แหกโค้ง! กลยุทธ์ ตั้งรับเศรษฐกิจถดถอย

แหกโค้ง! กลยุทธ์ ตั้งรับเศรษฐกิจถดถอย

ผู้จัดการรายสัปดาห์(21 สิงหาคม 2549)

กลับสู่หน้าหลัก

เปิดปราการความคิดเชิงกลยุทธ์ รับมือกับสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่ส่อเค้าไม่แน่นอนจากหลายปัจจัย แนวโน้มจะค่อยๆ ลุกลามอย่างต่อเนื่องลากยาวไปจนถึงสิ้นปี ในบทของผู้นำควรปรับวิธีคิดอย่างไร? ให้สามารถรับมือกับภาวะถดถอยที่ถาโถมเข้ามาเป็นระลอกๆ
สิ่งที่ยึดมั่นถือมั่นมาโดยตลอดว่าเป็นกลยุทธ์ โดยเนื้อแท้แล้วยังใช่กลยุทธ์อยู่จริงหรือ? จะบริหารกลยุทธ์รุกและรับกันอย่างทันการณ์ได้ไหม? เวลาเจอเศรษฐกิจเคราะห์ซ้ำกรรมซัด? หลากมุมมองของนักบริหารจัดการจากหลายธุรกิจ บางไอเดียอาจจะเป็นโซลูชั่นส์ที่โดนใจใครหลายๆ คน...

กฎเหล็กอย่าละเลยเรื่องคน

ฉัตรชัย บุนนาค Executive Coach & Leadership Development Consultant บริษัท เอพีเอ็มกรุ๊ป จำกัด ที่ปรึกษาทางด้านการจัดการและบริหารองค์กร วิเคราะห์ถึงทางออกในสถานการณ์ที่เศรษฐกิจชะลอตัวกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ว่า แนวโน้มการเติบโตของเศรษฐกิจปัจจุบัน ไม่ได้สูงมากนักเมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีที่แล้ว แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าเศรษฐกิจจะไม่ได้เติบโตในทางบวก

ในแง่ของนักธุรกิจจะต้องตั้งหลักให้ดีๆ และเลือกที่จะสังเคราะห์ ใช้วิจารณญาณอย่างชาญฉลาด หลายปัจจัยที่ส่งผลโดยตรงต่อการขยายตัวของเศรษฐกิจ ทั้งปัญหาน้ำมันแพง จีดีพี ปัญหาไข้หวัดนก ต้องแยกแยะให้ชัดว่าประเด็นไหนเกี่ยวข้องโดยตรงกับทางธุรกิจ ประเด็นไหนเกี่ยวข้องโดยทางอ้อม หรือว่าไม่เกี่ยวข้องกันเลย "ถ้าไม่เกี่ยวก็อย่าให้มันเกี่ยวสิ ถ้าเกี่ยวก็กระโต๊กกระต๊ากได้" ฉะนั้นไม่ใช่ประเด็นหลักว่า การจัดการองค์กรจะต้องเสียกระบวนเวลาเศรษฐกิจไม่สู้ดี

"หลักการของนักธุรกิจต้องไปดูสภาพความเป็นจริง ดูในสิ่งที่กระทบเราจริงๆ ถ้าไม่กระทบก็อย่าเอามาโยงให้กระทบ ไม่งั้นกินปูนร้อนท้องแล้วคิดเรื่องเป็นตุเป็นตะ สร้างผีมาหลอกตัวเอง ไม่คุ้มกัน"

ฉัตรชัยมองว่า กระแสข่าวเศรษฐกิจตกต่ำออกมาไม่ดีค่อนข้างมาก บางเรื่องก็จริงบางเรื่องก็โคมลอย แต่แง่ภาพรวมถือว่าทุกอย่างยังไม่เลวร้าย ไม่สูงแต่ก็ไม่ติดลบ ถึงกระนั้นก็ไม่ควรประมาท

"เราไม่ได้เปลี่ยนแปลงไปในทางไหนที่น่าเกลียดน่ากลัว ถ้าผมเป็นเถ้าแก่ก็ยังต้องบริหารงานเหมือนเดิม แต่ต้องบริหารความเสี่ยงให้ชัดเจนขึ้นหน่อย ตอนนี้แบงค์ก็ก็รัดกุมระมัดระวังมากขึ้น ไม่ทำตัวเองเหมือนโรงรับจำนำอย่างที่เคยทำในอดีต ระวังสินเชื่อไม่ได้ปล่อยสุ่มสี่สุ่มห้า คนที่ไปกู้ก็เอาเงินไปทำธุรกิจจริงๆ ไม่ได้เก็งกำไรเรื่องที่ดินเหมือนวิกฤตในอดีต"

เขาวิเคราะห์ว่า ทุกอย่างเป็นวงจรมีขึ้นมีลง แม้จรวดยิงขึ้นสูงพลังงานก็ยังมีวันหมด ความถดถอยของหลายองค์กรโดยเฉพาะช่วงเวลาที่ต้องมาตั้งรับกับความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ สาเหตุใหญ่ที่เป็นเหมือนเส้นผมบังตาคือ ไม่ได้ให้ความสำคัญกับการบริหารทรัพยากรบุคคล ถือเป็นจุดพลาดที่ซ้ำรอยเดิมกันมาโดยตลอด

"อันนี้เยอะเจอมาก ตั้งแต่มานั่งทำที่ปรึกษามา 2 ปี บางคนเอาคนที่ไม่เคยมีประสบการณ์สัมภาษณ์มาสัมภาษณ์ รุ่นพี่เลือกรุ่นน้อง เสียเวลาเสียค่าใช้จ่าย กระบวนการในการคัดเลือกไม่ได้ให้ความสำคัญเฉพาะช่วง คนรับคนเข้ามาต้องเอาเรื่องทัศนคติมาก่อน เอาเรื่องความเข้ากันได้กับวัฒนธรรมเข้ามาก่อน อย่าเลือกเพียงเพราะจบเกียรตินิยม เป็นรุ่นน้องเรา แล้วเราก็พลาด ผู้นำองค์กรไม่ได้มองตรงนี้ ส่วนหนึ่งก็ไม่ได้ให้ความสำคัญ HR ก็เลินเล่อคิดไม่ออก ลืมมองเรื่องพวกนี้

เราต้องดูองค์กรเรา ค่านิยมองค์กรคืออะไร? วัฒนธรรมองค์กรคืออะไร? หาคนที่ฟิตกับองค์กรเรา บางคนหัวเหลี่ยมมาเจอกับองค์กรกลมๆ ก็ไม่ฟิต เข้ากันไม่ได้ จะเกิดวิกฤตเรื่องการดูแลคนน่าจะถูกต้องมากกว่า เราเรียนรู้น้อยมากเรื่องพวกนี้" คาถารับมือกับปัญหาและอุปสรรค สิ่งที่แน่นอนและปัดเป่าได้มากที่สุด เขาแนะนำว่าต้องจับประเด็นเรื่องคนให้อยู่

"เอาเรื่องคนให้จบก่อน เมื่อจับเรื่องคนเสร็จ ก็หันมาจับเรื่องกระบวนการสุดท้ายอย่านึกอยากจะทำโครงการนั้นโครงการนี้ แล้วกระโดดไปทำเลย โดยไม่มีความถนัด จงอยู่ในอุตสาหกรรมที่ตัวเองคุ้นเคยถนัด เหมือนทานอาหารแล้วคุ้นลิ้น เคยทานมังสวิรัตน์อยู่ดีๆ แล้ววันนี้อยากจะทานสเต๊กเหรอ? ท้องก็เสีย ร่างกายรับไม่ได้ เหมือนองค์กร ให้ดูเรื่องคน เรื่องกระบวนการ อยู่ในอุตสาหกรรมที่ตัวเองถนัด อย่าแตกแถว โดยเฉพาะช่วงเวลาที่ดูจะไม่แน่นอน"

วิธีมองต่างมุมเวลาที่เกิดอาการลุ่มๆ ดอนๆ ร้อนๆ หนาวๆ คนส่วนมากมักจะคิดเรื่องเงิน คิดแต่ว่าเงินไม่พอธุรกิจโตไม่ได้ แต่ถ้าไปเจาะใจผู้บริหารหลายคนล้วนแล้วแต่เป็นเรื่องคนทั้งสิ้น

ต้นทุนองค์กรที่สูญเปล่าจนนำไปสู่การรัดเข็มขัด ล้วนแล้วแต่มาจากการเลือกคนผิด จนกลายเป็นต้นทุนมโหฬาร องค์กรมีแต่ปูชนียบุคคล องค์กรที่มีปัญหาเพราะไม่ได้ดูแลเรื่องคน สิ่งที่ต้องมองให้ขาดก็คือ ณ วันที่องค์กรต้องแข่งขันเรื่องคน แต่ละค่ายจะมาเอาคนแบบไหนจากองค์กรของเราไป? มีแต่คนคอยภาวนาว่าให้เขามาเอาคนไม่ดีของเราไป แต่ก็ไม่มีใครยอมเอาไป มาดึงตัวเอาไปแต่คนดีๆ

ปัจจัยที่ทำให้บริษัท head hunter ส่วนใหญ่ประสบความสำเร็จคือ การดึงคนที่เก่งๆ ไปได้แทบจะหมดเกลี้ยงองค์กร สะท้อนได้ชัดเจนเลยว่าคนเก่งๆ มีน้อย หาน้อย หายาก แต่องค์กรรักษาไม่เป็น เก็บไม่เป็น ความรู้เรื่องการบริหารคนเก่งมีมา 20 ปี แต่ก็ยังไม่ค่อยใส่ใจกัน

"องค์กรอ่อนมากๆ ในการไม่ได้เตรียมเรื่องคน เรื่องการบริหารคน การกระตุ้นคน อุทิศตนให้กับงาน กับอีกประเด็นพบบ่อยมากคือ ขาดกลยุทธ์ ไม่เข้าใจว่าอะไรคือกลยุทธ์ คิดในเชิงกลยุทธ์ไม่เป็นและไม่มีกลยุทธ์ บางครั้งพูดกลยุทธ์ที่ไม่ใช่กลยุทธ์ กลายเป็นปัญหาใหญ่ ไม่ได้ใส่ใจ

การที่จะทำให้กลยุทธ์มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ใครเป็นคนคิด ก็คน ใครเป็นคนคิดแผนกลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพออกดอกออกผล บางองค์กรบอกว่าตัวเองมีกลยุทธ์แบบนั้นแบบนี้ แต่ไม่มีการจูงใจไม่มีการให้รางวัลกับคนที่คิดกลยุทธ์เหล่านี้"

ในสถานการณ์ที่ดูสุ่มเสี่ยง การบริหารจัดการความเสี่ยงของหลายองค์กร ไม่ได้ครบองค์ประกอบในเรื่องคน หลายครั้งบริษัทไทยถึงแพ้บริษัทฝรั่ง เพราะฝรั่งมีกระบวนการที่ดี มีวิธีคิด มีระบบจัดเก็บข้อมูล สะสมข้อมูลไว้ องค์กรทุกวันนี้ต้องให้ความสำคัญกับคนและระบบเท่าๆ กัน ถือเป็นเสาเอกในการสร้างบ้าน ถ้ามีสองปัจจัยนี้ไม่ว่าเศรษฐกิจจะเป็นอย่างไร? ก็เอาตัวรอดไปได้ ตัวอย่างนี้เห็นได้ชัดเจนกับปูนซิเมนต์ไทยซึ่งไม่เคยล้มครืนไม่ว่าเศรษฐกิจจะเป็นอย่างไร?

ฉัตรชัยเล่าอีกว่า ถ้าผู้นำไม่เข้าใจว่าหน้าที่รับผิดชอบของตัวเองคือการดูแลคนให้เรียบร้อย ธุรกิจก็จะไปไม่ถึงไหน องค์กรที่มีความแข็งแกร่งและแข็งแรงในเรื่องของคน และเรื่องของระบบการทำงาน ให้ความสำคัญกับระบบ กับคนมาโดยตลอด องค์กรพวกนี้แทบจะไม่มีผลกระทบ แต่จะเป็นองค์กรที่จะสามารถพลิกสถานการณ์ผันผวนให้เป็นประโยชน์กับตัวเองได้

"ต้องโฟกัสในอุตที่ถนัดอย่าออกซ้ายออกขวาต้องมีวินัยทางธุรกิจ ต้องมีสูตรหมอสั่งยาให้ผ่านความผันผวนตรงนี้ไปได้ ไม่งั้นเชื่อเถอะช็อกแน่นอน ระบบช็อค คนช็อค แบงก์ปล่อยสินเชื่ออยู่ แต่ระมัดระวัง แบงก์ก็จะมามองวิธีการบริหาร มองคนบริหาร

โครงการมองไหมก็มองอยู่ แต่ถามต่อว่าแล้วใครทำให้โครงการนี้ออกมาเป็นรูปธรรมได้ มันตอบกระแสเงินสดได้ จ่ายต้นจ่ายดอกได้ ก็กลับไปที่ตัวผู้บริหาร สินทรัพย์เป็นวิชาการเดิม ปัจจุบันมองถึงคุณสมบัติคนทำงาน คนบริหาร ดูทีมว่ามีตัวสำรองพอไหม? เหมือนทีมฟุตบอลมี 11 คน เวลาเจ็บ 2-3 คน ทีมก็เป๋เจอปัญหาเจอวิกฤต"

ความแตกต่างของสถานการณ์เศรษฐกิจปีนี้เทียบกับปี 2540 เขาวิเคราะห์ว่าต่างกันราวฟ้ากับดิน เขาไม่เชื่อว่าวิกฤตปี 2540 จะกลับมาอีกในชั่วชีวิตนี้ เพราะกระบวนการปี 2540 ได้มีการรองรับมากพอสมควรในระดับหนึ่ง ในเมื่อแบงก์ไม่ได้ปล่อยสินเชื่อตามอารมณ์ ธนาคารแห่งประเทศไทยก็เข้ามาดูแลการเงินใกล้ชิดมากขึ้น ขณะที่หลายองค์กรเริ่มมุ่งเน้นวิธีบริหารแบบอินเตอร์เนชั่นแนล หมดยุคที่ใครคิดจะทำอะไรแบบลับๆ ล่อๆ

3 ปัจจัยความสามารถหลักของผู้นำที่ต้องไปบริหารกลยุทธ์รุกและรับกับสถานการณ์ไม่สู้ดี เขาบอกว่า

1. ต้องปรับตัวได้เหมาะสมกับสถานการณ์ แต่ถ้าดื้อรั้นหัวชนฝาจะเสร็จช่วงสถานการณ์อึมครึม

2. ถัดมาต้องมีความสามารถที่จะสร้างคนให้มีส่วนร่วมกับจุดประสงค์ที่มีความหมาย สร้างคนให้แบ่งปันวิสัยทัศน์เดียวกัน มองเห็นภารกิจ เป้าเดียวกัน เหมือนคนขึ้นไปนอร์ธโพล์ เป็นความสามารถเหมือนนักรบ ถึงเวลาต้องทาหน้า เตรียมออกรบ ผู้นำก็ต้องมีการโน้มน้าวสูง ต้องเป็นคนที่เร้าใจ

และ 3. ต้องเป็นคนที่มีความสามารถเป็นของแท้ real voice ไม่ใช่พวกกึ่งแท้กึ่งปลอม เป็นเสียงจริงมีมุมมองมีความคิดที่น่าเชื่อถือ ถ้ามีอะไรหวั่นไหวเล็กน้อยลูกน้องจะมองไปที่หัวหน้าก่อน หัวหน้าเหยาะแยะ ลังเล โลเล ปอดแหก ปอดไม่แข็งแรง คนก็จะไม่ศรัทธา ต้องเป็นหัวหน้าที่กล้า มีอะไรที่คนดูแล้วเออ? โอเค ถึงจะนำพาองค์กรได้

"ความสามารถเหล่านี้จำเป็นมากสำหรับภาวะการณ์ช่วงนี้ เป็นตัวจริงเสียงจริง น่าเชื่อถือ เป็นของแท้ ต้องปรับตัวให้ได้ ให้เหมาะ ต้องเป็นคนที่สามารถสร้างแนวร่วม กระตุ้นให้คนยอมอยู่ด้วยข้างหลัง แล้วบอกว่าเราจะไปปักธงกันตรงนี้ เราจะฟันฝ่าอุปสรรค

จากนี้ไปเศรษฐกิจจะไม่แล่นไปอย่างราบเรียบ คลื่นลมจะมี เรือเล็กไม่ควรออกจากฝั่ง แต่ถามว่าสึนามิจะมาไหม? ต้องไปหลบอยู่หลังเขาไหม? ผมว่าไม่มี แต่คลื่นลมมีแน่นอน ฉะนั้นคนที่เป็นเรือเล็กแล้วออกจากฝั่ง ต้องไม่ปอดแหก ปอดต้องแข็งแรง ส่วนเรือใหญ่ก็ต้องมีเครื่องมือนำทางที่ดี อ่านฟ้า อ่านลมให้ออก มีอุปกรณ์เรด้าช่วยนำทาง แต่ประสบการณ์กัปตันถือว่าสำคัญที่สุด"

5 เกมกลยุทธ์รับมือ

ทายาท ศรีปลั่ง กรรมการผู้จัดการ บริษัท วัทสัน ไวแอท (ประเทศไทย) จำกัด ที่ปรึกษาการพัฒนาองค์กร กล่าวว่าปัญหาส่วนใหญ่ที่พบในช่วงเศรษฐกิจชะลอตัว ปัญหาภายในองค์กรส่วนใหญ่เป็นเรื่องของการบริหารคน ระบบการประเมินงานที่ผิดพลาด การตั้งเครื่องมือวัดผลงาน KPI ยังเป็นแบบทีมใครทีมมัน จึงต้องปรับกระบวนการใหม่เพื่อการทำงานร่วมกันที่ง่ายขึ้น

ส่วนปัญหาที่กำลังจะเกิดขึ้นก็คือ สินค้าและบริการจะขายยากขึ้น ในจังหวะนี้บริษัทที่เก่งหรือคนที่เก่งจะมีโอกาสผลักดันตัวเองให้อยู่รอด หรือทิ้งห่างคู่แข่ง เพราะการตัดสินใจของผู้บริโภคจะเลือกสิ่งที่ดีที่สุดเท่านั้น เป็นข้อเสียอย่างรุนแรงของการส่งเสริมให้เกิดตลาดเสรี เพราะรัฐบาลไม่ได้ตั้งข้อกำหนดว่า การผลิตสินค้าและบริการจะต้องสอดรับกับปริมาณและคุณภาพ เมื่อมีแต่การผลิตที่มาก มีบริษัทที่ผลิตสินค้าชนิดเดียวกันมาก จึงแข่งขันกันเอง สุดท้ายก็ทำให้ตลาดในประเทศอ่อนแอ เพราะแย่งตลาดกันเอง

ทางแก้จะเริ่มตั้งแต่ทบทวนกลยุทธ์ของธุรกิจให้มีแผนรองรับ 5 ประการ ได้แก่

1.ใช้แผนรองรับความไม่แน่นอน โดยจะต้องดูตั้งแต่ระดับปฏิบัติการและนโยบายการบริหารคนด้วย เมื่อวางแผนแล้วต้องชี้แจงให้ผู้บริหารระดับกลางและพนักงานเข้าใจในแผนความไม่แน่นอนอันนี้เพื่อฝ่าวิกฤต เมื่อรุนแรงกว่านี้คนในองค์กรจะไม่สะดุดตกใจ เพื่อการประสานงานเป็นทีม

2. องค์กรจะต้องสร้างการทำงานที่ประสานระหว่างทีมงานให้มากขึ้น ขณะเดียวกันก็สร้างความกล้าตัดสินใจในตัวบุคคล สร้างสำนึกในหน้าที่ ความผูกพันกับงานและองค์กร ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่จะผลิตผลงานได้มากขึ้น

3. ในระยะสั้นๆ ที่กำลังเกิดปัญหาอยู่ขณะนี้องค์กรควรใช้โอกาสนี้คัดคนที่ไม่เหมาะสมหรือไม่มีอุดมการณ์ร่วมออกไป หากใช้คำว่า Lay Off จะดูรุนแรงเกินไป แต่เป็นการส่งเสริมให้ลาออก โดยเลือกรักษาคนที่พร้อมจะทำงานร่วมกันไว้ก่อน เก่งหรือไม่นั้นจะพัฒนากันต่อไป

"เมื่อถึงเวลาวิกฤตคนที่อยู่บนเรือจะต้องไม่เอาเท้าราน้ำ องค์กรถึงจะไม่เขว แต่ทั้งหมดพูดง่ายแต่ทำยาก ขึ้นอยู่กับผู้นำที่จะต้องเลือกคนที่เป็นทีมหลักขององค์กร ดูให้ออกว่าใครทำงาน แล้วนิสัยเป็นอย่างไร ประเมินจากการพูดคุยและร่วมทำกิจกรรมกับพนักงานระดับกลางจนถึงระดับล่าง พยายามลดช่องว่างของงานให้เหลือน้อยที่สุด"

4. พัฒนากิจกรรมในและนอกองค์กรเพิ่มเติม ขณะที่ลดต้นทุนก็ต้องเพิ่มคุณภาพของสินค้าด้วย พยายามผลิตสินค้าและบริการที่ใหม่และดีกว่าคู่แข่ง ถ้ามีงบประมาณด้านการเงินจำกัด เลือกทางลดต้นทุนที่ไม่ต้องใช้เงิน เช่น การดึงศักยภาพของคนให้ออกมาและสร้างทีมที่ดี ตั้งเป้าหมายการปรับปรุงหรือพัฒนาสินค้าใหม่ๆ อย่างน้อย 2-3 ชิ้น เมื่อผ่านวิกฤตสินค้าเหล่านี้อาจจะกลายเป็นผู้นำในตลาดได้

และ 5. พยายามสร้างความสำคัญของคนในองค์กรให้เป็นทูตในการขายสินค้าและบริการ (Brand Ambasdor) เป็นตัวแทนในการบอกกล่าวถึงความดีของบริษัท เป็นหนทางสร้างอุดมการณ์ที่ทำให้เกิดความรัก แล้วขยายผลจากตัวเอง ครอบครัว และภายนอก

ทั้งหมดนี้เป็นการจัดการคนในภาคเอกชน ซึ่งไม่ว่าองค์กรขนาดใหญ่หรือเล็กก็สามารถใช้หลักการนี้ได้โดยสามารถปรับให้เข้ากับแต่ละองค์กร ความแตกต่างจะอยู่ที่บริษัทขนาดเล็กจะทำได้ง่ายกว่า เพราะโครงสร้างไม่ซับซ้อน องค์กรใหญ่มีปัญหามากและซับซ้อนกว่า ดังนั้น สำหรับองค์กรที่มีขนาดใหญ่ ทางแก้คือ ปรับองค์กรให้กลายเป็นหน่วยธุรกิจที่เล็กลง ซึ่งจะทำให้เห็นผลการบริหารชัดเจนว่าได้กำไรหรือขาดทุน

การแก้เกมในช่วงที่องค์กรกำลังจะหมดแรง แนวทางต่อยอดธุรกิจต้องสร้าง Value Chain ที่ยาวจะสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจหลัก โดย 1. เร่งสร้างพันธมิตรในเชิงธุรกิจ และอ่านเกมการลงทุนไปยังต่างประเทศที่ทิศทางเศรษฐกิจสวนกระแสกับไทย โดยสิ่งที่พอจะทำได้ก็คือ จ้างพนักงานที่เป็นคนในชาตินั้นๆ เพื่อเบิกทางเป็นสะพานสู่การลงทุนในประเทศใหม่

และ2. อย่าเกาะธุรกิจเพียงตัวเดียว ต้องมีธุรกิจรองในอีกสายหนึ่ง เพราะวงจรธุรกิจมีความหลากหลาย มีขาขึ้น-ลงไม่เหมือนกัน ดังนั้น ต้องพยายามปรับเปลี่ยนโครงสร้างหากธุรกิจหลักทรุดตัว ธุรกิจรองก็ยังทำรายได้ให้ เป็นการกระจายความเสี่ยงในประเทศ เป็นการอ่านเกมและแก้เกมไปพร้อมกัน

ฉะนั้น บุคลิกภาพของผู้บริหารควรจะเป็นคนที่ปรับตัวได้ดีในทุกสถานการณ์ที่อยู่ กล้าหาญในการตัดสินใจ สร้างแรงกระตุ้นให้พนักงาน จับประเด็นเก่ง เรียกว่าสามารถเป็นนักรุกทั้งในธุรกิจภายในและภายนอกประเทศได้

ที่สำคัญต้องส่งเสริมคนเก่งให้เกิดในองค์กร ดูคนเป็น ผลักดันให้เกิดสิ่งใหม่ๆ ขึ้น เกรงใจลูกน้องน้อยลง ตรงไปตรงมามากขึ้น กล่าวคือ เมื่อมีอะไรที่พนักงานทำผิดพลาดก็ตำหนิโดยไม่ต้องเกรงว่าลูกน้องเสียใจ ทำงานให้หนักมากขึ้น มีความเป็นผู้นำจะต้องโดดเด่น และเป็นแบบอย่างที่ดี

คิดเชิงกลยุทธ์ไม่เป็นเจ๊งแน่

ศิริรัตน์ พิริยธนาลัย ผู้อำนวยการ บริษัท เฮย์กรุ๊ป จำกัด ที่ปรึกษาด้านการจัดการองค์กร แสดงความคิดเห็นในฐานะผู้เชี่ยวชาญด้านที่ปรึกษาด้านบุคคลว่า ดูจากสถานการณ์ตอนนี้ตลาด เช่น ตลาดหุ้น ก็ไม่ได้เลวร้าย หากจะเปรียบเทียบกับวิกฤติเศรษฐกิจในปี 2540 เห็นว่าไม่น่าจะรุนแรงถึงขั้นนั้น นอกจากนี้ ประสบการณ์ในครั้งนั้นที่องค์กรต่างๆ ได้รับมาเพิ่งจะผ่านมาไม่ถึง 10 ปี ซึ่งยังเป็นคนในรุ่นเดียวกันกับปัจจุบัน ไม่ได้ทิ้งช่วงห่างมากเหมือนกับวิกฤติเศรษฐกิจในปี 2528 กับปี 2540 ซึ่งเป็นคนคนละรุ่น

ดังนั้น เมื่อเป็นคนรุ่นเดียวกันกับที่เคยมีประสบการณ์จากปี 2540 ทำให้สถานการณ์ที่ต้องเผชิญอยู่ในตอนนี้ไม่ได้รุนแรงเฉียบพลัน เช่น ราคาน้ำมันที่สูงขึ้นก็เป็นการขยับอย่างค่อยเป็นค่อยไป แต่จะว่าเพิ่มขึ้นมากก็ใช่แต่ไม่ได้รวดเร็วจนคนปรับตัวไม่ทัน เพียงแต่สถานการณ์ในด้านการเมือง หรือเหตุการณ์ความรุนแรงใน 3 จังหวัดชายแดนใต้อย่าซ้ำเติมเข้ามามาก กล่าวโดยสรุป เชื่อว่าสถานการณ์ที่เป็นอยู่ยังคงไม่หนักเกินไปจนกระทั่งผู้บริหารไม่สามารถบริหารจัดการได้

ศิริรัตน์กล่าวต่อไปถึงกลยุทธ์ในการฝ่าวิกฤตในฐานะที่ปรึกษาด้านบุคลากรให้คำแนะนำการมองเกมและแนวทางแก้ไขไว้ว่า สำหรับการบริหารจัดการบุคลากรในขณะที่สถานการณ์ทางธุรกิจอยู่ในจังหวะขาลง ว่าจะต้องใช้วิธีการ "รัดเข็มขัด" ซึ่งหากในช่วงปกติองค์กรไหนที่ไม่ได้ปฏิบัติอย่างนี้มาก่อน คงจะต้องทำใจ

อย่างไรก็ตาม คำแนะนำที่ให้คือ องค์กรต่างๆ ต้องเน้นหนักในเรื่องของ Performance Based เป็นหลัก ในขณะเดียวกับบทบาทของซีอีโอที่ต้องทำในทิศทางเดียวกัน ในช่วงเศรษฐกิจขาลงที่เปรียบได้กับ "น้ำลดตอผุด" ซึ่งหมายถึงอะไรที่ทำไม่ดีไว้ในช่วงเศรษฐกิจขาขึ้นก็ยังไม่เห็นกันได้ง่าย แต่เมื่อเศรษฐกิจขาลงย่อมจะเห็นชัด เพราะฉะนั้น หากแต่เดิมไม่ได้ทำอะไรไม่ดีไว้ ตอนนี้ก็จะต้องมาเก็บกวาดมาก นอกจากนี้ ระบบเส้นสายที่ไม่เน้นเรื่อง Performance จะเห็นได้ชัด

ในสถานการณ์ขาลงย่อมจะเห็นความหดหู่ เพราะไม่เฟื่องฟูเหมือนขาขึ้น ดังนั้น สิ่งที่ผู้บริหารควรจะต้องเป็นหรือแสดงบทบาทให้ได้ชัดเจน คือ การสามารถที่จะมองโลกในแง่ดีได้ในสภาวะที่ตัวเองก็ไม่ได้สบายนัก ซึ่งเป็นเรื่องขวัญและกำลังใจ อีกส่วนหนึ่งคือมุมมองในเชิงกลยุทธ์ สำหรับผู้บริหารที่ผ่านประสบการณ์มามากก็จะมองสถานการณ์หรือแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นว่าเป็นอีกวงจรที่ต้องผ่านไป เพราะสามารถมองไปได้ยาวไกลกว่านี้ รู้ว่าทำอะไรจะสามารถประคองตัวให้หลุดพ้นไปได้

โดยสรุป ซีอีโอหรือผู้นำองค์กรในสถานการณ์เช่นนี้ต้องแสดงบทบาทของการเป็นผู้ที่มีวิสัยทัศน์และเข้าใจธุรกิจของตนเอง รู้ว่าตรงไหนสำคัญที่ต้องรักษาไว้ และตรงไหนไม่สำคัญต้องหด หรือต้องใช้ Performance Based ซึ่งแล้วแต่วัฒนธรรมขององค์กร วิธีที่จะประคองไปขึ้นอยู่กับแต่ละบุคคล

สำหรับผู้บริหารที่ต้องปรับตัวอย่างมากคือ พวกที่ไม่สามารถคิดในเชิงกลยุทธ์ จะนำใจลูกน้องไม่ได้ และนำใจตัวเองไม่ได้หมายถึงตัวเองยังไม่เชื่อว่ามันจะไปรอด รวมทั้ง พวกที่เน้นกระบวนการ หรือผู้บริหารซึ่งมองภายในกับภายนอกก็ต่างกัน สำหรับใจของผู้บริหารที่มองภายในก็จะมองแต่กิจกรรมระดับภายในองค์กร แต่จริงๆ ต้องมองออกไปข้างนอก เช่น การตลาด ซึ่งภายในองค์กรต้องมีการบริหารจัดการด้วยคนอีกระดับหนึ่งลงไป

ผู้บริหารที่คิดในเชิงกลยุทธ์ไม่ได้จะเกิดผลเสีย 2 อย่าง คือ 1.ภายในองค์กรหรือใจตัวเอง ทำให้ลูกน้องไม่รู้ว่าจะไปรอดหรือไม่ภายใต้ผู้นำเช่นนี้ ส่งผลต่อขวัญและกำลังใจ ทำให้อาจจะหาช่องทางเปลี่ยนงาน หรืออาจจะสูญเสียคนดีคนเก่งไป

ผลข้อที่ 2. ภายนอกองค์กร ทำให้สู้คู่แข่งไม่ได้ เพราะแม้สถานการณ์ปกติเขาก็วิเคราะห์หรือมองสิ่งที่เป็นอยู่แบบฟันไม่ขาดอยู่แล้ว ในขณะที่สถานการณ์ที่ต้องการการตัดสินใจคมๆ ก็กลับไม่คม ผลที่ออกมาก็มัวๆ ซึ่งในสถานการณ์ปกติก็พอจะประคองตัวไปได้ แต่ในภาวะไม่ปกติก็จะเกิดความลำบาก เมื่อผู้บริหารนำใจตนเองไม่ได้ เพราะไม่รู้ทิศทางขององค์กร ไม่รู้ว่า 3 ปีข้างหน้าธุรกิจจะยังอยู่ดีหรือไม่ สำหรับผู้บริหารที่ไม่เคยฝึกมาจะไม่สามารถพลิกเกมได้

ศิริรัตน์ ย้ำว่าสไตล์ของซีอีโอที่ควรจะเป็นคือ ต้องมีวิสัยทัศน์ ต้องอ่านเกมให้ออก มองหลายๆ ช็อต รู้ว่าถ้าอยู่ในสถานการณ์ทุกข์ยากจะเดินหน้าอย่างไรต่อไป แล้วนำองค์กรไปด้วยวิสัยทัศน์และทำตัวเองเป็นแบบอย่าง เช่น ถ้าจะเน้น Performance ซีอีโอจะต้องเป็นอย่างนั้นด้วย

จากประสบการณ์ที่สัมผัสผู้นำหรือซีอีโอในหน่วยงานภาครัฐและรัฐวิสาหกิจในปีหลังๆ ตื่นตัวมาก เพราะมีระบบการวัดผล ซึ่งบางแห่งตื่นตัวกว่าเอกชนเพราะถูกวัดอย่างละเอียด ถูกบังคับให้วางแผนงานตั้งแต่ต้นปี และต้องเสนอแผนและซีอีโอรัฐวิสาหกิจบางแห่งต้องเสนอแผนเพื่อแข่งขันก่อนที่จะได้รับตำแหน่ง

ส่วนเอกชนซึ่งเคยได้รับบทเรียนจากวิกฤติเศรษฐกิจปี 2540 โดยเฉพาะในองค์กรที่ขยายตัวเปิดรับบุคลากรเพิ่มอย่างมาก ต้องหันกลับมาดูตัวเองว่าจะปล่อยให้เป็นเหมือนเดิมหรือจัดการอย่างไร

ถ้าเป็นองค์กรระดับเอสเอ็มอีหรือธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในสถานการณ์อย่างนี้ ต้องประคองตัวให้รอดในระยะใกล้ แต่ต้องมองไกล เพราะสายป่านไม่ยาว โดยเฉพาะองค์กรที่ไม่ได้เตรียมตัวเอาไว้ก่อน สิ่งที่ต้องทำคือ เลือกใช้ Conservative Mode ซึ่งแต่ละแห่งต่างกันไป บางแห่งอาจจะไม่ต้องถึงกับลดขนาด หรือใช้การประหยัด และลดการใช้ความหรูหราลงในบางส่วน

"บทบาทผู้นำขององค์กร ต้องส่งสัญญาณมาเป็นระยะ และต้องรู้จักบริหารความคาดหวัง ต้องบอกให้คนในองค์รับรู้ว่าตอนนี้ต้องเตรียมตัวประหยัด และเรื่องอื่นๆ โดยมีการทำแผนให้บุคลากรรู้ว่าต้องทำอะไรบ้าง และเห็นว่าผู้นำของตัวเองไม่ได้อยู่เฉย"

สรุปว่าผู้นำองค์กรเวลาที่จะทำอะไรต้องแสดงความบริสุทธิ์ใจว่าได้พยายามอย่างดีที่สุดแล้ว ทั้งในเชิง Performance นำพาองค์กรซึ่งเปรียบเหมือนเรือให้สามารถฝ่ามรสุมให้รอดไปได้ ถ้าไม่รอดก็ต้องแสดงให้เห็นว่าได้พยายามจนสุดความสามารถ ถ้าจะลดขนาดต้องแสดงให้เห็นว่าทำด้วยใจเป็นธรรมและมีระบบที่สุด หรือเวลาจะนำระบบอะไรมาใช้กับองค์กรต้องสื่อสารให้บุคลากรเข้าใจก่อนเพราะขวัญกำลังใจมีผลเสมอ

แน่นอนว่าเศรษฐกิจอยู่ในภาวะตกต่ำลงแต่ที่สำคัญคือจะประคองใจคนได้อย่างไร เพื่อฝ่ามรสุมเศรษฐกิจขาลงที่เกิดขึ้นในช่วงนี้ไปได้

"อะไรก็ไม่สำคัญเท่าใจคน ไม่ว่าจะพูดด้วยภาษาสวยงามอย่างไรในด้านการบริหารจัดการ แต่การบริหารนั้นผู้นำทำเต็มที่หรือยัง และรักษาขวัญกำลังใจบุคลากรได้อย่างดีแล้วหรือยัง ผู้บริหารต้องแสดงให้ชัด เช่นจะไล่ใครออก มีการปรับปรุงพัฒนาและให้โอกาสหรือยัง มีการใช้กระบวนการต่างๆ มาก่อนหรือยัง" ที่ปรึกษาด้านบุคคลมืออาชีพแนะนำ

เตือนปรับตัวสร้างแบรนด์

อรอุมา ประยูรรัตนา กรรมการผู้จัดการ บริษัท Temporal Brand Consulting (Thailand) จำกัด ที่ปรึกษาด้านการสร้างแบรนด์ กล่าวว่า แบรนด์ที่จะประสบความสำเร็จหรือผ่านพ้นวิกฤตเศรษฐกิจในครั้งนี้ไปได้ ต้องรู้จักปรับตัวให้เข้ากับผู้บริโภคหรือกลุ่มเป้าหมาย แต่อย่าเปลี่ยนแปลงแบบหน้ามือเป็นหลังมือหรือตื่นตระหนก เนื่องจากการสร้างแบรนด์ต้องมีความยั่งยืนในใจผู้บริโภคพอสมควร

เนื่องจาก ผู้บริโภคหรือกลุ่มเป้าหมายเปลี่ยนพฤติกรรมหรือไลฟ์สไตล์ไปตามสถานการณ์หรือเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลง ทำให้เจ้าของแบรนด์ต้องปรับบุคลิกภาพของแบรนด์ตามไปด้วย อย่างไรก็ตาม ที่สำคัญเจ้าของแบรนด์ต้องศึกษาและเข้าใจผู้บริโภคก่อนเพื่อรู้ความต้องการที่แน่ชัด จึงจะสามารถเข้าไปยั่งยืนในใจผู้บริโภคได้

ทั้งนี้ ปัญหาที่พบส่วนใหญ่ขององค์กรหรือสินค้าต่างๆ คือ เมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารหรือผู้นำแต่ละครั้งจะมีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ของแบรนด์ตามไปด้วย เพราะผู้บริหารที่มาใหม่ล้วนอยากจะมีผลงาน ซึ่งทางที่ถูกต้องรู้ว่าผู้บริโภคต้องการอย่างไร และการสร้างแบรนด์คือการสร้างความสัมพันธ์กับผู้บริโภค เปรียบการสร้างแบรนด์เหมือนกับคนถ้าเปลี่ยนบุคลิกภาพบ่อยๆ ก็ย่อมจะทำให้คนที่สัมพันธ์ด้วยสับสน

**********

4 นักวิชาการผลักทางแก้ สร้างวิกฤตเป็นโอกาส

ดร.พสุ เดชะรินทร์ อาจารย์ประจำคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ให้ความเห็นสถานการณ์แนวโน้มภาวะเศรษฐกิจในช่วงครึ่งปีหลังว่า เริ่มเข้าสู่ภาวการณ์ชะลอตัว องค์กรธุรกิจยังไม่ได้มีการตื่นกลัวกลับตัวเลขชี้วัดทางจีดีพีมากเท่าไหร่ อาจจะเป็นเพราะได้ผ่านเหตุการณ์ที่เลวร้ายกว่านี้มาแล้ว หากเทียบกับวิกฤตในปี 2540 ที่องค์กรธุรกิจล้มพังเพราะว่าไม่มีสัญญาณบอกล่วงหน้า ขณะนี้ยังไม่ถึงเวลา และคาดว่าไม่น่าจะเป็นวิกฤตหนัก นักธุรกิจก็คาดว่าอีกไม่นานภาวะเศรษฐกิจจะกลับมาสู้สภาวะเดิม เพียงแต่ตอนนี้ทุกธุรกิจจะเพิ่มความระมัดระวังมากขึ้น

ไม่เป็นการยากเกินไปนักที่ผู้บริหารจะใช้โอกาสนี้ในการเปิดตลาดเชิงรุกให้กับตัวเอง เพราะหลายองค์กรต่างตั้งรับภาวะวิกฤต เพราะกลยุทธ์การเติบโตเริ่มพบทางตัน ซึ่งในแบบเดิมๆ ที่หวังผลกำไร มองผลประกอบการทางตัวเลข และการทำงานที่เน้นปริมาณ พบว่าไม่ใช่การเติบโตที่แท้จริง จึงเป็นที่น่าสังเกตว่าบางองค์กรจะใช้ภาวะวิกฤตแสวงหาวิธีการเติบโตแบบใหม่ๆ จึงเห็นภาพของการรุกตลาดแบบใหม่ในช่วงต่อจากนี้ด้วยคำว่า "นวัตกรรม"

เป็นที่น่าสังเกตว่าหลายองค์กรได้หยิบคำนี้มาใช้ เพื่อเดินหนีคู่แข่ง พร้อมกันนี้ก็ตระหนักแล้วว่าการใช้นวัตกรรมเป็นเครื่องมือที่จะทำให้องค์กรเติบโตได้อย่างแท้จริง นวัตกรรมมิได้กินความแต่เทคโนโลยีเท่านั้นแต่ยังรวมถึงการนำมาใช้ในเชิงของการบริหารจัดการด้วย โดยเน้นที่สร้างความแตกต่างให้มากขึ้นกว่าที่เป็นอยู่

อีกหนึ่งคำที่น่าจะนำมาใช้ก็คือ Convergence ทั้งภายในและภายนอกองค์กร กล่าวคือ การนำธุรกิจที่ไม่มีความเกี่ยวข้องกันหันมาร่วมมือกันเพื่อสร้างความเข็มแข็งทางธุรกิจ องค์กรต่างๆ เริ่มให้ความสำคัญกับการเติบโตลักษณะนี้ ซึ่งในอดีตจะเป็นการแข่งขันที่ดุเดือด แต่ในปัจจุบันร่วมมือกันในหลายองค์กรเพื่อสร้างความสูงใหญ่

อย่างไรก็ดีมีหลายองค์กรที่เลือกจะหดตัวเล็กลงเช่นกัน แต่มี ปัจจัยมาจาก 2 สาเหตุ คือ 1. พิษเศรษฐกิจเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้หลายองค์กรจำเป็นต้องลดขนาดลงเพื่อลดต้นทุน และ2. เพื่อความคล่องตัวในการทำงาน สะดวกในการบริหารจัดการ และเป็นแรงจูงใจให้กับพนักงานเพื่อให้มีพื้นที่ในการเติบโตก้าวหน้าในงาน

ดร.พสุ กล่าวอีกว่า หากจะมองช่วงการชะลอตัวของเศรษฐกิจเป็นโอกาสขององค์กรก็ได้เช่นกัน ผู้บริหารควรถือโอกาสในช่วงนี้พัฒนากำลังคน และให้ความสำคัญกับคนมากขึ้น โดยการให้กำลังใจพนักงานที่กำลังใจถดถอย พึงตระหนักว่าองค์กรเดินได้ด้วยกำลังคน เมื่อให้กำลังใจ รักษาคนได้ ก็รักษาองค์กรได้

ธีรยุส วัฒนาศุภโชค อาจารย์ประจำคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กล่าวว่า สถานการณ์เศรษฐกิจจะแตกต่างจากที่ประเทศไทยเคยประสบมา กล่าวคือ องค์กรธุรกิจไม่มีองค์กรใดที่มีความเสี่ยงมากหรือน้อยกว่าใคร ธุรกิจอยู่ในความเสี่ยงที่เป็นระบบ ปัจจัยจะมาจากทั้งภายในและนอกประเทศ ไม่ว่าจะเป็นการเลือกตั้งรัฐบาล ปัญหาการเมือง การก่อการร้าย โรคระบาด ราคาน้ำมัน และอัตราดอกเบี้ย ซึ่งทั้งหมดจะทำให้ ความต้องการของตลาดลดลง ทุกองค์กรจะโดนหางเลขจากพิษเศรษฐกิจทั้งหมด ดังนั้นองค์กรธุรกิจควรจะตั้งเกมรุกและรับจากสถานการณ์ดังกล่าวไว้ล่วงหน้า

การตั้งเกมรับควรใช้กลยุทธ์คงตัว (Stable) เพื่อรอโอกาส เรียกอีกอย่างหนึ่งว่าอยู่ในช่วง Wait and See หมายความถึงการรักษาอัตราการเติบโตระหว่างธุรกิจกับธุรกิจ ไม่ควรรีบร้อนขยายตัวผลีผลาม แต่ไม่ได้หมายความว่าให้หยุดการเติบโต แต่ควรใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างคุ้มค่า ประเมินต้นทุนโดยดูจากรายได้ต่อหัวของพนักงานว่าคุ้มหรือไม่? สำหรับธุรกิจที่เน้นการใช้เทคโนโลยีมาก ก็สังเกตจากการตีกลับของผลตอบแทนเป็นตัวบอก

กลยุทธ์การคงตัวไม่อยากให้องค์กรไทยเปรียบเทียบหรือคิดเหมือนในต่างประเทศ ไม่ควรหยุดค่าใช้จ่าย เพราะหากหยุดการใช้จ่ายไม่ว่าจะเป็นองค์กรธุรกิจหรือผู้บริโภคเมื่อใด เหตุการณ์ต้องร้ายแรงกว่าเดิม อาจจะถึงขั้นต้องปลดพนักงานทีเดียว อย่างไรเสียจะต้องหมุนเงินในระบบไม่ให้องค์กรหดตัว

บริษัทใหญ่ก็ไม่เริ่มไม่อยู่เฉย เพราะเห็นได้ชัดว่ามีการเสริมความแข็งแรงและพัฒนาตัวเองโดยการใช้เทรนนิ่ง หรือการฝึกอบรม เพื่อบ่มเพาะวัฒนธรรมขององค์กร และสร้างความเข้มแข็งให้กับกำลังคน ขณะที่องค์กรก็มิได้หยุดเติบโต และไม่เลือกปลดพนักงานออก เพราะองค์กรเหล่านี้ตระหนักถึงความสำคัญว่า การลดพนักงานจะทำให้คนที่เหลืออยู่เสียขวัญ องค์กรสูญเสียสมองและองค์ความรู้ ตลอดจนเสียภาพลักษณ์ในสายตาของคนนอก เห็นได้ชัด เช่น โตโยต้าที่ใช้กลยุทธ์นี้ในวิกฤตเศรษฐกิจเมื่อ 9 ปีก่อน ซึ่งในภาวะที่หลายองค์กรปลดพนักงานแต่โตโยต้าเลือกที่จะเก็บพนักงานไว้เพื่อรอให้พ้นวิกฤต เมื่อเข้าสู่สถานการณ์เกือบปกติแล้ว โตโยต้าก็ทะยานเป็นผู้นำแถวหน้าของธุรกิจยานยนต์

สำหรับกลยุทธ์ในการตั้งรุกนั้น ธุรกิจที่มีความอ่อนไหวกับสถานการณ์จะต้องพึงระวัง เช่น อุตสาหกรรมการท่องเที่ยว และอสังหาริมทรัพย์ ซึ่งจำเป็นจะต้องอาศัยการสังเกตเหตุการณ์เพื่อช่วงชิงการเติบโต ธุรกิจบ้านและที่ดินนั้นต้องดูปัจจัยดอกเบี้ย และน้ำมันเป็นหลัก ดังนั้นในช่วงวิกฤตควรจะสะสมพื้นที่เอาไว้ก่อน เพื่อเตรียมความพร้อม เมื่อสัญญาณที่กล่าวมาดีขึ้นก็ให้ช่วงชิงการได้เปรียบกลับมา

ด้านธุรกิจท่องเที่ยวนั้นจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับความอ่อนไหวและต้องใช้จิตวิทยาในการดำเนินธุรกิจมากเป็นพิเศษ เพราะในช่วงนี้วิกฤตที่พบจะเป็นเรื่องของโรคระบาด การก่อการร้าย แต่ก็ยังถือว่าเติบโตได้ แต่ต้องเพิ่มมูลค่าให้ธุรกิจโดยสร้างความต้องการใหม่ๆ หลีกหนีแนวทางเดิมๆ ซึ่งวิธีการอาจจะเป็นการท่องเที่ยวผสมผสานกับสุขภาพ และจับตลาดที่มีผลกระทบน้อยในธุรกิจ เช่น การจัดทัวร์เพื่อจัดเทรนนิ่งให้องค์กรธุรกิจซึ่งก็เป็นการเอื้อประโยชน์ระหว่างกันด้วย

สำหรับแนวโน้มของธุรกิจที่จะมาแรงและเติบโตได้ดีในช่วงเศรษฐกิจชะลอตัว ยังเป็นธุรกิจเกี่ยวกับสุขภาพที่เน้นการป้องกันโรค เพราะคนหันมาให้ความสนใจกับสุขภาพมากขึ้น อย่างไรก็ตามไม่ควรทิ้งรูปแบบของสุขภาพและความงามด้วย นอกจากนี้ธุรกิจที่เกี่ยวข้องด้านอาหารก็มีแนวโน้มที่ดี แต่กระแสอาจจะเปลี่ยนแปลงไปบ้างคือ จากที่เน้นรสชาติอาหาร คนจะสนใจสุขภาพและบรรยากาศมากขึ้น และสุดท้ายธุรกิจบันเทิงที่เป็นพื้นฐานมวลชนจะยังได้รับความสนใจอยู่ เพราะเป็นเครื่องมือสำคัญที่จะทำให้ประชาชนผ่อนคลายในภาวะตึงเครียด

ถึงเวลาที่ภาคเอกชนจะต้องเป็นฝ่ายนำพาประเทศ เพราะนักธุรกิจและองค์กรธุรกิจต้องเป็นผู้นำชุมชนด้วย ดังนั้นไม่ว่าจะตัดสินใจทำอะไรในสถานการณ์ต่อไปนี้ต้องไม่คิดเพียงแต่ความอยู่รอดขององค์กรเท่านั้น แต่ต้องพิจารณาถึงความอยู่รอดของชุมชนและสังคมด้วย

ดร.ศิริยุพา รุ่งเรืองสุข ผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาหลักสูตรสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ ศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กล่าวว่า หากดูตัวเลขการเติบโตโดยรวมของประเทศตกต่ำในรอบ 5 ปีจริง แต่จากการสัมผัสและติดตามแวดวงธุรกิจจะพบว่าอัตราการจ้างงานก็ยังมีอยู่ และการขยายตัวของธุรกิจในแง่การลงทุนก็ยังมีบ้าง รวมถึงการขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงานก็อยู่คิดเฉลี่ยเป็น5-6 เปอร์เซ็นต์ โดยปีที่แล้วก็อยู่ในระดับเดียวกัน

การปลดพนักงานในช่วงเศรษฐกิจชะลอตัวปีนี้มีให้เห็นน้อยมาก จากการสำรวจองค์กรธุรกิจทั้งหมดคิดเป็นร้อยละร้อย มีบริษัทที่ลดจำนวนพนักงานเพียงร้อยละ 4 เท่านั้น โดยในแวดวงของ HR พบว่าธุรกิจที่เน้นสุขภาพมีความต้องการคนเพิ่มมากขึ้น แสดงถึงการขยายตัวของบางธุรกิจที่ยังมีอยู่ แม้ว่าโดยรวมจะมีการเติบโตน้อย แต่ไม่อยู่ในสภาวะสิ้นเนื้อประดาตัว แต่อยู่ในช่วงของการลดต้นทุนมากกว่า

ดร.ศิริยุพา กล่าวอีกว่า แม้เศรษฐกิจจะชะลอตัวไปแล้ว แต่ในบางองค์กรมีการลงทุนเพิ่ม แต่เป็นในแง่การจ้างงาน เช่น กลุ่มบริษัทที่ให้บริการทางการแพทย์ กลุ่มสถาบันทางการเงิน ที่มีความต้องการกำลังคนในจำนวนที่มากอยู่ แต่ธุรกิจที่ชะงักอย่างเห็นได้ชัดก็คือ อุตสาหกรรมรถยนต์ เพราะปัจจัยจากราคาน้ำมันและดอกเบี้ย จะยกเว้นบางบริษัทที่มีนวัตกรรมและมีการบริหารต้นทุนที่ดี

หากมองเกมในอีกครึ่งปีหลังประเมินสถานการณ์ได้ว่าไม่น่าจะเลวร้ายนัก อาจจะต้องรอดูเงื่อนไขที่จะมีอยู่ขณะนี้ด้วย ปัจจัยความมั่นคงทางการเมืองคาดว่าหลังการเลือกตั้งจะดีขึ้น หากได้รัฐบาลใหม่ สำหรับเรื่องโรคระบาดอย่างไข้หวัดนก และภัยธรรมชาติจะต้องเฝ้าสังเกตสถานการณ์ต่อไป เพราะเหตุการณ์ร้ายแรงจะเกิดขึ้นเมื่อใดก็ได้

องค์กรธุรกิจที่จะอยู่รอดได้ผู้บริหารจะต้องรู้จักการบริหารต้นทุน ใช้วิกฤตให้เป็นโอกาส และต้องพัฒนานวัตกรรมอยู่เสมอ อีกทั้งต้องแก้ปัญหาเฉพาะหน้า และมองโอกาสในระยะยาว กล่าวคือ ช่วงเศรษฐกิจชะลอตัวก็ต้องแก้ไขปัญหาให้ผ่านไปได้ด้วยแผนระยะสั้น ขณะเดียวกันก็ต้องมีแผนการบริหารในระยะยาวโดยตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน มีวิสัยทัศน์ พร้อมที่จะพบกับวิกฤต

ดร.จิราพร ช้อนสวัสดิ์ กรรมการบริษัท อินดิโก คอนซัลติ้ง จำกัด และอาจารย์ประจำวิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล กล่าวว่า สถานการณ์โดยรวมของเศรษฐกิจอยู่ในช่วงที่ผู้บริโภคเริ่มพิจารณาการใช้จ่ายมากยิ่งขึ้น องค์กรธุรกิจจึงเริ่มมองหาหนทางการปรับตัวด้านการผลิตให้รับกับสถานการณ์ ในอดีตจะเน้นกลยุทธ์ด้านราคาก่อน โดยพิจารณาจากกำลังซื้อของลูกค้า

ปัจจุบันต้องเปลี่ยนทิศทางคือ ต้องมองความต้องการของตลาดมาก่อน จากนั้นดูเศรษฐกิจในภาพรวม แล้วเริ่มปรับตัว ในช่วงครึ่งปีแรกนั้นเป็นช่วงเขียนแผนงานขององค์กรส่วนใหญ่ แต่เนื่องจากความไม่แน่นอนในครึ่งปีหลังนี้ บริษัทต่างๆ ควรปรับแผนให้มีความเหมาะสม เน้นการเตรียมคน จำกัดต้นทุน และเน้นการสื่อสารกับพนักงาน เก็บข้อมูลจากคู่แข่งมากขึ้น

ตอนนี้ทุกองค์กรจะต้องเน้นการบริหารผลการปฏิบัติงาน หากไม่สามารถจ้างคนเพิ่มได้ ก็ควรดึงศักยภาพของคนเก่าในองค์กรออกมาให้ได้มากที่สุด โดยหลีกเลี่ยงการปลดพนักงานให้มากที่สุด แต่ในกรณีที่มีคนลาออกไปแล้ว ก็ไม่ต้องจ้างพนักงานใหม่ในกรณีที่งานนั้นไม่ใช่งานหลัก งาน out soures เป็นกระแสที่มาแรงในยุคที่บริษัทต้องการลดต้นทุนในส่วนค่าแรงของพนักงาน อีกทั้งยังลดความเสี่ยงด้านกำลังคนเมื่ออยู่ในสภาวะวิกฤต

**************

อำนาจซื้อหดกดเศรษฐกิจฟุบ

พิษราคาน้ำมันทำเอาค่าครองชีพคนไทยพุ่งพรวด ค่าโดยสาร-สินค้าอุปโภคบริโภคดาหน้าปรับราคา แถมดอกเบี้ยเงินกู้ปรับขึ้นเป็น 8% กดอำนาจซื้อทรุด ส่งผลเศรษฐกิจปี 2549 มีสิทธิต่ำ 4%

การปรับลดประมาณการอัตราเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศไทยของสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (สศช.) ที่คาดการณ์ว่าเศรษฐกิจไทยปี 2549 จะเติบโตระหว่าง 4.2-4.9% จาก 4.5-5.5% ที่เคยคาดการณ์ไว้ก่อนหน้า สอดคล้องกับฝ่ายวิจัยของธนาคารแห่งประเทศไทยที่ปรับลดอัตราการเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศลงจาก 4.25-5.25% เหลือ 4-5%

ฤทธิ์ราคาน้ำมันในตลาดโลกที่ปรับตัวเพิ่มขึ้นมาอย่างต่อเนื่องจากระดับทะลุ 75 เหรียญต่อบาเรลและยังคงยืนสูงเหนือ 70 เหรียญมาตลอด ส่งผลให้ราคาน้ำมันดีเซล ซึ่งเป็นหัวใจหลักในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจในประเทศปรับตัวเพิ่มขึ้น 15.28% จากลิตรละ 23.89 บาทเมื่อต้นปี ขยับมาที่ราคา 27.54 บาท เบนซิน 95 ราคาทะลุ 30 บาท เพิ่มขึ้นจากต้นปี 14.18% เบนซิน 91 เพิ่มขึ้น 17.37%

ค่าครองชีพของคนทั่วประเทศปรับเพิ่มขึ้นตามต้นทุนเชื้อเพลิง ราคาสินค้าและบริการดาหน้ากันปรับราคาขึ้น นอกจากนี้ราคาน้ำมันยังส่งผลมาถึงค่าไฟฟ้าที่ค่าไฟฟ้าผันแปร(FT) ก็ปรับขึ้น ทั้ง ๆ ที่ใช้ไฟเท่าเดิม และค่าไฟฟ้างวดเดือนตุลาคม 2549-มกราคม 2550 มีสิทธิที่ปรับขึ้นได้อีกหากราคาน้ำมันในตลาดโลกยังคงสูงอยู่เช่นในเวลานี้

ไม่เพียงเท่านี้อัตราดอกเบี้ยเงินกู้ในประเทศขยับขึ้นจาก 6.5% ขึ้นมาอยู่ที่ 7.75% และมีแนวโน้มที่จะปรับขึ้นเป็น 8% ในอีกไม่ช้าโดยมีเป้าหมายที่ 8.5% คนที่ได้รับผลกระทบหนักที่สุดหนีไม่พ้นผู้ที่กำลังผ่อนบ้านในอัตราดอกเบี้ยลอยตัว บางรายอาจไม่ต้องจ่ายเงินค่างวดเพิ่มแต่อาจต้องยืดระยะเวลาการเป็นหนี้ออกไป แต่บางรายอาจต้องจ่ายเพิ่มเนื่องจากทำสัญญาเงินกู้ไว้ยาวที่สุดที่สถาบันการเงินกำหนดไว้

ขณะที่รายได้ของประชาชนยังเท่าเดิม แต่รายจ่ายในทุกด้านปรับเพิ่มขึ้นในอัตราที่สูง ย่อมทำให้ประชาชนในฐานะผู้บริโภคต้องปรับตัวเพื่อให้อยู่รอดภายใต้สถานการณ์ดังกล่าว สิ่งแรกที่ต้องทำเป็นอันดับแรกคือการลดการใช้จ่ายที่ฟุ่มเฟือยลง หากไม่สามารถประคองสถานการณ์ได้ก็อาจต้องใช้การก่อหนี้เพิ่ม

ภาวะการณ์นี้เกิดขึ้นมาอย่างต่อเนื่อง นับตั้งแต่เกิดปัญหาการเมืองในประเทศ จนต้องมีการยุบสภาเลือกตั้งใหม่และก็ยังวุ่นวายไม่จบ ยังไม่มีรัฐบาลชุดใหม่เข้ามาบริหารประเทศ ดังนั้นสิ่งที่ทำได้ดีที่สุดในเวลานี้คือการงดการซื้อสินค้าใหม่ เพื่อสำรองเงินออมที่มีอยู่ไว้คอยแก้ปัญหาค่าครองชีพที่เพิ่มขึ้น

ชัดเจนที่สุดคือยอดจำหน่ายรถยนต์นั่ง จักรยานยนต์และปริมาณการใช้น้ำมันเบนซินระหว่างต้นปีถึงเดือนมิถุนายน 2549 ที่ลดลง สอดคล้องกับตัวเลขอัตราการใช้กำลังการผลิตที่ลดลงอย่างต่อเนื่องเช่นกัน

ปรากฎการณ์ที่เกิดขึ้น เป็นผลมาจากปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุมอย่างราคาน้ำมัน เนื่องจากประเทศไทยพึ่งพาจากต่างประเทศทั้งหมด เมื่อราคาน้ำมันในตลาดโลกปรับขึ้นราคาขายในประเทศก็ต้องปรับเพิ่มขึ้นตาม อีกทั้งที่ผ่านมารัฐบาลได้มีการเข้ามาชดเชยราคาน้ำมันใช้เงินไปเกือบแสนล้านบาท ทำให้ราคาน้ำมันที่ประชาชนจ่ายอยู่ในเวลานี้เป็นราคาที่บวกเงินที่ต้องจัดส่งเข้ากองทุนน้ำมันอยู่ลิตรละบาทเศษ

ผลจากราคาน้ำมันเช่นกันทำให้อัตราเงินเฟ้อในประเทศปรับเพิ่มขึ้น ในรอบ 7 เดือนของปี 2549 เงินเฟ้อสูงขึ้นกว่างวดเดียวกันของปี 2548 อยู่ 5.7% ขณะที่หน่วยงานอย่างธนาคารแห่งประเทศไทยได้ใช้อัตราเงินเฟ้อเป็นตัวประเมินเสถียรภาพทางเศรษฐกิจ โดยใช้อัตราดอกเบี้ยเป็นตัวควบคุมเงินเฟ้อ ดังนั้นเมื่ออัตราเงินเฟ้อแต่ละเดือนสูงขึ้น ธนาคารแห่งประเทศไทยมักส่งสัญญาณให้ธนาคารพาณิชย์ทั่วไปปรับอัตราดอกเบี้ยขึ้น

"ขณะนี้ไม่มีวิธีการใดแก้ปัญหานี้ได้ดีเท่ากับเราต้องประหยัดการใช้จ่าย เราไม่รู้ว่าราคาน้ำมันจะถึงจุดสูงสุดเมื่อใด อัตราดอกเบี้ยเงินกู้จะนิ่งที่ระดับใด ดีที่สุดคือต้องลดการใช้จ่ายลง เพื่อให้เรามีเงินออมเพียงพอที่จะรองรับกับสถานการณ์ที่เราคาดไม่ถึง แน่นอนว่าสิ่งที่เกิดขึ้นย่อมทำให้ผู้ผลิตสินค้าและบริการอื่นต้องได้รับผลกระทบตามมา แต่เราก็ต้องประหยัด" นักการเงินรายหนึ่งกล่าว

เพียงแค่ วิธีการแก้ปัญหาด้วยการลดค่าใช้จ่ายของประชาชน เมื่ออำนาจซื้อภาคประชาชนลดลงก็ทำเอาภาคธุรกิจอื่น ๆ กระเทือนกันถ้วนหน้า ต่างต้องหาทางปรับตัวเพื่อรองรับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ในเวลานี้

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย