เดือนสิงหาคม 2537 บริษัทอินเตอร์เนชั่นแนลเอนจิเนียริ่งจำกัด(มหาชน) หรือ ไออีซี. จะมีอายุครบ 6 รอบ พิธีกรรมและการเฉลิมฉลองคงจะมีเป็นธรรมดาเช่นเดียวกับการปรับโครงสร้างและทิศทางให้สอดคล้องกับยุคสมัย

ถ้าจะเปรียบ ไออีซี. เป็นดั่งชีวิตคน อายุขัย 72 ปีนับว่าผ่านร้อนผ่านหนาวมาหลายรูปลักษณ์ ถ้าจะแบ่งยุคสมัยของบริษัทแห่งนี้ อาจกล่าวได้ว่ากำลังย่างก้าวเข้าสู่ยุคที่ 5

ยุคแรกนั้น ถือเป็นยุคคอนเนกชั่นต่างประเทศ ที่ธุรกิจได้มาจากฝรั่งในบรรยากาศและสไตล์การทำธุรกิจช่วงสงครามเย็นที่สหรัฐมีบทบาทในภาคพื้นนี้สูง

ยุคที่สอง เป็นยุคของผู้บริหารคนไทย ที่มีความคิดอนุรักษ์นิยม เน้นสะสมที่ดิน และอาศัยเครือข่ายสายสัมพันธ์ในการได้มาซึ่งธุรกิจ ส่วนราชการคือลูกค้าสำคัญ

ยุคที่สาม ปูนใหญ่ผงาด จะเห็นรอยต่อระหว่างการบริหารแบบเก่า กับการจัดการองค์การแบบสมัยใหม่ที่มีระบบบัญชี และการบริหารชัดเจนเป็นขั้นเป็นตอน เป็นยุคที่เริ่มกระจายผลิตภัณฑ์ไปสู่สินค้ากลุ่มใหม่ ๆ ที่จะนำมาซึ่งการถอยห่างของผู้ถือหุ้นดั้งเดิมในกาลต่อมา

ยุคที่สี่ ยุคของการเก็บเกี่ยวผลกำไร หลังจากหลุดจากการเป็นกิจการในเครือปูนซิเมนต์ไทยโดยขายหุ้นให้กับฝ่ายจัดการ และนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ การคลำหาทิศทาง การปรับตัวมีอยู่ แต่ไม่เห็นผลในทางปฏิบัติในแง่ DIVERSIFICATION ที่แจ่มชัด

และยุคปัจจุบันที่หลายคนกำลังมุ่งเป้าไปสู่ ปี 2000 พร้อมกับการแตกตัวและจัดปรับโครงสร้างครั้งสำคัญที่จะเกิดขึ้น

ไออีซี : บริษัทค้าระหว่างประเทศชั้นนำในประวัติศาสตร์เศรษฐกิจไทย

หลายคนอาจจะลืมไปแล้วว่าบริษัทชั้นนำด้านโทรคมนาคมอย่าง ไออีซี. มีสินค้าเริ่มแรกที่นำเข้ามาคือรถแทรกเตอร์ยี่ห้อ "เบส" สำหรับการสรร้างทางรถไฟสายกรุงเทพฯ-อรัญประเทศ เมื่อปี 2466

เฮอร์แมน เอฟ โชลทซ์ พระสหายสนิทของสมเด็จพระราชบิดา เจ้าฟ้ากรมหลวงสงขลานครินทร์ คือผู้ก่อตั้งบริษัทนี้ขึ้นมาที่ฟิลาเดเฟีย สหรัฐอเมริกาและได้งานสร้างทางรถไฟเชื่อมกรุงเทพกัมพูชา เมื่อปี 2465 ในสมัยที่กรมพระกำแพงเพชรอัครโยธินเป็นเสนาบดีกระทรวงคมนาคม

โชลท์ จบปริญญาตรีวิศวกรรมโยธา จากมหาวิทยาลัยเคนตัคกี้และปริญญาโทสาขาเดียวกันจากมหาวิทยาลัยคอร์แนล

เขาเข้ามาเปิดสำนักงานในกรุงเทพด้วยทุนเริ่มแรก 2 แสนบาท แต่ผลการดำเนินงานก่อสร้างทางรถไฟที่ประมูลได้นั้นขาดทุน เกือบจะต้องปิดบริษัททิ้งงานไป แต่ความที่เป็นบริษัทอเมริกันรายแรกในไทย สถานฑูตสหรัฐในไทยจึงเจรจากับธนาคารไทยพาณิชย์ซึ่งมีชาวอเมริกันเป็นผู้จัดการใหญ่ขณะนั้น ขอให้ช่วยปล่อยสินเชื่อเป็นทุนหมุนเวียนจนโครงการดังกล่าวแล้วเสร็จ

(เรื่องกลัวเสียหน้านี้จะกลายเป็นเหตุผลในการต่อมาที่จะมีผู้เข้ามาอุ้มบริษัทนี้)

ไออีซี. ยุคนั้นขายสินค้าสารพัดอย่าง สินค้าของเวสติ้งเฮ้าส์ที่ยังอยู่มาจนทุกวันนี้นั้น ไออีซี. เป็นเอเย่นต์มาตั้งแต่ปี 2473 มีทั้งเครื่องทำน้ำแข็ง พัดลม และอุปกรณ์เครี่องใช้ไฟฟ้าอื่น ๆ ในปี 2478 ไออีซี. สั่งสะพานเหล็กจากยูเอสสตีลมาขายให้การรถไฟ และสั่งเรือบินจากยูไนเต็ดแอร์คราฟท์ เครื่องกำเนิดไฟฟ้าและเครื่องชั่งจากแฟร์แบงกค์มอร์ส มาขายในไทยนอกจากนี้ยังมีรถแทรคเตอร์เวสต์ซิกตี้ (ต่อมาเปลี่ยน ชื่อเป็นแคตเตอร์พิลล่า) ปืนยาววินเชสเตอร์ หรือแม้แต่ประกันชีวิต ไออีซี. ก็เคยเป็นตัวแทนให้กับซิกน่าไลฟ์มาแล้ว

ในสมัยก่อนมีบริษัทอเมริกันทำการค้าอยู่ในประเทศไทยเพียง 2 แห่ง คือ ไออีซี (เจ้าแรก) และสแตนดาร์ดแวคคั่มออย แต่ไออีซีนั้นเป็นที่รู้จักกันในวงการค้าระหว่างพ่อค้าจีนว่า มุ่ยก๊กฮั๊ง (บริษัทอเมริกัน)

การที่ไทยเป็นพันธมิตรกับญี่ปุ่นในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 ทำให้บริษัทต้องเข้าสู่ยุควิกฤติอีกเช่นกันเมื่อทรัพย์สินต่าง ๆ ถูกญี่ปุ่นโดยผ่านรัฐบาลไทยในตอนนั้นยึดไป

เมื่อสงครามโลกครั้งที่สองสิ้นสุดลง เจ้าหน้าที่ของบริษัท 2 คน คือ เทียม กาญจนจารีและประหยัด อังศุสิงห์ ได้ช่วยกันรื้อฟื้นกิจการใหม่ เริ่มจากการเป็นตัวแทนของยูไนเต็ดสเตทชิพปิ้งบอร์ด คุมเรือเดินทะเลของอเมริกันทั้งหมดและของชาติอื่น ๆ ที่เข้ามาท่าเรือกรุงเทพฯ ระหว่างที่โชลทซ์อยู่ที่สหรัฐเพื่อเจรจาสะสางเรื่องทรัพย์สินที่ถูกญี่ปุ่นยึดไป

เทียมเคยเล่าให้ "ผู้จัดการ" ฟังว่า ในตอนนั้นได้ค่าคอมมิชชั่นจากการเป็นเอเยนต์เรือของอิสต์เวสต์ไลน์ ซึ่งหน่วยงานสหประชาชาติเพื่อการฟื้นฟูและบูรณะ (UNRRA) ว่าจ้างให้ขนข้าวจากไทยไปจีน ตันละ 10 เซ็นต์ ทำให้มีเงินก้อนแรก 1,000 เหรียญฝากเข้าบัญชีของโชลทซ์ซึ่งเปิดไว้ที่สิงคโปร์ เป็นการเลี่ยงการขาดทุนจากอัตราแลกเปลี่ยน เนื่องจากขณะนั้นค่าเงินบาทอัตราทางการต่างจากตลาดมืดถึงเหรียญละ 8 บาท

ตลอด 9 ปีของการเจรจาขอทรัพย์สินคืนจากทางรัฐบาลไทย ไออีซี. ไม่ได้รับชำระหนี้แต่อย่างใด ที่สุดเมื่อปี 2496 แกนนำทั้งสองคนของบริษัทสามารถจดทะเบียนจัดตั้งเป็นบริษัทไทยโดยเอากำไรจากธุรกิจนายหน้าเปลี่ยนเป็นทุนเพื่อถือหุ้น 15 % และมี เจ. ดี. เวสเตอร์ตัวแทนของบริษัทไออีซีสหรัฐร่วมด้วยในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการอย่างถูกต้องตามกฎหมาย

จุดหนึ่งที่ชี้ให้เห็นถึงการปรับตัวของเจ้าของ ผู้บริหารยุคแรก ๆ คือการใช้คนไทยในการทำงานและสร้างประสบการณ์ขึ้นมาจนทุกวันนี้ การประสบความล้มเหลวในการจ้างชาวอเมริกันเข้ามาทำงานในไทย ทำให้โชลทซ์ได้ใช้คนไทย และเปลี่ยนนโยบายส่งคนไทยเหล่านี้ไปฝึกงานกับบริษัทต่าง ๆ ซึ่งเป็นตัวแทนในสหรัฐอเมริกาและยุโรป ไออีซี. จึงเป็นบริษัทที่มีทรัพยากรบุคคลที่มีการศึกษาระดับเทคนิค และมหาวิทยาลัยจากทั้งในและต่างประเทศ

กิติรัต ศรีสารวาจา อดีตกรรมการผู้จัดการ ไออีซี. เป็นกรณีตัวอย่างกรณีหนึ่งที่เริ่มต้นจากการเข้าไปฝึกอบรมที่เวสติ้งเฮ้าส์ในหลักสูตร GRADUATION APPRENTICESHIP

เขาเป็นบุตรของเทียนเลี้ยง ฮุนตระกูลหรือพระยาศรีวิสารวาจา ศิษย์เก่าดัลลิชจากอังกฤษ ซึ่งเป็นปลัดบัญชาการ สำนักนายกรัฐมนตรี สมัยจอมพล ป. พิบูลสงคราม และได้เข้าไปช่วยเจรจาขอคืนทรัพย์สินให้โชลทซ์ เทียมและประหยัดจึงได้ขอให้กิติรัตเข้ามาทำงานที่นี่

ธุรกิจของ ไออีซี. เดินหน้าอย่างรวดเร็ว มีซัพพลายเออร์รายใหม่ ๆ เข้ามาอย่างโทรศัพท์ไอทีที (ปลายปี 2506) สินค้าของอาลูมิเนียมแห่งอเมริกา บีเอฟกู๊ดริชและสีของบริษัทกลิดเด้น เป็นต้น แต่ที่สำคัญคือการเป็นเอเย่นต์รถขุดและรถแทรกเตอร์ แคตเตอร์พิลล่า ซึ่งเป็นไฮไลท์ของบริษัทเนื่องจากเป็นช่วงที่รัฐบาลกำลังพัฒนาประเทศ ตามแผนพัฒนาเศรษฐกิจ ส่วนราชการจึงเป็นตลาดใหญ่ที่สำคัญของ ไออีซี. นอกเหนือจากเอกชนรายใหญ่และด้วยประเภทสินค้าที่มีขนาดใหญ่ต้องการพื้นที่เก็บรักษามาก การแสวงหาทำเลตามชานเมืองหรือจังหวัดหัวเมืองของกรุงเทพจึงเป็นการสร้างทรัพย์สินซ่อนรูปที่ส่งผลต่อสถานะของบริษัทในระยะต่อมาด้วย

การดิ้นรนภายในองค์กรมีอยู่ตลอดเวลา จากการผูกติดอยู่กับสินค้าอเมริกันเพียงอย่างเดียวและเจ้าเดิม ๆ ก็เริ่มเผชิญกับการแข่งขันทั้งจากบริษัทสัญชาติเดียวกันและจากที่อื่น ๆ ที่เข้ามาบุกเบิกตลาดในไทยมากขึ้น อย่างเช่นยีอีซึ่งเข้ามาขายสินค้าแข่งกับเวสติ้งเฮ้าส์โดยตรง ได้กลุ่มกมลสุโกศลเป็นเอเย่นต์ให้ แม้จะขายดีแต่ไม่มีบริการหลังการขาย ยีอีจึงอยากเปลี่ยนให้ไออีซีทำตลาดให้

"คุณกิติรัตมาหารือกับคุณเทียม แต่แกย้อนถามว่าจะให้ผมเปลี่ยนนามสกุลเหรอ คือคุณเทียมรู้สึกว่าซัพพลายเออร์เหล่านั้น ทำให้แกอยู่มาได้จึงผูกพันกันไม่เอาสินค้าคู่แข่งอื่นเข้ามาขณะที่คุณกิติมองว่ายีอีแกรนด์กว่ามีสินค้ามากหมวดกว่า" พนักงานรุ่นแรก ๆ ใน ไออีซี. รายหนึ่งเล่าให้ "ผู้จัดการ" ฟัง

ยังมีกรณีหลังจากนั้นที่สะท้อนความคอนเซอร์เวทีฟของผู้บริหารยุคแรกอย่างคุณเทียมที่จะว่าไปแล้วก็คือเถ้าแก่

"คุณกิตได้รับติดต่อจากคุณพงส์ สารสินว่าฮิตาชิอยากจะบุกไทย และอยากมาจับมือกับ ไออีซี. ซึ่งคุณกิตเองคิดว่าน่าจะเปลี่ยนไอทีที และขยายเข้าไปในด้านอุตสาหกรรมคือผลิตเองด้วย แต่คุณเทียมไม่เห็นด้วยบอกว่าเป็นสินค้าญี่ปุ่น แกผูกพันกับสินค้าอเมริกันมานาน แต่คุณกิตเห็นว่าอิทธิพลทางญี่ปุ่นในยุคหลังก็มีเหมือนกันจึงอยากกระจายความสัมพันธ์บ้าง แต่เถียงไม่ได้เพราะแกรวมศูนย์การตัดสินใจ" คุณกิตที่พนักงานคนเดิมพูดถึงก็คือกิติรัต

ช่วง เจ. ดี. เวสเตอร์เป็นกรรมการผู้จัดการนั้นเป็นยุคสงครามเย็นที่ความช่วยเหลือจากสหรัฐเข้ามามาก และไออีซี. มักจะได้ขายสินค้าที่เกี่ยวข้องกับโครงการประเภทนี้

"แกมีอิทธิพลในวงการอเมริกา สนิทกับพระองค์เจ้าภีศเดช และเป็นเสรีไทยด้วย แต่ต่อมาแกขายหุ้นกลับบ้านไป คุณเทียมกลายเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่กว่า 50% และที่สุดคุณประหยัดซึ่งร่วมหัวจมท้ายมาด้วยกันก็ต้องแยกตัวออกไปตั้งบริษัทใหม่คือเฮฟวี่ แมชีนเนอรี่ อิควิปเม้นท์ (HEC) มีชาลี โปษจินดาเป็นเจ้าของมาจนทุกวันนี้ เนื่องจากเห็นว่าคุณเทียมปล่อยการบริหารให้ตกอยู่ในมือลูกชายคนโตของแกคือคุณณัฐ (พลศักดิ์ กาญจนจารี) มากเกินไป และปล่อยให้สินค้าหลายตัวหลุดมือให้เจ้าอื่นไป"

เมื่อแนวคิดและแนวทางการบริหาร ไม่สามารถจะลงรอยเป็นที่ยอมรับกันได้แล้ว อีกฝ่ายหนึ่งจึงล่าถอย แยกตัวออกไปตั้งบริษัทใหม่ "ช่วงนั้นเศรษฐกิจตกต่ำ ธุรกิจขาดทุนมาก การก่อสร้างภาครัฐและเอกชนหยุดชะงัก ขายใหม่ก็ไม่ได้ เก็บหนี้เก่าก็ไม่หมด คุณณัฐเป็นต้นเหตุให้แคตเตอร์พิลล่าหลุดมือไปอยู่กับ บ. เมโทรแมชินเนอรีของทองไทรบูรพชัยศรี เมื่อปี 2519 แต่แกก็พยายามหาสินค้าตัวใหม่ ๆ มาแข่งกับแคตฯ ไม่ว่าจะเป็นอินเตอร์เนชั่นแนล ฮาร์เวสเตอร์ และต่อมาเป็นเฟียตเอลิส แต่มาตรการปล่อยเครดิตและตัดราคากลับทำให้เกิดหนี้สูญนับร้อยล้าน ยิ่งเจอมรสุมน้ำมันแพงและลดค่าเงินบาท บริษัทจึงประสบภาวะขาดทุนอย่างหนัก ทางออกทางเดียวคือต้องลดต้นทุนโดยเฉพาะการปลดคนงานซึ่งมีอยู่มาก แต่คุณเทียมไม่กล้าตัดเนื้อร้ายด้วยตัวเอง จึงตัดสินใจขายกิจการให้คนอื่น" แหล่งข่าวคนเดิมกล่าว

กิติรัตเล่าให้ "ผู้จัดการ" ฟังว่า "นโยบายของสำนักงานทรัพย์สินฯ และ ไออีซี. ตรงกันคือ ให้ความสำคัญเรื่องคนด้วย ตอนแรกคุณพูนเพิ่ม ไกรฤกษ์ ผู้อำนวยการสำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์ขณะนั้นยังชวนให้ผมร่วมซื้อกิจการนี้ด้วยคนละครึ่ง ผมเองยังคิดว่าอาจดึงคนอื่นเข้ามาช่วยกันได้ แต่มีข้อแม้ให้คุณพูนเพิ่มส่งลูกชายมาดูแลเป็นรองด้วย 1 คน ซึ่งปรากฏว่ามันเป็นไปไม่ได้ ที่สุดเกือบจะเหลวแล้ว คุณเทียมเอาหนี้สินและทรัพย์สินที่มีมากองดูกันทั้งหมดแล้ว ทางคุณพูนเพิ่มไปคุยกับปูนซิเมนต์ไทยและไทยพาณิชย์ ตอนนั้นมีคุณรัตน์ พานิชพันธ์ และคุณชุมพล ณ ลำเลียงแกดูแล้วบอกว่าน่าซื้อทันทีเพราะมีสินทรัพย์เยอะคุณชุมพลต้องเข้าไปเสนอคุณบุญมา วงศ์สวรรค์ ประธานปูนฯ ขณะนั้น และในที่สุดท่านก็เห็นชอบ"

ต้องไม่ลืมว่ากิติรัตซึ่งเป็นรองกรรมการผู้จัดการ ไออีซี. นั้น มีบิดาที่สนิทกับพูนเพิ่มและกรรมการปูนฯ และมีอาที่ชื่อสมหมาย ฮุนตระกูล อดีตกรรมการผู้จัดการปูนฯ ขณะเดียวกันบุญมา วงศ์สวรรค์นั้นก็รู้จักมักคุ้นกับพระยาศรีวิสารวาจาเช่นกัน

จึงเป็นที่มาของการเทกโอเวอร์ไออีซี. โดยปูนฯ เข้าไปซื้อก่อน 25% ที่เหลือเป็นหุ้นของทรัพย์สินฯ และไทยพาณิชย์ ปูนฯ ค่อย ๆ ทยอยเพิ่มหุ้นจนถึง 42%

"ผมคิดว่าท่านคงคิดว่า ไออีซี. เป็นบริษัทที่มีตราครุฑอยู่ จะปล่อยให้เจ๊งไม่ได้" อดีตคนปูนซิเมนต์ไทยรายหนึ่งที่ใกล้ชิดกับเหตุการณ์ในครั้งนั้นประเมินว่า การซื้อ ไออีซี. อาจจะเป็นเรื่องของ "คุณขอมา"

ไออีซี. นั้นได้รับพระราชทานตราตั้งเป็นบริษัทในพระบรมราชานุญาตตั้งแต่ปี 2508

"ผมขายทรัพย์ของ ไออีซี. ออกไปไม่ถึง 20% ของสินทรัพย์ทั้งหมดที่ ไออีซี มีอยู่โดยเงื่อนไขว่าทางปูนต้องรับหนี้สินส่วนตัวของผม 38 ล้านบาทที่ค้ำประกัน ไออีซี. ด้วยสรุปแล้วผมขายถูกมากหุ้นละ 1,200 บาทเท่านั้น" เทียมกล่าวกับ "ผู้จัดการ" เมื่อหลายปีก่อน

หนี้สิน ไออีซี. มีอยู่ 100 ล้านบาท แต่มีรายการลูกหนี้การค้าที่มีปัญหาการชำระอยู่ถึง 300 ล้าน กระนั้น ไออีซี. ยังมีสินทรัพย์ที่ดีที่สุดคือที่ดิน 13 แปลง

ปูนฯ เทคโอเวอร์ : DIVERSIFICATION ครั้งสำคัญของ ไออีซี.

ปูนซิเมนต์ไทยนั้นเพิ่งจะเริ่มธุรกิจการค้าเมื่อปี 2521 เมื่อตั้งค้าสากลซิเมนต์ไทย ขานรับกับแนวคิดของภาครัฐและเอกชนชั้นนำสมัยนั้นที่หวังให้ไทยเป็นผู้ผลิตสินค้าส่งออก ทำการค้าระหว่างประเทศอย่างประเทศพัฒนาแล้ว คนผลักดันสำคัญในยุคนั้นคือสมหมาย ฮุนตระกูล ซึ่งเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ปูนซิเมนต์ไทยในครั้งกระนั้น แต่ประสบการณ์ตลอดมาไม่ค่อยประสบความสำเร็จนัก

เอาเข้าจริง หลาย ๆ บริษัทที่เกิดในช่วงหลังที่หวังจะทำให้ครบวงจรคือนอกจากส่งออกแล้วก็นำเข้าด้วย กลับเกิดขึ้นมาในสายการค้าแบบไม่ตั้งใจในลักษณะ "คุณขอมา" มากกว่าความเป็นไปได้ในทางธุรกิจ ตัวอย่างที่ชัดคือ ไออีซี. ที่ปูนซื้อเข้ามาเพราะเห็นว่าเป็นธุรกิจของคนไทยเก่าแก่ไม่น่าจะปล่อยให้ล้มลงไป

ก่อนหน้าที่ปูนฯ จะรับซื้อกิจการนั้น ไออีซี. มีพนักงานประมาณ 600 คน และแม้จะพยายามลดจำนวนคนลงไปบ้างแล้วเหลือ 400 คน แต่เมื่อปูนฯ เข้ามาก็เอกคนออกเหลือ 100 กว่าคน และมีคนปูนเข้ามากุมการบริหารในส่วนต่าง ๆ

"คนปูนทำงานเป็นระบบ CLAR-CUT คุณเทียมหลุดจากการเป็นผู้บริหารไปดูแลมูลนิธิไออีซีและ เจ. ดี. เวสเตอร์ แต่แกยังมีห้องทำงานใน ไออีซี." คนเก่าแก่ของ ไออีซี. กล่าว

ในช่วงเปลี่ยนผ่านนี้ ประมนต์ สุธีวงศ์ซึ่งได้รับมอบหมายจากปูนฯ ให้ดูแล ไออีซี. ได้ทาบทามกิติรัตให้เป็นเอ็มดี ขณะเดียวกันพารณ อิศรเสนากรรมการผู้จัดการใหญ่ปูนฯ ขณะนั้นและเป็นศิษย์เก่าวชิราวุธวิทยาลัยด้วยกันเห็นว่าลูกหม้อ ไออีซี. เพื่อนของตนนี้คงจะช่วยคุมองค์กรในช่วงเปลี่ยนมือผู้ถือหุ้นได้ กิติรัตจึงดูแล ไออีซี. ในฐานะผู้บริหารสูงสุดก่อนที่วีระวัฒน์ ชลวณิชจะถูกส่งมาจากปูนฯ ให้มาคุม ไออีซี.

และในสมัยที่ปูนฯ เข้ามากำหนดทิศทาง ไออีซี. นี้เองได้ก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงที่สำคัญหลาย ๆ อย่าง โดยเฉพาะการเข้าสู่ธุรกิจสื่อสารโทรคมนาคม

"คุณประมนต์ไม่เน้นเรื่องเครื่องจักรขนาดใหญ่หรืออุตสาหกรรมมากนัก แต่ให้ความสำคัญกับระบบสำนักงานอัตโนมัติ (OA) บังเอิญตอนนั้นรองกรรมการผู้จัดการของผมคือ ดนัยณัฐ พานิชภักดิ์ (น้อง ดร. ศุภชัยรองนายกฯ คนปัจจุบัน) เป็นคนของปูนฯ ที่ส่งมาบริหารได้ไปรู้จักกับผู้บริหารระดับวีพีคนหนึ่งของโมบีร่า (ขณะนั้นยังไม่ถูกเทกโอเวอร์จากโนเกีย) ในชั้นเรียนหลักสูตรเพิ่มเติมที่ฮาร์วาร์ด จึงได้เจรจานำเซลลูลาร์ยี่ห้อดังกล่าวเข้ามา ถือเป็นการเข้าสู่ตลาดรายที่ 2 รองจากอิริคสัน" กิติรัตกล่าวกับ "ผู้จัดการ"

คุณประโยชน์สำคัญที่ปูนฯ วางรากฐานคือการจัดระบบ ระเบียบองค์กร และการวางรากฐานเรื่องคนและทิศทางขององค์กร แต่ธุรกิจโทรคมนาคมนั้นต้องการความคล่องตัวสูงและการตัดสินใจที่รวดเร็วไม่มากขั้นตอน ปัญหาระบบการตัดสินใจเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้ ไออีซี. พลาดทางยุทธศาสตร์มาแล้ว เช่นเมื่อครั้งที่เริ่มตั้งบริษัทแอดวานซ์ อินโฟร์เซอร์วิสหรือเอไอเอสของค่ายชินวัตรนั้น ปูนฯ ควรจะให้ ไออีซี. เข้าไปถือหุ้นประมาณ 20% แต่ก็ไม่ทำ สัมพันธ์ที่หยั่งรากลึกในแง่นี้กับเอไอเอสจึงไม่มีมาตั้งแต่แรก

แต่ปูนฯ ก็ผูกพันกับ ไออีซี. เพียง 7 ปี อาจจะถือได้ว่าเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้องทั้งเพื่ออนาคตของปูนฯ เองและอนาคตของบริษัทเครือปูนที่เฉือนขายออกไป

ความแตกต่างกันในวัฒนธรรมองค์กรเป็นเหตุสำคัญที่จะขวางการเติบโตของธุรกิจการค้า วัฒนธรรมองค์กรการผลิตปูนซีเมนต์ไทยนั้นมีระเบียบแบบแผนชัดเจน มีขั้นตอนของการปฏิบัติ ขณะที่ธุรกิจการค้านั้นแข่งขันสูง ต้องตัดสินใจรวดเร็ว ยืดหยุ่นต่อสถานการณ์ ปูนฯ ที่มีภาพพจน์และความ ใหญ่เป็นจุดแข็ง ไม่เคยต้องแข่งขันกับใครมาก่อน ความพลิกแพลง กลยุทธ์การแข่งขันในทางการค้าจึงเป็นเรื่องที่รับไม่ค่อยได้

โครงสร้างการขายสินค้าของปูนซิเมนต์ไทย เป็นโครงสร้างสำหรับสินค้าอุตสาหกรรมที่ปูนซิเมนต์ไทยเป็นผู้ผลิตเองมียี่ห้อสินค้าเป็นจุดแข็งอยู่แล้วเชื่อมั่นได้ในเรื่องคุณภาพ ขณะเดียวกันปูนซิเมนต์ไทยก็มีช่องทางการ จัดจำหน่ายสินค้าที่แข็งแกร่ง ภายใต้โครงสร้างนี้ พนักงานขายไม่ได้มีหน้าที่ขายสินค้าโดยตรง แต่เหมือนกับเป็นผู้ประสานงานการขายเพราะกลไกทุกอย่างถูกวางไว้แล้ว สินค้าดี เอเย่นต์ก็แข็ง ระบบการขายสินค้าในเครือปูนซิเมนต์ จึงไม่จำเป็นต้องจ่ายค่าคอมมิชชั่น

แต่ธุรกิจที่เกี่ยวกับสินค้าอุปโภคบริโภคอย่างโทรศัพท์มือถือหรือเครื่องจักร ไม่ใช่สินค้าปูนซิเมนต์หรือวัสดุก่อสร้างอื่น ๆ ที่ปูนซิเมนต์ไทยผลิตและติดยี่ห้อของตัวเอง ความสำเร็จในการทำตลาดจึงอยู่ที่เทคนิคการขาย และระบบคอมมิชชั่นจะเข้ามาเป็นแรงจูงใจในการขาย ทางเครือปูนฯ ก็ไม่เข้าใจว่าทำไมต้องมี นอกจากนี้ยังมีเรื่องของค่าตัวบุคลากรที่สูงกว่าเพราะความต้องการของท้องตลาด เนื่องจากไม่ใช่พนักงานขายธรรมดา แต่ส่วนใหญ่จะต้องมีพื้นฐานทางด้านวิศวกรรมที่เรียกกันว่า SALES ENGINEER ด้วย ครั้นปูนฯ จะขึ้นเงินเดือนให้ไม่กี่บริษัทก็ไม่ได้ ปูนฯ ไม่สามารถจะดูแลคนสองประเภทให้ทัดเทียมกันในนโยบายบุคคลอันเดียวกันได้…นั่นเป็นคำอธิบายของประมนต์ สุธีวงศ์เมื่อครั้งขายกิจการแห่งนี้ออกไปในที่สุด

ปลายเดือนกรกฎาคม 2533 บอร์ดปูนฯ อนุมัติข้อเสนอฝ่ายบริหารให้ขายหุ้น ไออีซี (ปูนฯ ถือหุ้น 42% ทรัพย์สิน 39% ไทยพาณิชย์ 10% ที่เหลืออีก 9% เป็นเครือไทยพาณิชย์ถือ) และเอสซีทีคอมพิวเตอร์ (ปูนฯ ถือ 100%) ทั้งสองบริษัทนี้อยู่ในสังกัดเดียวกับบริษัทค้าสากลซิเมนต์ไทย แพนซัพพลายส์และโฮมอิเลคทริคส์

อรรณพ จันทรประภา ศิษย์เก่าวชิราวุธฯ อดีตหัวหน้าส่วนประมวลบัญชี ธ.ไทยพาณิชย์และอดีตผู้จัดการฝ่ายการเงินของ บ. ค้าสากลซิเมนต์ไทยซึ่งเกี่ยวข้องกับการซื้อบริษัทจากเทียม กาญจนจารีและเป็นผู้บริหาร ไออีซี.ในขณะนั้น ได้ดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการสืบต่อจากวีระวัฒน์ ที่ลาออกไปเมื่อ มิ.ย. 33

ไออีซีมีสินทรัพย์ที่ดีอยู่ 2 อย่างคือ 1. คนในองค์กรที่ดีมีคุณภาพ 2. สายสัมพันธ์ในเชิงการค้าในฐานะเอเยนต์ของซัพพลายเออร์ที่ผลิตสินค้าชั้นนำของโลกหลายแห่ง (เช่นเป็นเอเยนต์อุปกรณ์ไฟฟ้าระบบควบคุมสายการผลิตอัตโนมัติของเวสติ้งเฮ้าส์และซอฟท์แวร์ไอดีของแมคโดนัลดักกลาส ซึ่งเป็น 2 ใน 3 ยักษ์ใหญ่ในโลก) ดำเนินธุรกิจทางการตลาดที่มีจุดขายอยู่ที่ตัวสินค้าและการบริการหลังการขาย

นอกจากนี้ ไออีซี. ยังมีสินทรัพย์สภาพคล่องที่ซ่อนอยู่อีกส่วนหนึ่ง คือสัญญาการขายอุปกรณ์และระบบคอมพิวเตอร์ของไม่โครเนติกส์ให้ตลาดหลักทรัพย์ที่ยังเหลือการจ่ายค่าอุปกรณ์งวดสุดท้ายอีก 40 ล้านบาทเมื่อการติดตั้งเรียบร้อย

ไมโครเนติคซึ่งเป็นตัวแทนของเดคเจ้าของระบบคอมพิวเตอร์ VAX ที่มีชื่อได้ร่วมมือกับมิดเวสต์สต็อกเอ็กซเช้นจ์ในการประมูลติดตั้งระบบการซื้อขายหุ้นด้วยคอมพิวเตอร์ให้ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยมูลค่าเกือบ 300 ล้านบาท

คีย์แมนคนสำคัญคนหนึ่ง ไออีซี. ตั้งข้อสังเกตว่า "ยุคสมัยของอรณพอาจจะเรียกได้ว่าเป็นช่วงของการทำกำไร แต่พอรายได้ดี การ DIVERSIFY กลับน้อยลง ได้แต่อาศัยคอนเนกชั่นเก่า ๆ คือซัพพลายเออร์ที่มีอยู่นั่นเอง เป็นช่วงที่ขาด INNOVELTY"

อย่างไรก็ดี ความรู้ ประสบการณ์และความผูกพันที่อรณพมีต่อ ไออีซี. ทำให้เขามองเห็นทิศทางว่า ไออีซี. ต้องกระจายความเสี่ยงของธุรกิจได้แล้วเน้น เขาเห็นว่าอนาคตการขายระบบและอุปกรณ์ไฟฟ้าที่ใช้ในโรงงานจะมีความซับซ้อนมากขึ้น การขายคงไม่จบอยู่แค่ตัวอุปกรณ์อย่างเดียวแต่ยังต้องขายความรู้ความเชี่ยวชาญด้านวิศวกรรมติดตั้งวิธีการทำงาน การควบคุมและการบำรุงรักษาด้วย ซึ่งธุรกิจนี้ PROFIT MARGIN สูงมาก

ในแง่เทรดดิ้ง การขยายฐานเข้าร่วมลงทุนกับซัพพลายเออร์ เป็นทางออกที่บริษัทเทรดดิ้งหลายแห่งทำ เพื่อสร้างหลักประกันหรือข้อผูกพันให้ร่วมกันในระยะยาวต่อไป และยังเป็นการขยายฐานรายได้นอกเหนือจากค่าคอมมิชชั่นในฐานะเอเย่นต์ "ตอนนั้นโนเกียสนใจจะถือหุ้น ไออีซี. 5-10% และยังมองไปถึงการร่วมกันตั้งโรงงานประกอบเคเบิลและสวิชชิ่งป้อนโครงการ 3 ล้านหมายด้วย แต่ที่สุดก็ต้องพับไป และการจับมือนั้นหันไปทางชินวัตรโดยตรงมากกว่า" คน ไออีซี. กล่าวอย่างผิดหวัง

อรณพไม่ละความพยายามที่จะพลิกผันตัวเองเข้าสู่อุตสาหกรรมเต็มตัว การเทกโอเวอร์บริษัทศรีอู่ทองที่ ไออีซี. ถือหุ้นอยู่แล้วเพื่อครอบครองกิจการอย่างเบ็ดเสร็จ จึงเกิดขึ้น แม้จะไม่ประสบความสำเร็จอันเนื่องจากปัญหาภาระผูกพันเดิมกับโครงการรัฐที่ไม่อาจตกลงกันได้ และกลุ่มผู้ถือหุ้นของ ไออีซี. มีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงต่อความล้มเหลวอันนี้ !!

ยกเว้นกรณีของการซื้อบริษัทดาต้าเจเนอรัลที่เป็นประโยชน์ต่อ ไออีซี. โดยตรงในการเป็นเจ้าของบริษัทผู้ผลิต และทุกวันนี้ ไออีซี. ถือหุ้นอยู่ 100%

กรณีศรีอู่ทองนั้น เดิม ไออีซี. เป็นซัพพลายเออร์สินค้าด้านไฟฟ้าอุตสาหกรรมให้และถือหุ้นอยู่ในบริษัทดังกล่าว 10% บริษัทนี้มีศักยภาพในการทำกำไรสูง แต่ ดร. ประจวบ สุวรรณพฤกษ์ ผู้ก่อตั้งอยากจะเกษียณตัวเองจึงเปิดการเจรจาขายหุ้น 85% ซึ่งถ้าการเจรจาครั้งนั้นสำเร็จ ไออีซี. จะจ่ายเงินเพียง 108 ล้านบาทเท่านั้น ซึ่งคุ้มค่ามากเพราะตามประมาณการศรีอู่ทองจะมียอดขายในปี 2537=1,800 ล้านบาท กำไร 90 ล้านบาท และในปี 2538 ยอดขาย 2,300 ล้านบาท กำไร 117 ล้านบาท

ซึ่งประมาณการดังกล่าวมีความเป็นไปได้สูงเพราะศรีอู่ทองเป็นผู้รับเหมารายใหญ่จาก กฟผ. รวมทั้งกฎหมายใหม่อนุญาตให้เอกชนสร้างโรงไฟฟ้าขนาดย่อมได้ ซึ่งได้โครงการไปแล้ว 7 แห่ง มูลค่า 1.5 พันล้านบาท นอกจากนี้ยังได้สัมปทาน 2 โครงการจากศรีลังกา มูลค่ารวมกว่า 1,500 ล้านบาทแต่ที่สุด ไออีซี. ก็พลาดปล่อยให้กลุ่มธนสยามซื้อบริษัทดังกล่าวไปเมื่อกุมภาพันธ์ที่ผ่านมา

ยุคขยายฐานจากเทรดดิ้งสู่ผู้ให้บริการ+เจ้าของระบบ

จากยุควัฒนธรรมพ่อค้าที่ต้องดิ้นรนหาสินค้าต่าง ๆ มาขายในไทย สู่การบริหารองค์กรแบบมืออาชีพ มาถึงทุกวันนี้กนก อภิรดี ผู้บริหารคนใหม่ของ ไออีซี. ยังเชื่อว่ามรดกที่ตกทอดมาคือวิญญาณของพ่อค้าและมืออาชีพยังไม่หายไปไหนและมีส่วนผสมกันอย่างดี การเปลี่ยนแผ่นดินไม่มีผลในทางลบ----เขาเชื่อเช่นนั้น

และการริเริ่มครั้งสำคัญทางยุทธศาสตร์ได้เริ่มต้นมาก่อนหน้าที่เขาจะเข้ามานั่งที่นี่อย่างเป็นทางการแล้ว !!

ในยุคของการแปรรูปรัฐวิสาหกิจเปิดให้เอกชนเข้ามาลงทุน การเปิดเสรีตามข้อตกลงแกตต์และการพัฒนาตลาดทุนที่ก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว เป็นทั้งโอกาสและอุปสรรคของ ไออีซี.

ที่ผ่านมา ไออีซี. ก็ได้พยายามปรับตัวให้เข้ากับชีพจรทางเศรษฐกิจในสายที่ตัวเองถนัดถือวิศวกรรม-โทรคมนาคม ขานรับกับยุคสมัย ENTREPRENEUR ที่เติบโตในเมืองไทยและต้องการสินค้าดังกล่าวอยู่แล้ว แต่ขา (PORTFOLIO) ที่อิงจากเทรดดิ้งเพียงอย่างเดียวเริ่มจะไม่เพียงพอแล้ว

แม้ ไออีซี. เพลี่ยงพล้ำทางยุทธวิธี ปล่อยให้โมบีร่าผลิตภัณฑ์จากค่ายชินวัตรรูปลักษณ์เดียวกับโนเกียของ ไออีซี. ทำการตลาดเชิงรุกไปอย่างง่ายดายที่เป็นเช่นนั้นส่วนหนึ่งเป็นเพราะช่วงที่ผ่านมาเป็นระยะหัวเลี้ยวหัวต่อขององค์กร ข่าวลือเรื่องการลาออกของอรณพ ที่ติดตามมาด้วยข่าวการเข้ามาเป็น CEO ของเชิดศักดิ์ กู้เกียรตินันท์ หลังจากออกจากชินวัตรใหม่ ๆ สร้างความระส่ำในองค์อยู่พอควร

นอกจากนี้ในช่วงปีที่ผ่านมา การแข่งขันจากผู้ประกอบการรายใหม่มีมาก แม้ยอดขายจะมากขึ้นแต่ส่วนแบ่งการตลาดกลับลดลง ขณะเดียวกันระบบอนาล็อกกำลังจะถูกแทนที่ด้วยระบบดิจิตอล จึงทำให้สถานภาพที่ ไออีซี. ผูกกับชินวัตรซึ่งเริ่มไม่ลงรอยกันนั้น อาจจะมีปัญหาด้วย

แต่ที่สุด ไออีซี. ก็ได้ชัยชนะทางยุทธศาสตร์เมื่อสามารถจับมือกับแทคได้

โบรกเกอร์ชื่อดังอย่างโนมูระก็มองว่าธุรกิจใหม่ของไออีซี. จะช่วยให้ ไออีซี. มีฐานที่มาของรายได้ที่งดงามและแน่นอนมากขึ้น แม้ว่าปัจจุบันโนเกีย สินค้าหลักของ ไออีซี. จะครองส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับ 2 แต่แนวโน้มมาร์จิ้นจะน้อยลงเรื่อย ๆ คาดว่า การเป็น SERVICE PROVIDER ในระบบ PCN ของไออีซี. จะเริ่มทำรายได้ให้ ไออีซี. ในปี 2538

"สามารถเองก็พยายามดิ้นทางธุรกิจเช่นกันจะเห็นได้ว่าเป็นผู้ให้บริการวีแซท แต่ ความได้เปรียบของ ไออีซี. คือมี MARKET COST น้อยกว่าผู้ที่อยู่ในธุรกิจเดียวกัน เพราะสามารถแบ่งค่าใช้จ่ายร่วมกับแทค จุดเด่นของ ไออีซี. ที่มีอยู่แล้วคือทีมการตลาดที่แข็งแกร่งจะทำให้ขยายตลาดพีซีเอ็นได้กว้าง และนอกจากค่าแอร์ไทม์แล้วยังสามารถขายเครื่องในระบบนี้ได้อีกด้วย แม้ว่าจะเปลี่ยนผู้บริหารใหม่ แต่ระดับรองลงไปก็เป็นทีมที่แข็ง ผู้ถือหุ้นแน่นหนา ประวัติบริษัทดีมานานแล้ว ขนาดของบริษัทที่ไม่ใหญ่เกินไป ช่วยให้มีความคล่องตัวในการบริหารด้วย คล้ายกับตอนที่ยูคอมเริ่มระบบ 800 แต่ไออีซี. น่าจะทำได้เร็วกว่า อย่างไรก็ดี ขนาดองค์กรที่เล็กทำให้ความสามารถในการก่อหนี้น้อยกว่ายูคอมเช่นกัน แต่ ณ ปัจจุบัน ไออีซี. ก็สามารถออกหุ้นกู้แปลงสภาพเพื่อไปรองรับการลงทุนในระบบพีซีเอ็นแล้ว"

นักวิเคราะห์จากโนมูระตั้งข้อสังเกตต่อไปว่าการร่วมมือระหว่าง ไออีซี. และ TAC นั้นไม่น่าจะมี CONFLICT OF INTEREST เพราะการแข่งขันด้านตลาดที่มีอยู่ในระบบเดิม แต่มีความร่วมมือเกิดขึ้นในระบบใหม่ ซึ่งทางเทคนิคตระหนักดีว่าสู้กับจีเอสเอ็มคนเดียวไม่ได้ จากนี้ไปจึงน่าจะได้เห็นการร่วมมืออย่างใกล้ชิดระหว่างกลุ่มยูคอมเจ้าของแทคกับกลุ่ม ไออีซี. เพื่อพัฒนาตลาดเซลลูลาร์ในระบบใหม่ต่อไป

ไออีซี. เพิ่มทุนด้วยการออกหุ้นใหม่ 4 ล้านหุ้นให้แทคในราคาหุ้นละ 50 บาทเพื่อเป็นการตอบแทนการที่แทคแต่งตั้งให้ดำเนินการเป็นตัวแทนให้บริการระบบพีซีเอ็น แม้จะมี DILUSION 17% แต่เมื่อธุรกิจมีกำไรสูงมากขึ้นเรื่อย ๆ กำไรจากราคาหุ้นก็จะทยอยกลับมา COVER มูลค่าที่หายไปในที่สุด โดยคาดว่ากำไรปีนี้จะเพิ่มจากปีก่อน 275 ล้าน เป็น 473 ล้าน

การเพิ่มทุนนี้ยังเป็นการลบจุดอ่อน ไออีซี. ให้มี COMPARATIVE ADVENTAGE เท่ากับหรือใกล้เคียงกับคนอื่น ๆ อย่างสามารถหรือล็อกซเล่ย์ เพราะทุนเดิม 120 ล้านบาท ไม่เพียงพอที่จะช่วยให้บริษัทสามารถประมูลโครงการใหญ่ ๆ ในภาครัฐได้ ซึ่งส่วนใหญ่ต้องมีเงินทุนขั้นต่ำ 300 ล้านบาท ปัจจุบัน ไออีซี. มีทุนจดทะเบียน 500 ล้านบาท

"การได้ธุรกิจใหม่คือพีซีเอ็นไม่ใช่แทคเป็นการ DIVERSIFY เท่านั้น แต่เป็นการสร้าง SYNERGY ด้วยเพราะกลับไปช่วยธุรกิจเทรดดิ้งตัวเก่าคือสามารถขายเครื่องลูกข่ายในระบบ พีซีเอ็นได้อีกด้วย อันนี้คือฐานที่สำคัญด้านโทรคมนาคม ซึ่งเพิ่งขยับจากการขายอุปกรณ์ไปสู่การเป็นผู้ให้บริการ" กนก อภิรดี กล่าวกับ "ผู้จัดการ"

ฐานที่สองคือ สินค้าด้านไฟฟ้าและอุตสาหกรรมที่จะช่วยกระจายความเสี่ยงได้ ทำให้ไออีซีมีข้อได้เปรียบกว่าบริษัทโทรคมนาคมอื่น ๆ ที่อิงรายได้จากธุรกิจโทรคมนาคมอย่างเดียว "อย่างน้อย ไออีซี. น่าจะเป็นผู้ที่ได้รับผลกระทบน้อยกว่าชินวัตรหรือ แทคและเชื่อว่าในระยะยาวแล้ว จะสร้างรายได้จากการเป็นผู้ให้บริการมากขึ้น กำไรรวมจากด้านเทรดดิ้งจะเป็น GUARNATEE PROFIT ให้กับส่วนธุรกิจบริการได้ ขณะเดียวกันจะขยายไลน์ธุรกิจ ประเภทสินค้าอุปกรณ์ด้านวิศวกรรมให้มากขึ้นด้วยเช่นอุปกรณ์ที่เกี่ยวกับสถานีวิทยุ หรืออุปกรณ์ด้านสิ่งแวดล้อมจะเป็นตลาดใหม่ ๆ เช่นกัน" ผู้ บริหารอีกท่านหนึ่งของ ไออีซี. กล่าว

กล่าวโดยสรุปเป้าหมายของ ไออีซี. ยุคนี้คือ พยายามขยายฐานธุรกิจให้ตัวเอง พัฒนาระบบบริหารกลุ่มใหม่ ๆ เพื่อช่วยให้คล่องตัวมากขึ้นในการขยับไปสู่ธุรกิจใหม่ ๆ และไม่เกี่ยงเรื่องธุรกิจสัมปทานอีกด้วย

"ย่างก้าวของ ไออีซี. นั้นคงจะต้องอาศัยสิ่งที่อรณพ วางไว้ด้วยเช่นกันคือ CAUTIOUSLY AGGRESSIVE ต้องหนักแน่น เหมือนวัยคนที่ผ่านมาแล้วหลายพรรษา แต่ก็ต้องรุกเร็วและแรง ความคิดอ่านต้องรอบคอบ สุขุมดุดังพอสมควร สมกับที่เป็นบริษัทโทรคมนาคมแห่งแรกของเมืองไทยที่มีตราครุฑเป็นมิ่งขวัญ" นั่นเป็นเสียงสะท้อนของกรรมการ ไออีซี. ท่านหนึ่ง

งานท้าทายของกนก

"โครงสร้างของบริษัทนี้คือเรื่องของคนและสินค้า สิ่งที่ชัดเจนคืออนาคตเราต้องมีวิวัฒนาการอย่างมากเพื่อเท่าทันพัฒนาการทางเทคโนโลยี ความคิดใหม่ ๆ ทักษะใหม่ ๆ ผมเชื่อว่าคนในองค์กรนี้มีความพร้อมที่จะพัฒนาด้วยตัวเองอยู่แล้ว และจะได้รับการสนับสนุนอย่างดี"

สมัยของกนก จึงเป็นยุคของการฝึกอบรมพัฒนาบุคลากรทั้งในแง่ MANAGEMENT SKILLS และ PROFESSIONAL SKILLS เขากำหนดให้แต่ละคนมี TRAINING DAYS 10 วัน/คน/ปี นอกเหนือจากนั้นยังมีโปรแกรมการอบรมแบบให้สมัครใจเข้าร่วมเองอีกด้วย

"ในด้านสินค้านั้น ที่ผ่านมามีการกลั่นกรองมาเป็นยุค ๆ อยู่แล้ว จนเหลือประเภทสินค้าที่เรียกว่าชั้นครีมของแต่ละหมวด ขณะเดียวกันไม่ได้ให้น้ำหนักของธุรกิจที่เกี่ยวกับการประมูล จากนี้ไปจะเพิ่มกลุ่มสินค้าด้าน CONSUMER และเกี่ยวกับการสัมปทาน ประมูลโครงการต่าง ๆ มากขึ้น เป็น OPTION ที่ไม่ได้ปิดตายอย่างแต่ก่อน"

ในกลุ่มสินค้าที่มีอยู่แล้วกนกมีนโยบายว่าให้มีสินค้าครบหมวดมากขึ้นไม่ได้เลือกเฉพาะประเภทสินค้าที่ให้มาร์จิ้นดีเท่านั้น เพราะเชื่อว่าจากนี้ไปต้องขายเป็น BUSINESS SOLUTIONS จึงต้องหาสินค้ามาให้พร้อมทุกอย่าง

ในแง่การบริหารเมื่อธุรกิจอิงกับพาร์ทเนอร์คนละกลุ่ม และลักษณะงานคนละอย่าง จึงมีความคิดที่จะแบ่งทีมงานที่จะดูแลพีซีเอ็นขึ้นมาโดยเฉพาะ แยกจากกลุ่มที่ดีลกับเอไอเอส โดย มีคณะกรรมการที่จะช่วยดูแลการวางแผนด้วย และให้ทั้ง 2 ส่วนนี้เป็น PROFIT CENTER แข่งกันเองด้วย

แต่ด้วยลักษณะเฉพาะตัวของกนกที่ไม่แข็งกร้าวเกินไปน่าจะช่วยให้การยึนอยู่บนขาทั้งสองฝั่ง (ชินวัตร+ยูคอม) ของไออีซี. เป็นไปอย่างราบรื่นเขาเองคาดหวังว่าจะได้เป็นผู้นำเข้าโนเกียในระบบจีเอสเอ็มในอนาคตอันใกล้นี้ด้วย

กนกเชื่อว่าจากประสบการณ์ที่ตนอยู่ในธุรกิจต่างประเภทกันคือ จากอุตสาหกรรมรถยนต์ (จีเอ็มและกรรณสูต) ซึ่งให้ความสำคัญกับบริการหลังการขาย มาสู่สินค้าอุปโภคบริโภค (โอสถสภาและไอเอ็ม) ที่เน้นตอบสนองความต้องการผุ้บริโภคให้ได้สูงสุดเน้นช่องทางจัดจำหน่าย และการโฆษณาโปรโมชั่นจนมาถึงล่าสุดคือธุรกิจสิ่งพิมพ์ ที่ต้องอาศัยความว่องไวในการทำธุรกิจและการมองในเชิงวิเคราะห์ จะช่วยให้เขาสามารถจะผสานจุดเด่นต่าง ๆ ให้การบริหารงาน ไออีซี. ราบรื่นขึ้น