เจาะยุทธศาสตร์เซอร์วิสร็อกแอนด์โรลดีแทค

เจาะยุทธศาสตร์เซอร์วิสร็อกแอนด์โรลดีแทค

ผู้จัดการรายวัน(31 กรกฎาคม 2549)

กลับสู่หน้าหลัก

“สันติ เมธาวิกุล” รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ดีแทค กำลังใช้แนวคิด เซอร์วิส ร็อกแอนด์โรล ขับเคลื่อนพนักงานด้านบริการให้รีดประสิทธิภาพการทำงานออกมาสูงสุด เพื่อสร้างความแตกต่างจากโอเปอเรเตอร์รายอื่น ด้วยความเชื่อว่าทุกวิกฤตย่อมทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง แต่คุณภาพของบริการจะเป็นเยื่อใยที่ผูกรัดความไว้วางใจ ความหวัง ความเชื่อใจในบริการ ระหว่างดีแทคกับลูกค้า

พัฒนาการในเรื่องบริการดีแทค

เม.ย.ปี 48 ดีแทคตั้งหน่วยงานที่เรียกว่า Customer Group ในอดีตธุรกิจนี้สนใจแต่โครงข่าย เทคโนโลยี ราคาเป็นส่วนใหญ่ แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือลูกค้าไม่ได้ถูกชูขึ้นมา แต่เป็นเรื่องต้องใช้เวลา 2-3 ปีถึงจะเห็นผล ดีแทคเริ่มต้นจากเอาคนเกี่ยวข้องกับลูกค้ามารวมกัน พอดีมีเรื่องสงครามราคา โทร.ไม่ติด คนไม่มั่นใจเรื่องบริการ มีคนโทรเข้าคอลเซ็นเตอร์จากเดือนละ 1 ล้านคอลล์ เพิ่มเป็น 2 ล้านคอลล์ ดีแทคเห็นแล้วว่าเวลาเกิดวิกฤต คนจะเข้าหาคอลเซ็นเตอร์ ศูนย์บริการ

เราเพิ่มคนจาก 600 คนเป็น 1,200 คน และเปลี่ยนเลขหมายคอลเซ็นเตอร์ให้จำง่ายๆ ซึ่งใช้เงินประมาณ 40-50 ล้านบาท หลังจากนั้นเราขยายศูนย์บริการ ตอนปลายปี 48 มีประมาณ 22 แห่ง ซึ่งดีแทคมองไกลต้องการให้มีดีแทคเซ็นเตอร์ 100 แห่งด้วยการอัพเกรดพันธมิตรคือร้านดีแทคช้อป ซึ่งคัดเลือกอินเวสเตอร์ท้องถิ่นที่เห็นแนวทางเดียวกันเรา ต้องการให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ซึ่งกายใน 1-2 เดือนนี้จะมีศูนย์บริการขึ้นมาเป็น 123 แห่ง รวมที่สยามพารากอน ซึ่งเป็นเมนหลักให้บริการลูกค้าสัมผัสได้ คอลเซ็นเตอร์กับศูนย์บริการใช้เงินประมาณ 500 ล้าน ดีแทคยังไปสร้างตึกอยู่ที่รังสิตคลอง 5 เพื่อให้เป็นตึกนวัตกรรม เป็นรูปเรือ โดยจะรองรับพนักงานคอลเซ็นเตอร์ได้ 2 พันคน

ผมวางคอนเซ็ปต์เพื่อให้เป็นโรดแมปของ CRM ซึ่งใช้เวลาประมาณ 2 ปี ซึ่งผ่านไปแล้วปีเศษๆ ใน 2 ปีดีแทคเปลี่ยนระบบอินฟราสตรักเจอร์ด้าน CRM ใหม่หมด เริ่มจากเรื่องฐานข้อมูลลูกค้า (Data Mining) หรือการเอ็กซเรย์ข้อมูลลูกค้า เดิมลูกค้า 5-6 ล้านคน ทำแมส CRM ยังพอใช้ได้อยู่ แต่ตอนนี้พอพูดเรื่องเซ็กเมนต์ ยังเป็นแมสเซ็กเมนต์ แต่ในอนาคตเราลงระดับไมโครเซ็กเมนต์ ลูกค้าดีแทค 10 กว่าล้านคน แตกกลุ่มได้มากมาย แต่ถ้าเล็กเกินไปใช้แมสไม่ได้ ต้องใช้ไดเร็กต์คอมมูนิเคชั่น ซึ่งต้องการระบบฐานข้อมูลที่เข้าใจพฤติกรรมการใช้งาน และเชื่อมข้อมูลไปยังทัชพอยต์ได้ ซึ่งอีกประมาณ 2 เดือนเสร็จหลังจากนั้นจะทำเรื่องโอเปอเรชั่น เดิมใช้อินเฮ้าส์ทำ แต่เรากำลังจะอัพเกรดเป็นระบบใหม่ใช้เงินประมาณ 1 พันล้าน

ความแตกต่างบริการดีแทค

การเปลี่ยนแปลงอินฟราสตรักเจอร์ การอัพเกรดระบบใหม่ ใครมีเงินก็ทำได้เหมือนกันหมด แต่สิ่งที่ดีแทคแตกต่างคือเรื่องคน ถ้าเราปลูกฝังเรื่อง Customer Champion ซึ่งถือเป็นโปรเจกต์ใหญ่เริ่มไตรมาส 4 มีแคมเปญให้เห็น เราต้องการสร้างวัฒนธรรมบริการ (Service Culture) ผมเริ่มมีความหวังจากการสำรวจของเอแบคโพล ทุกครั้งที่มีวิกฤตจะเกิดการเปลี่ยนแปลง แบรนด์จะเปลี่ยนแปลง วิกฤตเรื่องการโทร.ไม่ออก พอเกิดวิกฤตคุณสามารถสร้างให้ลูกค้าเกิดความหวังกับคุณได้มั้ย คุณมีความซื่อสัตย์ จริงใจกับลูกค้าแค่ไหน ซึ่งเอแบคโพลล์สำรวจพบว่าดีแทคมีการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น ในขณะที่คู่แข่งแย่ลง การให้บริการในช่วงวิกฤตไม่สามารถใช้เครื่องมือไอทีอะไรได้มากมาย มันอาศัยหัวใจของคนบริการ คนดีแทคหรือดีแทคเวย์ ซึ่งโปรเจกต์ Customer Champion จะชูเรื่องพวกนี้ขึ้นมา

ในปีนี้ผมจะทำเรื่องปรอทวัดคุณภาพบริการ ให้ลูกค้าวัด เราจะติดปรอทไว้หน้าดีแทคเซ็นเตอร์ 123 แห่ง แล้วให้ลูกค้ากดโอเค ดี ไม่ดี ผมคิดถึงขนาดให้มีเสียงด้วย พอลูกค้ากดดี ปรอทพุ่ง มีเสียงนกร้องเพราะมากเลย คนอื่นที่มารับบริการก็ได้ยินด้วย ถ้าโอเคก็ธรรมดา ปรอทนิ่งๆ ถ้าไม่ดี ไม่มีเสียงแต่ปรอทตก

สรุปคือ 3 เรื่องเปลี่ยนทัชพอยต์อัพเกรดให้ดีขึ้น ขยายคาปาซิตี้ให้รองรับมากขึ้น CRM โรดแมป เปลี่ยนอินฟราสตรักเจอร์ทั้งหมดเพื่อให้ทุกอย่างเป็นเรื่องของซิงเกิลพอยต์ออฟวิว ไม่ว่าลูกค้าใช้บริการที่ศูนย์ไหน หรือโทร.เข้าคอลเซ็นเตอร์ พนักงานจะรับรู้ข้อมูลทั้งหมดไม่ต้องเริ่มเล่านับหนึ่งใหม่

การทำ CRM จะเป็นการดูแลลูกค้า ต่อไปจะมีภูมิคุ้มกันจากดีแทค เราต้องการเอา CRM มาเอ็กซเรย์พฤติกรรมลูกค้าว่ามีความต้องการแบบนี้ โดยที่เราไม่ต้องไปศึกษาเรื่องไลฟ์สไตล์ ชีวิตส่วนตัวของเขา ซึ่งจะทำให้เราออกแบบและเสนอบริการใหม่ๆกับลูกค้าได้ โดยไม่ต้องเน้นอัพเซลส์ หรือครอสเซลส์เหมือนทฤษฎีที่เขียนไว้

ส่วนเรื่องรอยัลตี้โปรแกรมหรือสิทธิประโยชน์อย่างแม็กซิไมซ์การ์ดก็ทำต่อไป แต่เรื่อง CRM โลกใหม่จะใช้ลูกค้าเป็นตัวไดร์ฟ CRM แบบเดิมคือบริษัทคิดอะไรได้ก็ยัดลงไป ก็คือแมส เจอหรือไม่ก็ไม่รู้ CRM แบบใหม่จะมีซอฟต์แวร์ทำให้รู้ว่าลูกค้าต้องการอะไร แปลงเป็นแคมเปญที่ไม่ใช่แมสแคมเปญ เป็นสิ่งที่ดีแทคต้องทำเพิ่มขึ้น ประเภท รู้ได้อย่างไร

เป้าหมายการให้บริการของดีแทค

ผมอยากให้คนที่เกี่ยวข้องกับเรื่องบริการ ต้องมีความรู้สึกเหมือนร็อกแอนด์โรล ทำให้คนที่ทำงานรู้สึก Peak ด้าน Performance ประสิทธิภาพการทำงานอยู่ในขั้นสูงสุด คนเราจะทำงานได้มากกว่าปกติ 10 เท่า แต่ทำไม่ได้ เพราะอาจเป็นเรื่องสิ่งแวดล้อม เรื่องทิศทาง นโยบาย เจ้านายไม่ดี หรือปัญหาชีวิต การทำร็อกแอนด์โรลในประเด็นนี้คือให้ประสิทธิภาพสูงสุด เป็นความฝันของผม

เคยทดลองแล้วตอนเปิด คอลเซ็นเตอร์ 1678 แทนที่จะเอาออแกนไนเซอร์มาทำ เอาพริตตี้มา ขายบริการนี้ ผมบอกว่าพวกคุณเป็นเจ้าของบริการนี้ จัดตัวแทนมา 20 คน ไปโปรโมตบริการตัวเองตามหน่วยงานอื่น นี่คือความรู้สึกร็อกแอนด์โรล สิ่งที่ท้าทายของงานบริการคือจะทำให้ออกมาเป็นรูปธรรมได้อย่างไร

ถ้าจัดอันดับเรื่องบริการตอนนี้ผมว่าเราไม่ได้ด้อยกว่าคู่แข่ง แต่ความสำคัญถ้าเทียบกับแกนอื่นยังต่ำ การที่ไม่ได้ด้อยกว่าคู่แข่งก็ไม่ได้มีประโยชน์อะไร แต่อนาคตความสำคัญจะสูงขึ้น เทคโนโลยีเป็นเรื่องที่ซื้อไล่กันได้ทัน แต่การใส่เซอร์วิส ร็อกแอนด์โรล เข้าไปในใจพนักงานจะเป็นจุดสร้างความแตกต่างของบริการดีแทคที่จะเห็นได้ชัดเจนในเร็ววันนี้

จากแมคโดนัลด์ถึงดีแทคช้อป

สันติเล่าให้ฟังถึงการเลือกไมเคิล โกเมซ มารับผิดชอบดีแทคช้อป เป็นเพราะต้องการมืออาชีพมาบริหาร คนไทยมีเซอร์วิสมายด์อยู่ในใจ แต่ขาดเรื่องวินัย เรื่องโครงสร้างในการบริหาร ซึ่งโกเมซเคยมีประสบการณ์ทำให้ร้านแมคโดนัลด์มีมาตรฐาน สะอาด มีประสิทธิภาพในการให้บริการซึ่งเขาต้องการให้เกิดกับร้านดีแทคช้อป และศูนย์บริการของดีแทค

“โครงสร้างบริหารที่ดีบวกกับเซอร์วิสมายด์ของคนดีแทค นั่นก็คือสูตรสำเร็จของโรงแรมห้าดาว” สันติ เมธาวิกุล รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารดีแทคกล่าว

ไมเคิล โกเมซ Group Director DTAC Shop & Service Center Unit เล่าให้ฟังว่าอุตสาหกรรมโทรคมนาคมยังให้ความสำคัญกับเรื่องบริการน้อยมาก เมื่อเทียบกับเรื่องการขาย ซึ่งเป็นเป้าหมายของดีแทคที่จะพัฒนาบริการ โดยสิ่งแรกที่เข้ามาปรับปรุงคือการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับพาร์ตเนอร์ที่ทำธุรกิจดีแทคช้อป เพราะบุคคลเหล่านี้เป็นด่านแรกที่จะเจอลูกค้า ต้องทำให้พาร์ตเนอร์เหล่านี้มีความรู้สึกที่ดีและต้องสร้างกำไรให้เกิดขึ้น เพื่อส่งต่อความรู้สึกที่ดีให้กับลูกค้าได้

สิ่งที่อยากเห็นในอนาคตคือสร้างฐานของการให้บริการให้แน่น ยกระดับดีแทคช้อปให้กลายเป็นดีแทคเซ็นเตอร์หรือศูนย์บริการสาขาย่อยของดีแทค เพื่อให้ครอบคลุมพื้นที่มากที่สุดภายใน 1-2 ปีนี้

สำหรับปัญหาในอดีตที่เกิดขึ้นกับดีแทคช้อปโดยเฉพาะในกรุงเทพฯคือการย้ายงานของพนักงานจำนวนมาก เพราะพาร์ตเนอร์ให้ค่าจ้างถูก ไม่คำนึงถึงเรื่องสวัสดิการ การฝึกอบรมแรงจูงใจต่างๆ ทำให้พนักงานส่วนใหญ่ไม่เข้าใจเรื่องบริการและลาออกย้ายงานบ่อย แต่ปัญหาดังกล่าวไม่รุนแรงในต่างจังหวัด ซึ่งการลาออกของพนักงานทำให้เกิดปัญหาเรื่องคุณภาพบริการ

ดีแทคแก้ปัญหาด้วย 1.การสร้างเงื่อนไขการว่าจ้าง กำหนดคุณสมบัติที่เหมาะสมของลูกจ้าง และให้ข้อเสนอแนะในเรื่องเงินเดือน แรงจูงใจต่างๆ เพื่อให้พนักงานอยู่นาน เพราะเดิมพอฝึกเสร็จก็ลาออกไปหาเงินเดือนสูงกว่า ซึ่งถือเป็นต้นทุนที่สูงกว่าการรักษาพนักงานไว้ และ2.เรื่องการฝึกอบรม ซึ่งมีหลายระดับหลายประเภท ตั้งแต่เบสิกจนพัฒนาไปสู่การจัดการให้เป็นมืออาชีพ

สิ่งต่อไปที่ปรับปรุงคือขยายดีแทคเซ็นเตอร์ปีนี้ 100 แห่งปีหน้าอีก 100 แห่ง พร้อมขยายบริการให้ครอบคลุมมากขึ้นและฝึกอบรมต่อเนื่องไม่มีวันหยุด อีก 5 ปีต้องทำให้ลูกค้าเข้าสู่บริการดีแทคง่ายที่สุด (Convenience) มีรูปแบบต่างๆที่อยู่ระหว่างเจรจากับเวนเดอร์ ไม่ว่าจะเอาช้อปไปอยู่กับเวนเดอร์ขยายจุดบริการให้มากขึ้น หรือ ตู้ Kiosk ซึ่งสามารถทำได้หลายอย่างไม่ว่าชำระค่าบริการ โปรโมชันหรือการพูดคุยผ่านหน้าจอ คุยกับคอลเซ็นเตอร์ได้ หรือบัตรเติมเงิน ไปตั้งตามออฟฟิส บิลดิ้งต่างๆ นั่นคือความพยายามให้เกิดความแตกต่างในตลาด

“รูปโฉมใหม่ของดีแทคเซ็นเตอร์ จะมีความแตกต่างจากคู่แข่งอย่างชัดเจน โดยเฉพาะในเรื่องการให้บริการที่ดีแทคเซ็นเตอร์สามารถให้บริการได้เหมือนเป็นสำนักบริการดีแทค”

กลับสู่หน้าหลัก

ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย