเดิมแล้ว

ว่าไปแล้ว วัฒนธรรมการทำงานของ DHAS บนฐานข้อมูลที่เปิดเผยและรับรู้เท่าเทียมกัน เกิดขึ้นตั้งแต่ยุคมิตร สยามวาลาแล้ว

ดังนั้น ความสำคัญของการมี information และ relationship ที่เยี่ยมมาก ก็มีค่าทัดเทียมกับค่าโรงงานและเครื่องจักรอุปกรณ์ที่ดีเช่นกัน

แต่บางเรื่องการใช้เครื่องจักรแทนคนก็เป็นเรื่องจำเป็น เช่นจากการได้ไปเยี่ยมชมคลังสินค้าที่กิ่งแก้ว หรือ DC1 ของบริษัทนี้ ได้เห็นถึงการบริหารจัดการ logistic ของอุตสาหกรรมเครื่องเขียนที่ทันสมัยที่สุดแห่งหนึ่ง ที่สามารถจัดส่งสินค้าได้แบบ "Mass Customized", ด้วยระบบ IT ที่มีประสิทธิภาพ เช่น กรณีการจัดส่งสินค้าให้แก่ modern trade เช่น B2S หรือ Makro Office หรือ Lotus ซึ่งจะสั่งสินค้าหลากหลาย items คละกันไป ทั้งจำนวนก็น้อยกว่า traditional trade เพราะ modern trade ไม่เก็บสต็อก ทำให้การจัดส่งต้องแยกชิ้นเล็กชิ้นน้อยประสมกันจัดส่งตามลูกค้าสั่ง ถ้าไม่มี IT และระบบจัดการคลังที่มีประสิทธิภาพ สินค้ากว่า 8,000-9,000 items ที่กระจุกกระจิกนี้คงจะยากเกินไปสำหรับคนซึ่งต้องใช้เวลาสิบปีถึงสามารถจำได้หมด และอาจเกิด human error ได้มากกว่า

กรณีการยกเครื่องใหม่ของระบบกลางคอมพิวเตอร์ที่เรียกว่าโครงการ BPI (Business Process Improvement คือ ระบบพัฒนาระบบงาน) ERP (Enterprise Resource Planning) วางแผนเพื่อพัฒนาทรัพยากรองค์กรทั้งหมดให้เชื่อมต่อเครือข่าย สำนักงานใหญ่ ลูกค้า โรงงานและคลังให้ทำงานพร้อมๆ กันบน webbase ที่จะเป็นก้าวสำคัญไปสู่เป้าหมายฐานข้อมูลลูกค้าที่จะนำไปสู่การตลาดในอนาคต ก็อยู่ในกระบวนการทำงานพัฒนาของสุรเดช สุจฉายา กับดนุพล สยามวาลา กรรมการผู้จัดการบริษัท ICE Solutions ซอฟต์แวร์เฮาส์ที่พัฒนาระบบ Open source ของไทย

เป้าหมายทั้งหมดคือ Innovative Stationery manufacturer, with global reach ที่สร้างความเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มหรือลดลงในปีแรกแห่งศตวรรษที่ 2 ของ DHAS แต่ที่สุดแล้ว เมื่อถามคนในตระกูลสยามวาลาและผู้บริหารระดับสูงของ DHAS ว่าอะไรคือ key asset ที่เป็นกลไกสร้างความมั่งคั่ง (wealth) ให้กับบริษัทร้อยปีเช่นนี้ คำตอบ ของพวกเขาคือความซื่อสัตย์ ซึ่งเป็นสินทรัพย์อันถูกต้องแท้จริงที่สามารถแปลงเป็นทุนอันยั่งยืน ที่ส่งผลให้เป้าหมายสู่ความเป็น Biggest File Maker in Asia บรรลุผลได้อย่างน่าทึ่ง!!

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย