| |
RS 2.0 The Story of CHANGE
โดย
ณัฐวัฒน์ หอมจิตต์
นิตยสารผู้จัดการ( ธันวาคม 2549)
กลับสู่หน้าหลัก
เรื่องราวของอาร์เอสเป็นเรื่องของการเปลี่ยนแปลงที่มีที่มาจากการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่ส่งผลกระทบต่อพื้นฐานธุรกิจอย่างรุนแรงจนนำไปสู่การปรับองค์กรครั้งใหญ่ เป็นการพลิกจากวิกฤติให้เป็นโอกาสใหม่ในการทำธุรกิจ "ผู้จัดการ" เชื่อว่ายังมีธุรกิจอีกหลายอุตสาหกรรมที่จะต้องเผชิญกับชะตากรรมเช่นเดียวกันนี้ ไม่ว่าบริษัทเหล่านั้นจะรู้ตัวหรือไม่ก็ตาม
"ผมทำธุรกิจมา 25 ปี 2 ปีที่ผ่านมาเป็นปีที่ผมเหนื่อยที่สุด เรียกได้ว่าเป็นวิกฤติในชีวิตการทำงานของผม ผมเหนื่อย เครียด ไม่มีความสุขกับการทำงานเลย ไม่สนุกเลย"
สุรชัย เชษฐโชติศักดิ์ หรือที่รู้จักกันมากกว่าในนามเฮียฮ้อ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการ บริษัท อาร์เอส จำกัด (มหาชน) เล่าถึงประสบการณ์ในปี 2547 และ 2548 ซึ่งเป็นช่วงที่เขาผ่าตัดองค์กรครั้งใหญ่ เพื่อปรับเปลี่ยนการทำงานของอาร์เอสให้พร้อมสำหรับวันข้างหน้า
ถึงแม้จะเหนื่อยและเครียดขนาดนั้น แต่ดอกผลจากการลงแรงในช่วงดังกล่าวที่ออกมา ในรูปของผลกำไรในปีนี้ก็น่าจะทำให้เฮียฮ้อและพนักงานอาร์เอสทุกคนยิ้มได้
ผลการดำเนินงานไตรมาส 3 ปีนี้ อาร์เอสมีรายได้รวม 714 ล้านบาท ลดลงจากงวดเดียว กันของปีที่แล้ว 6.5% แต่คิดเป็นกำไร 69 ล้านบาท เพิ่มขึ้นถึง 357% ในขณะที่งวด 9 เดือนมีรายได้ 2,264 ล้านบาท คิดเป็นกำไรสุทธิ 112 ล้านบาท เทียบกับปีที่แล้วที่มีรายได้ 1,978 ล้าน บาท แต่ขาดทุนถึง 302 ล้านบาท เรียกได้ว่าพลิกจากหน้ามือเป็นหลังมือเลยทีเดียว
กำไรที่เพิ่มสูงขึ้นเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรของอาร์เอส เพราะตลอด 2 ปีที่ผ่านมาเป็นช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ตั้งแต่แนวคิด รูปแบบการทำธุรกิจ (Business Model) โครงสร้างองค์กร บุคลากร ไปจนถึงการสร้างวัฒนธรรมใหม่ของอาร์เอส
จุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดนี้มีที่มาจากสิ่งของชิ้นเล็กๆ แต่กลับส่งผลกระทบที่ใหญ่หลวงต่ออุตสาหกรรมดนตรีทั่วโลก นั่นคือการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่มาในรูปของ เครื่องเล่นเพลง MP3
ตลาดเพลงไทยในยุคหลังวิกฤติเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นในปี 2540 เริ่มประสบปัญหายอดขายลดต่ำลงเรื่อยๆ เนื่องจากสภาพเศรษฐกิจไม่ดีทำให้ผู้ฟังเพลงหันไปหาตลาดเทปผีซีดีเถื่อนที่มีราคาถูกกว่า พร้อมกันนั้นความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีด้านไอทีก็ได้พัฒนารูปแบบไฟล์เสียง (audio) ชนิดใหม่สำหรับใช้งานในเครื่องคอมพิวเตอร์ ไฟล์ชนิดนี้เรียกกันติดปากว่า MP3 มีจุดเด่นที่สามารถย่อขนาดไฟล์เพลงแต่ละเพลงให้มีขนาดเล็กลง โดยที่คุณภาพเสียงแตกต่างจากของเดิมไม่มากนัก
ข้อดีดังกล่าวนี้เองทำให้เกิดซีดีละเมิดลิขสิทธิ์ชนิดใหม่ที่รวบรวมเอาเพลงจากอัลบั้มต่างๆ นับร้อยเพลงมาใส่ไว้ในซีดีเพียงแผ่นเดียววางจำหน่ายในราคาที่คุ้มแสนคุ้มสำหรับผู้บริโภค แต่สำหรับค่ายเพลงแล้วถึงกับน้ำตาตกในเลยทีเดียว อย่างไรก็ตาม ซีดีประเภทนี้ก็ยังจำกัดการใช้งานอยู่กับเครื่องคอมพิวเตอร์หรือเครื่องเสียงรุ่นใหม่บางรุ่นเท่านั้น
จนกระทั่งการมาถึงของเครื่องเล่น MP3 และ iPod จากค่าย Apple
"ปี 2545 ผมพาลูกไปเที่ยวญี่ปุ่น สิ่งหนึ่งที่เราไปเห็นก็คือตามร้านค้านี่เครื่องเล่น Walkman ไม่มีวางขายแล้ว มันกลายเป็นเครื่องเล่นเพลงอันเล็กๆ ขนาดเท่ากล่องไม้ขีด ตอนนั้นที่เมืองไทยยังไม่มี ผมยังซื้อมาให้ลูกเล่นเลย ลูกผมบอกว่ามันใส่เพลงได้เป็นพันเพลง เมื่อเทียบกับซีดีแผ่นหนึ่งมี 10 เพลงราคาแพงกว่า แต่นี่ใส่ได้เยอะกว่า แล้วก็เล็กกว่า เบากว่า ไม่มีเหตุผลเลยที่ผู้บริโภคจะไม่รับสิ่งนี้ เพราะฉะนั้นจะช้าจะเร็วก็ต้องมาที่เมืองไทย" เฮียฮ้อเล่าถึงที่มาของความคิด
สถานการณ์ของอาร์เอสในช่วงนั้นก็ไม่ค่อยสดใสอยู่แล้ว รายได้จากการขายเทปและซีดี คิดเป็นสัดส่วนเกินกว่า 70% ของรายได้ทั้งหมด แต่ยอดขายเริ่มลดลงเรื่อยๆจากปัญหาเทปผีซีดีเถื่อน สวนทางกับต้นทุน การผลิตที่เพิ่มสูงขึ้นตลอดเช่นกัน เฮียฮ้อมองดูกระแสความนิยมของเครื่องเล่น MP3 ในต่างประเทศแล้วเขาเชื่อว่าอีกไม่นานตลาด เทปคาสเซตต์และซีดีจะต้องเล็กลงหรือหายไปจากตลาดและกลายมาเป็นเพลงในรูปแบบของ MP3 มากขึ้น เขาได้ข้อสรุปว่า ถ้าอย่างนั้นการทำธุรกิจของอาร์เอสจะต้องเปลี่ยนไป
เฮียฮ้อเปลี่ยนมุมมองใหม่จากเดิมที่คิดว่าอาร์เอสเป็นค่ายเพลง เป็นผู้ผลิตภาพยนตร์ ทำรายการทีวี ผลิตละคร เขามองว่าสิ่งเหล่านี้แท้ที่จริงแล้วก็คือ Content
"คอนเทนต์ที่มีมูลค่าในโลกนี้มีอยู่แค่ 4 อย่าง ข่าว เกม บันเทิง กีฬา เรื่องข่าวอาร์เอสไม่ถนัด ผมไม่ทำแน่ เกมก็ไกลเกินไปที่เราจะคิดถึง ต้นทุนมันสูงเกินไป เพราะฉะนั้นผมก็จะทำตรงบันเทิงกับกีฬา ถ้าถามว่า อะไรคืออนาคตของผม ก็คือการบริหารคอนเทนต์ 2 ตัวนี้"
เฮียฮ้อกำหนดวิสัยทัศน์ใหม่ของอาร์เอส เป็น Entertainment and Sport Content Provider ธุรกิจเพลงยังคงเป็นธุรกิจหลัก แต่ไม่หวังพึ่งพิงรายได้ส่วนใหญ่จากการขายเทปและซีดีอีกแล้ว อาร์เอสเลิก ผลิตเทปคาสเสตต์ทั้งหมด ส่วนซีดียังมีอยู่บ้างสำหรับตลาดผู้ฟังบางกลุ่ม เปลี่ยนจากการออกอัลบั้มเต็มที่มี 10 เพลงมาเหลือเพียง 4-5 เพลง (EP : Extra Play) โดยคัดเฉพาะเพลงที่มีคุณภาพเท่านั้นแล้วลดราคาขายให้ต่ำลง
มีการปรับเปลี่ยนวิธีคิดและทำตลาดเพลงไม่ได้เป็นแค่เพลงอีกต่อไปแต่กลายเป็นสินทรัพย์ (asset) ที่สามารถนำไปใช้หารายได้จากทุกช่องทางที่มีอยู่ ไม่ว่าจะเป็นการขายตรงสู่ผู้ฟังผ่านอินเทอร์เน็ต ขายเป็นเสียงเรียกเข้า (ringtone) โทรศัพท์มือถือ ขายร่วมไปกับโทรศัพท์มือถือบางรุ่นบางยี่ห้อ นำไปใช้เป็นเพลงโฆษณาหรือเพลงประกอบภาพยนตร์ ละคร ฯลฯ วิธีการเช่นนี้ถูกนำมาใช้กับสินทรัพย์อื่นๆ ของอาร์เอสทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นตัวศิลปิน ภาพยนตร์หรือรายการทีวี
อาร์เอสในโมเดลใหม่จะถอยออกจากภาคการผลิต (Production Based) ไปสู่องค์กรที่เน้นการตลาดและการสร้างสรรค์ (Marketing and Creative Based) เป็นหลัก ซึ่งเป็นแนวคิดในการทำธุรกิจที่มีมาร์จิ้น (margin) สูงและจะช่วยให้อาร์เอสมีผลกำไรเพิ่มสูงขึ้นจาก เดิม แม้รายได้จะเท่าเดิมหรือเพิ่มขึ้นไม่มากนัก ด้วยเหตุนี้เอง ปัจจุบันอาร์เอสขายโรงงานผลิตเทปและซีดีไปแล้ว การผลิตหลังจากนี้จะใช้วิธีจ้างผู้ผลิตภายนอกเท่านั้น
เฮียฮ้ออธิบายโมเดลใหม่ของอาร์เอส โดยเปรียบเทียบกับไนกี้ ผู้ผลิตเครื่องกีฬาชั้นนำของโลก ซึ่งมักถูกหยิบยกขึ้นมาเป็นกรณีตัวอย่างอยู่เสมอ
"คุณดูไนกี้ เขาทำธุรกิจมูลค่าเป็นแสนล้านทั่วโลก แต่โรงงานก็ไม่มี โรงงานไปอยู่ที่จีน เวียดนาม อินโดนีเซีย ให้มาร์จิ้นเขาหน่อย ที่ไหนแพงก็ย้ายไปเรื่อยๆ"
จุดเด่นอีกประการหนึ่งของโมเดลดังกล่าวก็คือ ลงทุนน้อย ไม่มีสินทรัพย์ถาวรมากนัก ไม่ต้องซื้อตึกใหญ่โต ไม่ต้องมีโรงงาน ทรัพย์สินสำคัญที่สุดจะเป็นพนักงานและยังสามารถขยายการลงทุนตามแนวระนาบ (Horizontal) เพื่อสร้างเครือข่ายต่อยอดไปเรื่อยๆ หากธุรกิจใดไม่ประสบความสำเร็จก็สามารถโยกย้ายพนักงานไปทำธุรกิจอื่นต่อได้
"โมเดลนี้ทำให้เรายืดหยุ่นมาก เราไม่มี hard asset การลงทุนในธุรกิจหนึ่งใช้เงินไม่มาก สมมุติไปลงทุนในธุรกิจหนึ่งแล้วมันไม่ดี เสียหายอย่างมากก็ 5 ล้าน 10 ล้าน เลิกง่าย เพราะไม่มีตึก ไม่มีเครื่องจักร คนทำงานก็ย้ายไปที่อื่น เพราะคนครีเอทีฟกับมาร์เก็ตติ้งทำตรงไหนก็ได้"
เฮียฮ้อกำหนดกลยุทธ์หลักของอาร์เอส ด้วย 3S ได้แก่ Style Speed และ Synergy โดย Style ก็คือโมเดลการทำธุรกิจแบบใหม่ที่วางเอาไว้ Speed เป็นความรวดเร็วในการทำงาน เพราะนับวันโลกยิ่งเล็กลง การทำงานของอาร์เอสต้องรวดเร็วขึ้น สุดท้าย Synergy เป็นกลยุทธ์สำคัญที่จะช่วยให้การต่อยอดธุรกิจของอาร์เอสประสบผลสำเร็จได้ เพราะความได้เปรียบประการหนึ่งของอาร์เอสตามโมเดลธุรกิจใหม่ก็คือ การมีธุรกิจที่หลากหลาย ครบวงจร อาร์เอสมีทั้งค่ายเพลง ภาพยนตร์ ละคร วิทยุ สื่อสิ่งพิมพ์ แต่ที่ผ่านมาแทบไม่มีการประสานประโยชน์จากสิ่งเหล่านี้เข้าด้วยกัน หากสามารถ synergy กันได้ก็ย่อมเกิดประโยชน์อีกมาก
เมื่อความคิดลงตัว เขารอให้ถึงจังหวะที่เหมาะสมก่อนตัดสินใจเดินหน้าตามแผนที่วางไว้ โดยกำหนดเป้าหมายจะทำให้เสร็จสิ้นภายใน 2 ปี
"อย่างแรกเลย ผมบอกเฮียจั๊วก่อนให้เฮียจั๊วรู้ว่าจะต้องเจอกับอะไรในช่วง 2 ปี เราทำธุรกิจมาเป็นสิบปีไม่เคยขาดทุน แต่ 2 ปีนั้นจะเป็นปีที่อาร์เอสขาดทุนมโหฬาร เพราะผมต้องตัดค่าเสื่อมสต็อกเทปและซีดีทิ้งทั้งหมด ผมจะทำธุรกิจในโมเดลใหม่ ผมจะมีเรื่องพวกนี้มาเกาะหลังผมไม่ได้แล้ว"
เฮียจั๊วที่พูดถึงก็คือ เกรียงไกร เชษฐโชติศักดิ์ ผู้ก่อตั้งและประธานกรรมการอาร์เอส ผู้เป็นพี่ชายคนโตของเฮียฮ้อนั่นเอง สำหรับค่าเสื่อมสต็อกเทปและซีดีที่อาร์เอสตัดทิ้งไปคิดเป็นมูลค่าสูงถึง 400 ล้านบาท ซึ่งเป็นสาเหตุสำคัญที่สุดสำหรับผลดำเนินงานที่ขาดทุนในปี 2547 และ 2548
หลังจากนั้นเขาประกาศให้พนักงานรับรู้ถึงการปรับโครงสร้างแล้วเริ่มกระบวนการหลายด้านไปพร้อมๆ กัน ด้านหนึ่งเริ่มมองหาผู้บริหารจากภายนอกเพื่อมาเดินหน้าธุรกิจตามแผนที่วางไว้ ผู้บริหารหลายคนที่เฮียฮ้อชักชวนมาร่วมงาน ปัจจุบันมีบทบาทสำคัญในการผลักดันธุรกิจของอาร์เอส อาทิ พรพรรณ เตชรุ่งชัยกุล รองกรรมการผู้จัดการสำนักประธาน ซึ่งเป็นผู้บริหารคนแรกที่เฮียฮ้อชักชวนมาร่วมงานด้วย ประสงค์ รุ่งสมัยทอง รองกรรมการผู้จัดการ ดูแลงานบริหารสินทรัพย์ และภาพลักษณ์องค์กร และยรรยง อัครจินดานนท์ รองกรรมการผู้จัดการ ดูแลธุรกิจนิวมีเดีย
เฮียฮ้อเล่าว่า ปัญหาใหญ่ที่สุดของเขาในการผ่าตัดองค์กรครั้งนี้ไม่ใช่เรื่องที่จะต้องเจอกับภาวะขาดทุน แต่กลับเป็นเรื่องของคน เวลานั้นอาร์เอสมีพนักงานอยู่ราว 1,800 คน กว่า 80% มาจากสายการผลิต ไม่ว่าจะเป็นนักแต่งเพลง นักดนตรี ผู้กำกับภาพยนตร์และมิวสิกวิดีโอ แต่ตามโมเดลใหม่แล้วคนเหล่านี้จะต้องมีสัดส่วนลดลง เพื่อไปเน้นในสายงานการตลาด และครีเอทีฟมากขึ้น จึงต้องมีการปรับโครงสร้างกันใหม่
เมื่อทิศทางของอาร์เอสชัดเจนแล้วว่าจะเป็นองค์กรที่วิ่งไปพร้อมกับเทคโนโลยี เฮียฮ้อประกาศนโยบายให้พนักงานทุกคนของอาร์เอส ต้องใช้คอมพิวเตอร์เป็น ใช้อีเมลและอินเทอร์เน็ตได้ พนักงานระดับผู้จัดการขึ้นไปต้องสามารถพรีเซนต์งานด้วยคอมพิวเตอร์ และโปรแกรมเพาเวอร์พอยต์ อาร์เอสยอมทุ่มเงินหลายสิบล้านบาทลงระบบคอมพิวเตอร์ทั้งองค์กร พร้อมทั้งจัดฝึกอบรมให้กับพนักงานทั้งหมด
ผลตอบรับที่กลับมามีทั้งกลุ่มที่เห็นด้วยและไม่เห็นด้วยกับสิ่งที่เฮียฮ้อทำ สุดท้ายพนักงานราว 400 คน ต้องจากที่นี่ไป
"ผมบอกพนักงานว่าองค์กรก็เหมือนรถ มันก็ต้องวิ่งไป ใครขึ้นก่อนได้เลือกที่นั่ง ได้นั่งหน้า ใครขึ้นทีหลังนั่งข้างหลัง ขึ้นช้าอาจจะต้องโหน แต่ถ้าช้ามาก รถออกไปก่อนก็ถูกทิ้ง เพราะอาร์เอสไม่ได้อยู่คนเดียวในโลก ผมกำหนดเวลาเอาไว้ 2 ปี"
เฮียฮ้อมองการขยายธุรกิจของอาร์เอสนับจากนี้เป็นเหมือนจิ๊กซอว์ธุรกิจ ค่อยๆ หา ค่อยๆ เพิ่มเพื่อต่อให้ภาพของอาร์เอสสมบูรณ์ขึ้นเรื่อยๆ เหมือนกับที่ครั้งหนึ่ง พ.ต.ท.ทักษิณ ชินวัตร ก็เคยใช้สตอรี่เดียวกันนี้ในการสร้างชินคอร์ป ให้กลายเป็นอาณาจักรโทรคมนาคมที่ยิ่งใหญ่มาแล้ว
จิ๊กซอว์ใหม่ 2 ตัว ที่นำมาต่อให้ภาพของอาร์เอสสมบูรณ์มากขึ้นในปีนี้ประกอบด้วยอาร์เอสไอ ดรีม เอ็นเตอร์เทนเมนท์ เพื่อรุกธุรกิจรับจัดงานอีเวนต์ต่างๆ และล่าสุดเพิ่งเปิดตัว อาร์เอส อินเตอร์เนชั่นแนล บรอดคาสติ้ง แอนด์ สปอร์ต แมเนจเม้นท์ หรือ RSbs เพื่อทำธุรกิจด้านกีฬาครบวงจร โดยร่วมทุนกับวรวุฒิ โรจนพานิช อดีตผู้บริหารบริษัท ทศภาค
โปรเจ็กต์แรกที่แถลงออกมาในวันเปิดตัวบริษัท สร้างความฮือฮาไม่น้อย RSbs คว้าสิทธิ์บริหารจัดการถ่ายทอดสดการแข่งขันฟุตบอลโลกในทุกสื่อจำนวน 2 สมัย คือการแข่งขันในปี 2010 และ 2014 โดยเชื่อว่าจะทำรายได้ไม่ต่ำกว่าสมัยละ 1,000 ล้านบาท นอกจากนี้ยังมองหาลิขสิทธิ์กีฬาอื่นๆ เพิ่มเติมด้วย
RSbs กลายเป็นอาวุธใหม่ล่าสุดของอาร์เอสที่จะถูกนำมาผสานเข้ากับคอนเทนต์และช่องทางอื่นๆ ที่มีอยู่ ซึ่งจะเป็นการเสริมความแข็งแกร่งให้กับอาร์เอสได้อีกมาก
จึงไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจเลยที่เฮียฮ้อจะมั่นใจถึงอนาคตของอาร์เอสเช่นนี้
"ผมไปเจอนักวิเคราะห์ ผมบอกเขาว่าปีนี้จะเป็นปีที่เรากำไรมากที่สุดในรอบ 25 ปี แต่จะเป็นปีที่กำไรน้อยที่สุดนับจากนี้ไป เขาก็หัวเราะ แต่ผมไม่ได้บอกว่าจะกำไรเท่าไร ให้ไปจินตนาการกันเอง"
กลับสู่หน้าหลัก
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย
(cc) 2008 ASTVmanager Co., Ltd. Some Rights Reserved.
|