เครื่องปรับอากาศเปิดศึก Channel War เจาะทุกช่องทาง เข้าถึงผู้บริโภค

เครื่องปรับอากาศเปิดศึก Channel War เจาะทุกช่องทาง เข้าถึงผู้บริโภค

ผู้จัดการรายสัปดาห์(19 กุมภาพันธ์ 2550)

กลับสู่หน้าหลัก

กองทัพเครื่องปรับอากาศปรับหัวรบเปิดสงครามชิงช่องทางเข้าถึงผู้บริโภค มิตซูบิชิส่งสินค้าพรีเมียมเจาะตลาดต่างจังหวัด ซัมซุงผนึกร้านเฟอร์นิเจอร์เพิ่มช่องทางขาย แอลจีเดินกลยุทธ์ Shop in Shop ขยาย Art Cool Gallery ส่วนยอร์คเพิ่มคู่สาย Call Center ให้คำปรึกษาพร้อมโอนสายลูกค้าสู่ตัวแทนจำหน่ายใกล้บ้าน

แม้ว่าในปีที่ผ่านมาธุรกิจเครื่องปรับอากาศจะต้องเผชิญกับปัจจัยเหนือการควบคุมทั้งสภาวะทางเศรษฐกิจ การเมือง รวมถึงสภาพอากาศซึ่งมีฝนตกมาก อากาศร้อนน้อย ฤดูร้อนสั้นกว่าทุกปี ส่งผลให้ภาพรวมของตลาดถดถอยไป 7% แต่คาดว่าในปีนี้ภาพรวมของตลาดเครื่องปรับอากาศจะกลับมาเติบโตสูงถึง 20% โดยหลายๆ ค่ายจะพยายามกระตุ้นยอดขายเพื่อชดเชยผลประกอบการในปีที่ผ่านมา ประกอบกับตัวเลขอัตราการถือครองเครื่องปรับอากาศของผู้บริโภคไทยมีอยู่เพียง 12% ซึ่งถือว่าน้อยมาก จึงถือว่าเป็นตลาดที่มีโอกาสเติบโตอีกมาก

สมรภูมิเครื่องปรับอากาศที่ผ่านมามีการแข่งขันด้านเทคโนโลยีความเย็น ความเงียบ การประหยัดไฟเบอร์ 5 จนกระทั่งก้าวมาสู่กระแสสุขภาพที่หลายๆ แบรนด์ต้องใส่ระบบฟอกอากาศในเครื่องปรับอากาศ ซึ่งมีทั้ง ซิลเวอร์นาโน นาโนไททาเนียม แผ่นกรองเฮปป้าฟิลเตอร์ พลาสม่าคลัสเตอร์ ซึ่งนอกเหนือจากเรื่องของ Functional Benefit แล้วก็ยังมีเรื่องของ Emotional Benefit ซึ่งดูเหมือนว่าแอลจีเป็นรายเดียวที่มีความโดดเด่นในเรื่องของการดีไซน์เครื่องปรับอากาศรุ่นไฮเอนด์อย่างอาร์ทคูลซึ่งมีคอนเซ็ปต์ว่า "Looks beautiful, Works beautiful"

ขณะที่แบรนด์อื่นๆ ก็อาจมีการทำ Emotional Marketing บ้าง อย่างเช่น ซัมซุงทำแคมเปญ Youth Marketing โดยเป็นสปอนเซอร์ให้กับกิจกรรมต่างๆ ที่สอดคล้องกับไลฟ์สไตล์ของวัยรุ่นไม่ว่าจะเป็นดนตรี กีฬา ศิลปะ แฟชั่น เพื่อสร้างสัมพันธ์ที่ดีต่อตลาดในอนาคตซึ่งจะเติบโตขึ้นไปมีบ้านมีครอบครัวของตัวเองในอนาคต แต่เนื่องจากธุรกิจต้องเผชิญกับความผันผวนของเศรษฐกิจโลกส่งผลให้ต้นทุนวัตถุดิบสูงขึ้นไม่ว่าจะเป็นเหล็ก ทองแดง จึงต้องมีการปรับราคาขึ้นกันโดยอิงราคาคู่แข่งเพื่อไม่ให้เกิดความเสียบเปรียบด้านราคา

การดำเนินกลยุทธ์การตลาดยุคใหม่ภายใต้ Marketing Mix ที่ประกอบด้วย 4P มีการปรับเปลี่ยนมาสู่ 4C คือ Product เปลี่ยนเป็น Customer คือการพัฒนาผลิตภัณฑ์จะต้องอิงกับความต้องการของลูกค้าเสมอ เช่นการใส่ระบบฟอกอากาศในเครื่องปรับอากาศเพื่อรับกับกระแสสุขภาพ Price ก็เปลี่ยนมาเป็น Cost มีการบริหารต้นทุนการผลิตเพื่อกำหนดราคาที่แข่งขันกับคู่แข่งได้ Place ปรับเปลี่ยนมาเป็น Convenience คือการเข้าถึงทุกช่องทางที่สะดวกต่อผู้บริโภค และ Promotion มีการปรับเปลี่ยนมาเป็น Communication คือการสื่อสารให้ผู้บริโภคได้รับอย่างทั่วถึงว่าธุรกิจมีการดำเนินการอะไรบ้าง เช่น สินค้าใหม่พร้อมด้วยอรรถประโยชน์เพิ่มที่ลูกค้าจะได้รับ ราคาที่คุ้มค่าเมื่อเทียบกับคู่แข่ง โปรโมชั่นที่ตรงความต้องการ

ปัจจุบันถือได้ว่าเทคโนโลยีและราคาของแต่ละแบรนด์ไม่ได้มีความแตกต่างกันมากนักหลายๆ ค่ายจึงพยายามหันมาปรับกลยุทธ์เพื่อผลักดันสินค้าไปสู่ผู้บริโภคมากขึ้น ซึ่งที่ผ่านมาผู้นำตลาดอย่างมิตซูบิชิก็มีการบริหารช่องทางจำหน่ายในเมืองและต่างจังหวัดอย่างชัดเจนโดยสินค้าใหม่มีราคาแพงจะเน้นทำตลาดในเมืองใหญ่แต่เมื่อสินค้าเริ่มตกรุ่นหรือมีราคาถดถอยและไม่เป็นที่นิยมในเมืองใหญ่แล้วก็จะผลักดันสู่ตลาดต่างจังหวัดซึ่งพฤติกรรมผู้บริโภคในอดีตจะเน้นฟังก์ชั่นการใช้งานหลักโดยไม่สนใจฟังก์ชั่นเสริมมากนัก แต่ปัจจุบันผู้บริโภคในต่างจังหวัดมีการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการบริโภคโดยสนใจสินค้าที่มีเทคโนโลยีมากขึ้น ซึ่งสังเกตได้จากการเติบโตของเครื่องใช้ไฟฟ้าเซกเมนต์ไฮเอนด์ในต่างจังหวัดมีการเติบโตมากขึ้น

ดังนั้น มิตซูบิชิจึงปรับกลยุทธ์ในการบริหารช่องทางจำหน่ายมาสู่คอนเซ็ปต์ Select & Focus เพื่อผลักดันสินค้าไฮเอนด์สู่ตลาดต่างจังหวัดมากขึ้นเช่นเดียวกับซัมซุงที่หันมาให้ความสำคัญกับตลาดต่างจังหวัดโดยมีการดำเนินกลยุทธ์ Total Solution Provider ด้วยการจับมือพันธมิตรขยายช่องทางใหม่ๆ เช่นกลุ่มร้านเฟอร์นิเจอร์ซึ่งจะมีการดีไซน์เฟอร์นิเจอร์ให้สอดคล้องกับสินค้าของซัมซุงตามคอนเซ็ปต์ห้อง เช่น Bed Room Solution, Living Room Solution, Kitchen Room Solution ผนวกกับการทำโปรโมชั่นแบบ Mixed & Match เพื่อโน้มน้าวลูกค้าซัมซุงที่ใช้สินค้ากลุ่มหนึ่งให้หันมาซื้อสินค้าอีกกลุ่มหนึ่ง หรือลูกค้าใหม่ถ้าซื้อผลิตภัณฑ์หลายกลุ่มพร้อมกันก็จะได้สิทธิพิเศษเป็นการเพิ่มปริมาณการใช้และขยายฐานลูกค้าไปในคราวเดียวกัน

ในขณะที่ผู้ท้าชิงอย่างแอลจีซึ่งใช้เวลาเพียง 5 ปี ก็สามารถสร้างส่วนแบ่งการตลาดได้ 18-19% จากตลาดรวม 7-8 แสนยูนิต ผลัดกันเป็นเบอร์ 2 ร่วมกับพานาโซนิคโดยคาดว่าปีนี้ตลาดเครื่องปรับอากาศจะมีปริมาณความต้องการในตลาดสูงถึง 1 ล้านยูนิต ซึ่งแบ่งเป็นรุ่นราคาประหยัด 75% ที่เหลือ 25% เป็นรุ่นกลางถึงระดับไฮเอนด์ สำหรับปีนี้แอลจีจะเน้นการสร้างยอดขายเครื่องปรับอากาศรุ่นไฮเอนด์แม้ตลาดส่วนใหญ่ยังเป็นรุ่นราคาประหยัดแต่ต้องเผชิญกับสงครามราคาทำให้กำไรมีน้อยไม่คุ้มกับการลงทุน ทั้งนี้แอลจีตั้งเป้าที่จะปรับสัดส่วนสินค้าโดยลดรุ่น Jet Cool ซึ่งเป็นรุ่นราคาประหยัดจากสัดส่วน 73% ให้เหลือ 50% ส่วนรุ่น Neo Plasma ซึ่งเป็นเครื่องปรับอากาศระดับกลางจะเพิ่มสัดส่วนจาก 9% เป็น 24% และ Art Cool ซึ่งเป็นรุ่นไฮเอนด์จะเพิ่มสัดส่วนจาก 18% เป็น 26% โดยมีการบริหารช่องทางร่วมกับตัวแทนจำหน่ายดำเนินกลยุทธ์ในรูปแบบ Shop in Shop ภายใต้ชื่อ Art Cool Gallery เพื่อจัดดิสเพลย์การใช้งานของเครื่องปรับอากาศแอลจีให้เห็นรูปแบบการดีไซน์ที่กลมกลืนกับห้องจึงเป็นเสมือนเฟอร์นิเจอร์ชิ้นหนึ่งในบ้าน โดยแอลจีตั้งเป้าที่จะเปิด Art Cool Gallery ให้ครบ 50 สาขาในปีนี้ พร้อมยกระดับการบริการโดยมี LG Air Conditioning Academy เป็นศูนย์ในการอบรมให้กับบุคลากรที่จะบริการหลังการขายแก่ลูกค้า แอลจีตั้งเป้ายอดขายสิ้นปี 2,600 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 50% จากปีก่อนที่ปิดยอดได้ 1,800 ล้านบาท โดยใช้งบการตลาด 500 ล้านบาท แบ่งเป็นงบโฆษณา 300 ล้านบาท งบกิจกรรมการตลาด 200 ล้านบาท

นอกจากการต่อสู้กันของแบรนด์ญี่ปุ่นและเกาหลีแล้วยังมีแบรนด์จากอเมริกาอย่างเครื่องปรับอากาศยอร์คซึ่งปีนี้เน้นการบริหารช่องทางแบบใหม่ผ่าน Call Center 1490 โดยทุ่มงบกว่า 30 ล้านบาท ร่วมกับองค์การโทรศัพท์เพื่อเพิ่มคู่สายในการให้คำปรึกษาตั้งแต่เรื่องของการบำรุงดูแลรักษา การเลือกซื้อเครื่องปรับอากาศ ตลอดจนเป็นสื่อกลางในการรับคำสั่งซื้อจากผู้บริโภคไปสู่ตัวแทนจำหน่ายที่อยู่ใกล้บ้านผู้บริโภคแต่ละราย พร้อมด้วยบริการจัดส่งสินค้าถึงบ้าน จึงถือเป็นอาวุธสำคัญในการเพิ่มยอดขายให้คู่ค้าที่มีอยู่เพียง 200 รายซึ่งถือว่าน้อยกว่าคู่แข่งค่อนข้างมาก เนื่องจากยอร์คเติบโตมากจากตลาดเครื่องปรับอากาศรุ่นใหญ่ฐานลูกค้าจึงเป็นลูกค้าองค์กรมากกว่า ประกอบกับก้าวสู่ตลาดคอนซูเมอร์เพียงไม่กี่ปีจึงมีความเสียเปรียบในเรื่องของจำนวนตัวแทนจำหน่ายซึ่งต่างจากกรณีของแอลจีที่นอกจากจะมีช่องทางจำหน่ายเครื่องปรับอากาศโดยเฉพาะแล้วยังจำหน่ายผ่านตัวแทนที่ขายเครื่องช้าไฟฟ้าอื่นๆ ของแอลจี ดังนั้นนอกจากยอร์คจะต้องทำให้ผู้บริโภคเข้าถึงตัวแทนจำหน่ายได้ง่ายขึ้นโดยผ่าน Call Center แล้วยังต้องเร่งขยายช่องทางจำหน่ายเพื่อเข้าถึงผู้บริโภคได้ง่ายขึ้นโดยเฉพาะโมเดิร์นเทรดซึ่งมีดีลเลอร์ 2 ราย คือ อิออนเวิลด์ และโมเดิน์แอร์ ซึ่งกระจายสินค้าของยอร์คสู่โมเดิร์นเทรดรวมกัน 70 แห่งเพื่อสร้างประสบการณ์ให้กับผู้บริโภคได้สัมผัสสินค้าจริงด้วยเพราะลำพังการเข้าถึงด้วย Call Center อย่างเดียวอาจจะไม่เพียงพอและเป็นการยากที่จะให้ผู้บริโภคซื้อโดยไม่เคยได้สัมผัสสินค้าจริงเลย

อย่างไรก็ดีแม้จะมีการดำเนินกลยุทธ์โดยเน้นการบริหารช่องทางจำหน่ายมากขึ้นแต่ยังคงให้ความสำคัญกับการพัฒนาสินค้ารุ่นใหม่ๆ ออกมาอย่างต่อเนื่องโดยแต่ละแบรนด์ต่างชูจุดเด่นของตัวเองอย่างมิตซูบิชิลอนช์เครื่องปรับอากาศรุ่นใหม่ที่มีเซ็นเซอร์อินฟาเรด มูฟอาย ซึ่งจะตรวจจับอุณหภูมิห้องรัศมีกว้าง 150 องศา จากนั้นจะทำความเย็นไปยังจุดที่มีอุณหภูมิสูงสุดก่อนซึ่งจะทำให้เครื่องไม่ต้องทำงานหนัก ช่วยประหยัดไฟ ในขณะที่แอลจียังคงเน้นดีไซน์สำหรับรุ่นอาร์ทคูลโดยออกรุ่นใหม่สามารถเปลี่ยนสีหน้ากากได้ รวมถึงมีรุ่นที่มีหน้ากากเป็นกรอบรูปสามารถเปลี่ยนรูปได้ พร้อมด้วยระบบฟอกอากาศแบบนีโอพลาสม่าพลัส นอกจากนี้ยังมีระบบทำความเย็นสำหรับอาคารใหญ่อย่างอาคารสำนักงานและคอนโดมิเนียม ส่วนยอร์คมีเครื่องปรับอากาศรุ่นใหม่ Fighting Vitamin C ที่อิงกระแสสุขภาพ โดยยอร์คตั้งเป้าที่จะขึ้นมาเทียบแบรนด์เกาหลีในอีก 3 ปี ปัจจุบันยอร์คมีส่วนแบ่งการตลาด 7.5% อยู่ประมาณอันดับที่ 7-8

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย