เรียนรู้จาก 'ซีแพค'กลยุทธ์ 'แฟรนไชส์' กู้วิกฤติ

เรียนรู้จาก 'ซีแพค'กลยุทธ์ 'แฟรนไชส์' กู้วิกฤติ

ผู้จัดการรายสัปดาห์(29 มกราคม 2550)

กลับสู่หน้าหลัก

จากหนี้ 2,000 ล้านบาท สู่ 8,200 ล้านบาท จากวิกฤติค่าเงินในปี 2540 กับองค์กร "ซีแพค" ผู้ผลิตคอนกรีตผสมเสร็จภายใต้แบรนด์ซีแพค (CPAC) เป็นสิ่งที่ผู้บริหารจะต้องเร่ง ดำเนินการกับหนี้ก้อนโต ประกอบกับภาวะเศรษฐกิจส่งผลต่อภาคอสังหาริมทรัพย์และคอนกรีตได้รับผลกระทบตามมายอดรายได้ลดลงถึง 50%

กลยุทธ์ "แฟรนไชส์" จึงเป็นกลไกหนึ่งในการกู้วิกฤติครั้งนั้นให้กับซีแพค นอกเหนือจากนโยบายต่างๆ เช่น การปรับโครงสร้างองค์กร และเจาะขยายฐานสู่โครงการขนาดเล็กแทนการผูกติดกับโครงการขนาดใหญ่

"อรรณพ เตกะจรินทร์" กรรมการผู้จัดการ บริษัท ผลิตภัณฑ์และวัสดุก่อสร้าง จำกัด หรือ ซีแพค บริษัทในเครือปูนซีเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) ให้ข้อมูลกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ถึงแนวคิดในการทำธุรกิจแฟรนไชส์ซีแพคจนปัจจุบันเข้าสู่ปีที่ 8 ไว้อย่างน่าสนใจ

จุดเริ่ม 'แฟรนไชส์ซีแพค'ตัวช่วยสำคัญฝ่าวิกฤติ

อรรณพ เล่าว่า จากการคาดการณ์ก่อนวิกฤติเศรษฐกิจหลายบริษัทได้เตรียมแผนในการขยายงาน รวมถึง ซีแพคด้วยที่ในขณะนั้นได้เตรียมขยายการลงทุน ด้วยการสั่งเครื่องจักรหรือเครื่องโม่จากต่างประเทศ ทั้งมีเตรียมไว้ส่วนหนึ่งและที่กำลังลงเรือมาอีกจำนวนหนึ่งจึงคิดทบทวนว่า "เรามีอะไรอยู่บ้าง?" 1.จำนวนเครื่องจักร 2.ความรู้ความเชี่ยวชาญในธุรกิจมานานกว่า 50 ปี

ด้วยองค์ประกอบทั้ง 2 ส่วนนี้ อรรณพ มองว่าการตลาดด้วยกลยุทธ์ แฟรนไชส์ น่าจะเป็นหนึ่งในทางออกให้กับวิกฤติบริษัทในช่วงนั้นได้ เพราะเมื่อย้อนไป 8 ปีที่แล้วระบบแฟรนไชส์จากต่างประเทศได้เริ่มขยายมายังประเทศไทยทำให้มีต้นแบบในการศึกษา เรียนรู้ เพื่อปรับใช้ได้ทั้งเคเอฟซี พิซซ่าฮัท เซเว่นอีเลฟเว่น

"แต่กว่าจะได้ข้อสรุปคือระบบแฟรนไชส์นั้น ได้มีการคิดหลายแนวทางในการกู้สถานการณ์บริษัทในขณะนั้น ทั้งการเร่ขายเครื่องจักรที่มีอยู่จำนวนมากไปยังต่างประเทศ แต่วิกฤติที่เกิดขึ้นกระทบทั้งทั้งหมดจึงเป็นการอยากที่เขาจะขยายงาน"

จากนั้น ได้ศึกษาข้อดี ข้อดี ของระบบแฟรนไชส์ เพื่อประเมินความคุ้มค่าที่จะบุกเบิกธุรกิจแฟรนไชส์ในด้านประโยชน์นั้น 1.จะสร้างมูลค่าเพิ่มจาก Asset ที่เหลือใช้ 2.สร้างรายได้ 3.ขยายธุรกิจได้รวดเร็วจากเงินลงทุนต่ำ 4.สร้างฐานตลาดในซิเมนต์งานเล็ก 5.เพิ่มมาร์เก็ตแชร์ และ 6.เพิ่มเอาต์เลต

ขณะที่ความเสี่ยงของระบบแฟรนไชส์ 1.บริษัทสูญเสียชื่อเสียง เนื่องจากสินค้าไม่ได้คุณภาพ 2.สูตรลับและรูปแบบการดำเนินธุรกิจรั่วไหล 3.มีโอกาสเป็นคู่แข่งในอนาคต และ 4.แฟรนไชซีขาดความจริงใจในการทำธุรกิจ

"เดิมซีแพคจะตั้งโรงงานอยู่ในเมืองใหญ่ เชียงใหม่ โคราช ภูเก็ต ขอนแก่น การขยายแฟรนไชส์ก็จะบุกในเมืองเล็กๆ และเชื่อว่าเราสู้คนท้องถิ่นไม่ได้ เพียงแต่เขาไม่มีโนฮาวและแบรนด์ ซึ่งเป็น 2 ส่วนนี้ จุดแข็งของเรา จึงเป็นการนำจุดแข็งของทั้ง 2 ฝ่ายมาทำให้เกิดระบบธุรกิจใหม่"

และเมื่อประเมินแล้ว พบว่า ประโยชน์ที่บริษัทจะได้รับมีมากกว่าและสามารถควบคุมความเสี่ยงได้

"นโยบายบริษัทเปลี่ยนเข็มทิศจากเดิมจะผูกกับงานขนาดใหญ่ ขยายขายงานกับโครงการขนาดเล็กลงนโยบายนี้เป็นหัวใจสำคัญ จึงนำแฟรนไชส์มาเป็นกลยุทธ์ที่จะบุกตลาดและรับโครงการขนาดเล็กตามพื้นที่ต่างๆ แฟรนไชส์ช่วยลด Asset แปลงทรัพย์สินมาเป็นเงินและลดหนี้ เพราะแค่ขายเครื่องจักรลดหนี้ไม่หมดต้องขายของด้วย"

เปิดกระบวนการสร้างระบบชูผู้แทนจำหน่ายคู่ค้าตัวจริง

อรรณพ กล่าวต่อไปว่า พอได้ข้อสรุปที่จะทำแฟรนไชส์ จึงได้มีการจัดตั้งคณะทำงานขึ้นมาดูแลการพัฒนาธุรกิจ การผลิต ตลาดและการขาย โดยหน่วยงานแฟรนไชส์จะเชื่อมกับทีมงานที่มีอยู่ทั่วภูมิภาค ซึ่งเรียกว่า Business Unit (BU) ที่มีอยู่ 6 ภาค แต่ละ BU จะมีผู้จัดการแฟรนไชส์อยู่ด้วยเพื่อดูแลแฟรนไชซี ปัจจุบันแต่ละ BU ยังมีหน่วยย่อยรวมทั้งหมด 67 BU ซึ่งจะมีหน้าที่ในการกำหนดขอบข่ายงาน ทั้งการพัฒนาความรู้ สร้างแรงจูงใจ สร้างความชัดเจนในการทำธุรกิจและการตรวจสอบ เป็นการทำงานที่ครบวงจร

เมื่อวางความรับผิดชอบผ่านหน่วยงานแล้ว ขั้นตอนต่อมาคือการหาคู่แต่งงานหรือแฟรนไชซี ด้วยที่ อรรณพ ได้ทำงานในส่วนของการประสานกับกับผู้แทนจำหน่ายมากว่า 10 ปี การขยายงานในส่วนแฟรนไชส์จึงเริ่มจากผู้แทนจำหน่ายก่อน

"กลุ่มที่มาช่วยสร้างแฟรนไชส์ซีแพคคือผู้แทนจำหน่าย เพราะหนูตะเภาตัวแรกๆ ล้มเหลวก็จะไม่มีตัวที่ 2 ตัวที่ 3 ตามมา แต่ถ้าสำเร็จก็ตามาเป็นฝูง ปัจจุบันมีแฟรนไชส์ 100 กว่ารายทั่วประเทศ เป็นเอเย่นต์ที่รักเรา ให้ทำอะไรไม่บิดพลิ้ว ช่วงแรกที่เราเริ่มแต่งงานเราเลือกเจ้าสาวดี ก็ทำให้เจ้าสาวคนต่อๆไปก็อยากเข้ามาอยู่ในบ้านหลังนี้

เอเย่นต์ คุ้นเคยกับเครืออยู่แล้ว ระบบการจัดจำหน่ายมันเข้าทาง ฉะนั้นเราก็ไม่ต้องไปสร้างระบบใหม่เลย และเรามีคนกระจายทั่วประเทศไปคอยช่วยเหลือจะประสานกันเพียงเปลี่ยนจากการซื้อมาขายไป เป็นการซื้อปูนมาผสมขาย สอดรับพฤติกรรมโลกเปลี่ยน เราเปลี่ยนแปลงคนไทยให้ได้สินค้าคุณภาพ ผู้บริโภคจะได้ของที่มีคุณค่า เกิดความมั่นใจของลูกค้ามากขึ้น การที่แฟรนไชซีเราเอาของที่ดีให้ลูกค้า ก็ได้เครดิต การขายสินค้าอื่นก็ตามมา เหล็ก บล็อกผนัง สุขภัณฑ์ ก็จะตามมา เกิดผลที่ดีในการค้า เป็นการเปลี่ยนแปลงของเอเย่นต์สู่ระบบแฟรนไชส์ที่ได้ประโยชน์"

อรรณพ เพิ่มเติมว่า ล่าสุดแฟรนไชซีซีแพคสิ้นเดือนธันวาคม 2549 อยู่ที่ 132 ราย 90% เป็นผู้แทนจำหน่ายทั้งสิ้น และเริ่มมีผู้ประกอบการรายอื่นที่ให้ความสนใจและทยอยเข้ามาเป็นแฟรนไชซี กับการลงทุนนั้นประมาณ 10 ล้านบาท ฉะนั้นผู้ที่สนใจต้องมีหลักทรัพย์ ความจริงใจในการทำธุรกิจและประสบการณ์เกี่ยวกับธุรกิจที่จะลงทุนเป็นสิ่งสำคัญ

เปิดแผนปี 50 เติบโต 2 ขาดันยอดขายขยับเท่าตัว

อรรณพ กล่าวว่า ภาพรวมของการฝ่าฟันกับวิกฤตินั้นส่งผลให้ผลประกอบการของบริษัทดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง จะเห็นว่ายอดขายในช่วงปี 2540 ปี 2541 ร่วงจากที่ขายได้เฉลี่ยปีละ 10,000 ล้านบาทเหลือ 4,000 ล้านบาท แต่ปัจจุบันยอดขายเพิ่มขึ้นเป็น 18,000 ล้านบาท แซงขึ้นมาจากยอดขายสูงสุดที่เคยทำไว้ และเป็นรายได้ที่มาจากแฟรนไชส์อยู่ที่ 2,000 ล้าน

"ยอดขายแฟรนไชส์โตต่อเนื่อง เพราะไปอยู่ในโลเกชั่นใหม่ แม้ว่าพฤติกรรมผู้บริโภคในต่างจังหวัดยังนิยมใช้ปูนถุงที่ต้องนำมาผสมกิน ทรายอยู่ก็ตาม ซึ่งเป็นหน้าที่ของเราที่จะปรับเปลี่ยนพฤติกรรมตรงนี้ชี้ให้เห็นคุณภาพสินค้าที่ดีกว่า

แฟรนไชส์จึงเป็นโมเดลในการเจาะพื้นที่เหล่านี้ รวมถึงปรับโครงสร้างคนนำไปกระจายตามจุดต่างๆ ทั่วประเทศ และยิ่งขยายสาขามากเท่าไหร่จะทำให้ยิ่งได้เปรียบเรื่องต้นทุน เพราะมีโรงงานกระจายเต็มไปหมด ขณะที่คู่แข่งมีโรงงานเดียวถ้าเครื่องจักรเสียก็ไม่สามารถทำอะไรได้ และสินค้าคือคอนกรีตผสมเสร็จเป็นของสด ผลิตภายใน 2 ชั่วโมงต้องเท ไม่อย่างนั้นของเสีย เหมือนต้องมีร้านก๋วยเตี๋ยวอยู่ใกล้ๆ คนกิน ถ้าอยู่ในโลเกชั่นไม่มีคนกินก็ขายของไม่ได้"

ปัจจุบันยอดขายของแฟรนไชซี สามารถผลักดันให้เติบได้อีก เพราะขณะนี้ สร้างเงินได้ครึ่งหนึ่งของโรงงานของบริษัทที่มีจำนวนอยู่ 250 โรงทั่วประเทศเท่านั้น เฉลี่ยผลิตได้ที่ 4,000 คิวต่อ 1 โรงต่อ 1 เดือน ขณะที่แฟรนไชส์ผลิตไม่ถึง 2,000 คิว ฉะนั้นยังมีช่องทางที่จะโตได้อีก ถ้าดูจากเศรษฐกิจภูมิภาคราคาพืชผลทางการเกษตรมีราคาดี การก่อสร้างหรือโครงการต่างๆจะตามมา

อรรณพ ให้ข้อมูลในการควบคุมคุณภาพสินค้าให้เป็นมาตรฐานเดียวกันว่า เริ่มแรกของการทำแฟรนไชส์นั้นจะมีพนักงานบริษัทไปฝึกอบรมให้ ฉะนั้นคุณภาพ ราคา มาตรฐานเดียวกับบริษัท

และสำหรับการเติบโตในอนาคตนั้น ด้านจำนวนจะเติบโตควบคู่ทั้งของบริษัท และแฟรนไชส์ ขึ้นอยู่กับโลเกชั่นว่าไปอยู่ในจุดไหน ไม่ให้เกิดการทับซ้อนแต่เป็นการสร้างเน็ตเวิร์กที่ช่วยกัน แบ่งเป็นพื้นที่ดูแล ดูความต้องการของตลาด ดีมานด์ในแต่ละโลเกชั่น เช่น เชียงใหม่ คนมากรัฐบาลอัดเงินเข้าไป มีโครงการเกิดขึ้นมาก็มีหลายโรงงาน

"พื้นที่ชนบท ต้องการให้แฟรนไชส์ทำ แต่ถ้าไม่มีรายใดที่มีศักยภาพในพื้นที่นั้น แต่ตลาดมีศักยภาพ บริษัทก็จะไปทำเอง แต่ถ้ามีคนสนใจมีศักยภาพก็ขายให้ได้ เพราะสามารถเปลี่ยนมือได้ เรามองว่าแฟรนไชส์ไม่ใช่ใครอื่น เลือกเอเย่นต์เข้ามาคิดกบฏไม่ได้ มองผลประโยชน์ร่วม ดีแล้วมาทำเองไม่มี เพราะมีโลเกชั่นมีเบเนฟิคที่แตกต่าง เพราะเขาอยู่ในโซนของเขาจะเก่งกว่า ซีแพคต้องประมาณตนอยู่ตรงไหนเก่ง ไม่ใช่เก่งไปทั่ว คนเราต้องเก่งในที่ใดที่หนึ่ง ไม่ใช่เก่งทุกที่ ถ้าจุดไหนที่ไม่เก่งใช้เพื่อนเราทำน่าจะได้ประโยชน์"

อรรณพ กล่าวถึง การพัฒนาสินค้าว่า มีวิศวกร 20 คนกระจายแต่ละพื้นที่ ทำ R&D ให้เหมาะสมแต่ละ พื้นที่ เพราะคนเหนือ ใต้ มีวัตถุประสงค์การใช้คอนกรีตที่แตกต่างกัน เป็นการลงลึกถึงระดับรากหญ้า ภูมิสังคม อยู่อย่างไร ใช้คอนกรีตอะไร ทำให้ปัจจุบันมีโปรดักส์ที่เกี่ยวกับสังคมไทยประมาณ 30 ตัว

เช่น ภาคเหนือ พบว่า คนภาคเหนือปลูกผลไม้ พืช ผัก จำนวนมากต้องเก็บถนอมอาหารด้วยการดอง ซึ่งมีปัญหาว่าบ่อดองพังเร็ว เพราะน้ำยาดองมีกรด ทำลายคอนกรีตทั่วไป จึงคิดค้นผลิตคอนกรีตที่ทนกรด ภาคใต้ ตะวันออก ตะวันตก บ้านที่อยู่ชายฝั่งทะเลมีผลกระทบคือไอทะเลก็ต้องสร้างคอนกรีตที่ทนกับไอทะเล

และยังมีทีมที่ปรึกษาหรือหมอบ้าน ที่ประชาชนทั่วไปสามารถโทรศัพท์เข้ามาสอบถามให้คำปรึกษาแนะนำเกี่ยวกับงานก่อสร้าง

อรรณพ กล่าวว่าทิ้งท้ายถึงการขยายสาขาแฟรนไชส์ในต่างประเทศมีที่ ลาว แฟรนไชส์ รายเดียว 4 โรงงาน และภายในปีนี้จะไปตั้งสำนักงานที่เวียงจันท์ เพราะมีที่กัมพูชา พม่า แล้ว นโยบายของเครือเน้นอาเซียนบุกตลาดเวียดนาม อินโดนีเซียคาดภายในปี 2550 นี้

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย