การปรับโครงสร้างของกลุ่มชินคอร์ปอเรชั่น มีความหมาย ที่มากกว่าใครจะอยู่ในตำแหน่งผู้บริหารสูงสุด แต่อยู่ ที่ความอยู่รอด

ถึงแม้จะว่าชินคอร์ปอเรชั่นจะรอดพ้นจากวิกฤติเศรษฐกิจ อย่างชนิด ที่บาดเจ็บน้อยที่สุด เมื่อเทียบกับทุนสื่อสารด้วยกัน แต่ความท้าทาย ที่กำลังเกิดขึ้นจากคู่แข่ง ที่เป็นบริษัทโทรคมนาคมข้ามชาติ ที่พร้อมทั้งเงินทุน เทคโนโลยี ประสบการณ์ตลาดจากสนามในระดับโลก ทำให้ชินคอร์ป ต้องใช้เวลาตลอด 2 ปีที่ผ่านมา สร้างความพร้อมให้กับตัวเอง

สิ่งที่บุญคลี ปลั่งศิริ ประธานกรรมการบริหาร ชินคอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ผู้เป็นแม่ทัพ เชื่อว่า จะทำให้ชินคอร์ป ต่อสู้ในสนามแข่งขันนี่ได้ก็คือ การมีบริหาร และจัดการที่ได้มาตรฐานในระดับสากล ซึ่งจะเป็นที่มาของ

"ทั้งหมดนี้มาจากความเชื่อว่า ที่ว่า การแข่งขันในช่วงแรกเป็นเรื่องของเทคโนโลยี ต่อมาเป็นเรื่องการตลาด ถัดมาเป็นเรื่องการเงิน เมื่อตลาดเสรี เทคโนโลยีทุกคนซื้อได้ ความแตกต่างจะอยู่ ที่ management จะเป็น key success ของกลุ่ม"บุญคลีกล่าว

สาระสำคัญของการปรับโครงสร้าง จึงเป็นความต่อเนื่องของการสร้างองค์กร ให้สามารถรับมือกับอนาคต มุมมองตลาดที่จะเปลี่ยนแปลงไป การประเมินเกี่ยวกับกลุ่มลูกค้า การจัดการเรื่องของคน ตลอดจนการใช้ประโยชน์จากข้อมูลข่าวสาร (information) และ ที่สำคัญคือ การรักษาฐาน ที่มั่นทางการเงิน ที่มาจากตลาดหุ้น และตลาดทุน เป็นสิ่งที่บุญคลีเชื่อว่า สิ่งเหล่านี้จะเกิดขึ้นได้จากการใช้กลยุทธเชิงบริหาร

บุญคลี ให้นิยามโครงสร้างใหม่นี้ว่า"activity base organization"

ภายใต้โครงสร้างใหม่นี้ การบริหารงานจะถูกแบ่งออกเป็น 2 ส่วนอย่างชัดเจน รูปธรรมแรก ก็คือ การเปิดทางให้คนรุ่นใหม่เข้ามามีส่วนร่วมในการบริหาร ซึ่งจะอยู่ในส่วน ที่เรียกว่า "business unite"

ตลอดเวลา ที่ผ่านมา ชินคอร์ปก็เหมือนกับองค์รธุรกิจทั่วไป ที่ต้องอาศัยประสบการณ์อันยาวนานของผู้บริหารระดับสูง นำพาองค์กรไปสู่เป้าหมาย ที่วางไว้ แต่เมื่อทุกอย่างไม่เคยหยุดนิ่ง หนทางเดียวคือ ต้องวิ่งให้ทันกัลการเปลี่ยนแปลง

บุญคลี มองว่า กลุ่มคนรุ่นใหม่ หรือ กลุ่มวัยรุ่น จะเป็นฐานลูกค้า ที่สำคัญของกลุ่มชินคอร์ปในอนาคต ไม่ว่าจะเป็นโทรศัพท์มือถือ อินเทอร์เน็ต โทรทัศน์ ซึ่งจำเป็นต้องเข้าถึงความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า การเปิดให้ผู้บริหารรุ่นใหม่เข้ามามีบทบาท จะทำให้ช่องว่างระหว่างคนทำสินค้า และตัวสินค้าใกล้เคียงกัน

"ผมเชื่อว่า เศรษฐกิจยุคใหม่ ต้องการคนยุคใหม่เข้ามาทำงาน หรือ ที่เรียกว่า new economy need new generation ซึ่งจะให้คนยุคใหม่มีโอกาสเข้ามาบริหาร ในกลุ่มชินคอร์ปมากขึ้น ส่วนผู้บริหารเดิม ที่มีอยู่จะทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยง เพื่อช่วยเหลือ"

สำหรับ ผู้บริหารระดับสูงเดิมของกลุ่มชินคอร์ป ที่ทำงานมากกว่า 10 ปี หลังจากลดภาระหน้าที่บริหารงานประจำวันลงจะเข้าไปอยู่ในส่วน ที่ activity leaders ภาระกิจหลักของพวกเขา คือ การสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผู้ถือหุ้น

"งานสวนใหญ่จะเป็นเรื่องของการหาพันธมิตร การสร้างวิธีคิด เพื่อ ที่จะสร้างความมั่นใจคอยช่วยเหลือผู้บริหาร เป็นเสมือน fire figther ช่วยดับไฟให้กรณี ที่มีปัญหา"

ภายใต้โครงสร้างใหม่ จะเกิดตำแหน่งใหม่ขึ้น 4 ตำแหน่ง สำหรับผู้บริหารระดับสูงเดิม ที่จะต้องทำหน้าที่ตามประสบการณ์ และความชำนาญ ที่แตกต่างกัน

สมประสงค์ บุญยะชัย จะมีตำแหน่งใหม่ ที่คู่กับรองประธานกรรมการบริหารของกลุ่มธุรกิจไร้สาย ก็คือ Chief marketing officer หน้าที่ของเขาคือ กำหนดภาพรวมของการทำตลาดของสินค้า และบริการทั้งหมดไปยังกลุ่มเป้าหมาย ที่เป็นแพคเกจเดียวกันทั้งหมด

"ในอนาคตเราจะเห็นโฆษณา ที่เป็นภาพสินค้าของกลุ่มทั้งหมด มากกว่าเป็นสินค้าแต่ละชิ้น"

ในขณะที่ ดร.ดำรงค์ เกษมเศรษฐ์ หน้าที่ของเขา คือ การสร้างฐานข้อมูลที่เรียกว่า information system เพื่อนำไปใช้ประโยชน์ในการกำหนดยุทธศาสตร์ และทิศทางของกลุ่ม เป็นสิ่งที่บุญคลี ให้ความสำคัญอย่างมาก เขาเชื่อว่า กลยุทธ และทิศทางของธุรกิจจะไม่สามารถเกิดขึ้นได้ หากปราศจากฐานข้อมูล มาเป็นตัวกำหนด

"ข้อมูล"ตามความหมายของบุญคลี จึงไม่ใช่เรืองของข้อมูลดิบ แต่เป็นข้อมูลที่ถูกกลั่นกรอง อย่ในรูปของสถิติ ที่นอกจากจะใช้วัดผลประกอบการแล้ว ใช้ในการกำหนดนโยบาย เช่น การกำหนดแผนการตลาด หรือกลยุทธของธุรกิจ เพื่อสร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น

การลงทุนกว่า 10 ล้าน เพื่อใช้ในการสร้าง data warehouse ก็เป็นส่วนหนึ่งของการตอบสนองยุทธศาสตร์ในส่นนี้ นอกจากจะใช้ในการวัดผลประกอบการแล้ว จะใช้ในการวิเคราะห์ เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผู้ถือหุ้น โดยการนำเอาข้อมูลมาประกอบในการกำหนดยุทธศาสตร์

"ผมเชื่อว่า มันจะไม่มีผลในเชิงประกอบการในระยะสั้นจากโครงสร้างใหม่นี้ แต่จะส่งผลระยะยาว จะเห็นว่ายุทธศาสตร์ และวิชั่นของกลุ่ม ในเรื่องการวัดผลประกอบการของกลุ่มจะมีฐานข้อมูลมากกว่าวิชั่น ที่คิดจากการนึกคิด หรือความฝันอย่างเดียว

การสร้างภาพพจน์ขององค์กรยังเป็นเรื่องจำเป็นของชินคอร์ปอเรชั่น สายสัมพันธ์ และการรับผิดชอบเกี่ยวกับการดูแลเรื่องสื่อ นิวัฒน์ บุญทรง ถูกเลือกสำหรับหน้าที่ในตำแหน่ง Chief Reputation Officer โดยมีหน้าที่ในการภาพพจน์ของกลุ่มบริษัท เพื่อให้มีบทบาทชัดเจน และต่อเนื่องให้กับสังคม

ความน่าสนใจในการปรับโครงสร้างครั้งนี้ ยังอยู่ ที่บทบาทใหม่ของบุญคลี ที่จะเน้นในเรื่องของการมองภาพใหญ่ขององค์กรเป็นหลัก นั่นก็คือ การสร้างความเข้าใจกับสื่อมวลชน และนักลงทุน และ ที่สำคัญก็คือ การสร้างบทบาทใหม่ในฐานะขอของการเป็น"ล๊อบบี้ยิสต์"ทำหน้าที่สร้างสายสัมพันธ์กับหน่วยงานรัฐ

บุญคลี เชื่อว่า ถึงแม้จะเกิดกติกาใหม่ขึ้นกับโทรคมนาคม โดยจะมีองค์กรกลาง ที่ทำหน้าที่กำกับดูแลกิจการโทรคมนาคมเพียงหน่วยงานเดียว แทน ที่จะเป็นหน่วยงานของภาครัฐหลายหน่วยงาน แต่การสร้างสายสัมพันธ์ยังเป็นเรื่องจำเป็น และต้องทำอย่างเปิดเผย

"รูปแบบความสัมพันธ์กับองค์กรของรัฐจะเปลี่ยนแปลงไป มันไม่ใช่เรื่องของวิธีการในอดีต เป็นการพูดแต่ความคิดเห็น และจะทำอย่างเปิดเผย เป็นเรื่องปรกติ ที่เขาจะไม่เห็นว่าผมไม่เคยเห็นด้วยกับเขาเลย"

ทั้งหมดทั้งปวงนี้มาจากความต้องการของบุญคลี ที่ต้องการสื่อให้เห็นถึง การที่ชินคอร์ปให้ความสำคัญกับผู้ถือหุ้น มาจากรากฐานความคิด ที่เชื่อว่า การแข่งขันอย่างรุนแรง ที่จะเกิดขึ้น จำเป็นต้องใช้เงินทุนสูงมาก และต้องมาจากฐานการเงิน ที่เข้มแข็ง และฐานการเงิน ที่เข้มแข็งนี้ จะมาจากผู้ถือหุ้น หรือ egiety base เป็นสำคัญ

"ถ้าคุณไม่เห็นคุณค่าของเจ้าของหุ้น ยาก ที่จะไปแข่งขันในตลาด เพราะการแข่งขันในเรื่องคุณภาพจะกลายเป็นสิ่งที่ถูกคาดหวังมากขึ้นเรื่อยๆ"

บุญคลีเชื่อว่า ตลาดโทรศัพท์มือถือในปีหน้า จะมีคู่แข่งเพิ่มขึ้นมากมาย ไม่ต่ำกว่า 5-6 ราย และการแข่งขัน ที่รุนแรงนี้จะทำให้ตลาดกลับมาสู่จุดเดิม นั่นก็คือ จะเหลือผู้เล่นในตลาดอยู่เพียงแค่ 2รายในตลาดเท่านั้น

ที่สำคัญ บุญคลีเชื่อว่า การปรับโครงสร้างของชินคอร์ ที่ถือว่า เป็นวัฒนธรรมขององค์กรไปแล้วนั้น จะทำให้ชินคอร์ปนำหน้าคู่แข่งไปอีกก้าวหนึ่ง และนำมา ซึ่งการสร้างสรรค์ ตลาดแนวใหม่ เทคโนโลยีรุ่นใหม่ ของกลุ่มชินคอร์ป

และถึงแม้ว่า สิ่งเหล่านี้ยังไม่ได้รับการทดสอบก็ตาม