| |
Institutionalizing Banpu
โดย
สุจินดา มหสุภาชัย
นิตยสารผู้จัดการ( สิงหาคม 2549)
กลับสู่หน้าหลัก
คนส่วนใหญ่ยังอาจติดกับภาพที่ว่ากลุ่มบ้านปู ธุรกิจเล็กๆ ที่เกิดจากการร่วมทุนระหว่างคนจาก 2 ตระกูล จนได้เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย กลายเป็นบริษัทมหาชน กระจายหุ้นให้นักลงทุนทั้งในกลุ่มสถาบัน กองทุนต่างชาติ และรายย่อยในประเทศอยู่ในปัจจุบัน ยังคงเป็นธุรกิจของตระกูลว่องกุศลกิจ
แต่หากถามชนินท์ ว่องกุศลกิจ ถึงความสัมพันธ์ระหว่างคนในตระกูลว่องกุศลกิจกับธุรกิจของกลุ่มบ้านปูในปัจจุบันแล้ว คงจะได้รับคำตอบที่คล้ายคลึงกันว่าครอบครัวของเขาเป็นนักลงทุนอีกรายที่มีความตั้งใจจะถือหุ้นระยะยาวในธุรกิจพลังงานแห่งนี้
ส่วนบทบาทที่ครอบครัวของพวกเขามีอยู่ในธุรกิจแห่งนี้นั้น นอกเหนือจากชนินท์ซึ่งต้องทำหน้าที่เป็นผู้บริหารที่ต้องทำงานประจำในฐานะประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และคณะผู้บริหารมืออาชีพระดับ VIP ที่เรียงรายกันเป็นฐานค้ำจุนความมั่นคงในการทำธุรกิจอีกจำนวน 30 คนแล้ว ทั้งสุนทรและวิฑูรย์ ผู้พี่ของชนินท์จะมีบทบาทเป็นเพียงหนึ่งในคณะกรรมการเท่านั้น
ส่วนคนรุ่นที่ 3 จากตระกูลว่องกุศลกิจซึ่งกำลังทำงานอยู่ในองค์กรแห่งนี้มีเพียง 1 คน ปัจจุบันมีตำแหน่งเป็นเพียงระดับพนักงานคนหนึ่งในองค์กร
"มันเป็นเงินลงทุนส่วนหนึ่งของครอบครัว ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญ ตอนนี้เขาจึงเป็นเหมือนผู้ถือหุ้นหลัก ที่คอยสนับสนุนพวกเราเวลาที่จะทำอะไรให้มันก้าวหน้าไปได้ บางทีก็มีท้วงติง อันนี้ไม่ควรทำ มันจะมีความเสียหายหรือเปล่า คือการใช้เสียงในบอร์ดซึ่งก็มีคนนอกเกินครึ่ง นอกนั้นก็แบ่งกันมีตัวแทนครอบครัวบ้าง ทางคุณเมธีบ้าง" ชนินท์ย้ำ
เช่นเดียวกับอีกความรู้สึกหนึ่งที่คนในครอบครัวว่องกุศลกิจมีคือ บ้านปูไม่ใช่เพียงกิจการที่พวกเขาได้สร้างขึ้นจากการใช้เงินกงสี แต่ธุรกิจแห่งนี้ยังเปรียบเสมือนหน้าตาของคนในตระกูล ฐานะที่เป็นผู้ถือหุ้นของกิจการในหมวดพลังงานที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ฯ
"บ้านปูเป็นบริษัทมหาชน จึงต้องเน้นผู้บริหารที่เป็นมืออาชีพมากกว่าคนในครอบครัว ธุรกิจของเราไม่มีอะไรที่จะเกี่ยวข้องกับธุรกิจของบ้านปู อะไรที่ดีที่สุดสำหรับผู้ถือหุ้นก็ทำไปตามนั้น เราจึงไม่มีใบสั่ง เพราะไม่มีเหตุผลว่าต้องใช้เงินไปในเรื่องอื่น การประชุมของบอร์ดก็มักจะมีแต่เรื่องซ้ำๆ แต่ถ้าไม่ใช่ก็จะถูกเอาออกไปเลย"
ครอบครัวว่องกุศลกิจมีความพยายามมานานแล้วว่า ต้องการจะปรับการบริหารธุรกิจของพวกเขาให้มีความเป็นสากล จึงพยายามที่จะเข้าไปร่วมทุนเพื่อให้เกิดความรู้เพื่อสร้างจุดที่จะเสริมให้แก่ธุรกิจที่พวกเขาลงทุน
กรณีของบ้านปูที่ผ่านประสบการณ์การร่วมทุนกับพันธมิตรต่างชาติมาอย่างต่อเนื่องกว่า 20 ปี ชนินท์จึงได้สั่งสมการเรียนรู้ในแนวคิดและวิธีบริหารจัดการธุรกิจที่เป็นมาตรฐานสากลมาได้ค่อนข้างมากจากต่างชาติที่เข้ามาร่วมทุน จนทำให้เขามีโอกาสช่วยต่อยอดความคิดของพี่ๆ ให้ค่อยๆ กลายมาเป็นความจริง
หลังจากเมื่อปี 2540 ที่กลุ่มบ้านปูต้องเร่งพาตัวเองออกสู่นอกประเทศ ต่อสู้กับคู่แข่งที่มากมายท่ามกลางกระแสวิกฤติเศรษฐกิจเอเชีย โดยส่วนหนึ่งก็เพื่อจะสะบัดตัวเองให้หลุดจากภาวะการหดตัวของตลาดถ่านหินในประเทศ อีกส่วนหนึ่งก็เพื่อหาแหล่งถ่านหินใหม่ๆ ที่จะเข้ามาทดแทนแหล่งถ่านหิน 2 แห่งในประเทศที่กำลังจะปิดตัวลงในอีก 3 ปีนั้น ก็มีผลที่ทำให้การบริหารจัดการองค์กรมีความเปลี่ยนแปลงไปค่อนข้าง มากและเริ่มมีความเป็นสากลยิ่งขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งการจัดระบบมอนิเตอร์ความเสี่ยงที่ถือเป็นส่วนหนึ่งในกระบวนการทำงาน ทั้งในระดับผู้บริหารและระดับผู้จัดการเหมืองของกลุ่มบ้านปู
"การ form เรื่องความเสี่ยงตอนนี้เป็นระบบมากกว่า 4 ปีที่แล้วที่เราทำมา และเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญ คือเราต้องให้คนของเราเข้าใจด้วยว่ามันคืออะไร ทำไมถึงบริหารความเสี่ยง ความเสี่ยงนี่มันเป็นยังไง บริหารอย่างไร" ชนินท์กล่าว
เป้าหมายในการจะผันตัวเองขึ้นเป็นบริษัทชั้นนำในด้านพลังงาน ทำให้บ้านปูต้องมีการกำหนดวิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์การทำธุรกิจที่ชัดเจน ครอบคลุมถึงการวางแผนศึกษาถึงทิศทางการพัฒนาธุรกิจในระยะยาว
"ธุรกิจถ่านหินที่เราทำนี่ มันไม่มี barrier ในเรื่องภาษี ไม่มีภาษีนำเข้า ไม่มีภาษีส่งออก แต่ตอนนี้เริ่มมีภาษีส่งออกในอินโดนีเซียแล้ว แต่ภาษีที่เป็นข้อจำกัดนั้น ตอนนี้มันน้อยมาก เพราะฉะนั้นเราต้องแข่งขันกันตัวต่อตัวเลย ต้องใช้กำลังความสามารถ เราคิดว่าในจุดนี้เราได้ออกไปหลายปีแล้ว แต่ก็พยายามที่จะพัฒนาการทำงานของเราให้มี standard ที่ดีให้แข่งขันได้ ส่วนจะโตแค่ไหนคงอยู่ที่โอกาส"
ในปัจจุบันกลุ่มบ้านปูยังมีคณะกรรมการชุดหนึ่งซึ่งมีชื่อเรียกว่า Business Direction Committee ที่จะมีหน้าที่จัดประชุมศึกษาถึงสิ่งที่กิจการควรทำ หรือเตรียมพัฒนาต่อไปในอนาคต เช่นพลังงานทดแทน หรืออาจจะเป็นแนวโน้มใหม่ๆ ด้านทางสิ่งแวดล้อมซึ่งอาจจะมีผลกระทบต่อการทำธุรกิจถ่านหินและโรงไฟฟ้าที่ต้องใช้ถ่านหินของกลุ่มบ้านปู หรืออาจจะเป็นเรื่องผลกระทบของกลุ่มบ้านปูจากการมีเทคโนโลยีใหม่ๆ บางตัวออกมา
"นอกเหนือจากนั้นก็จะเป็นการเตรียมในอนาคตว่าระดับ succession plan ที่ตัวแม่จะทำอย่างไรนั้น ก็จะมีหลักสูตรที่เราจัดและก็มีกรรมการย่อยมาดูแล เขาจะมาคอยติดตาม เราจะเป็นกึ่งๆ institutionalizing ด้วย ไม่ใช่ว่าจะอยู่แค่ที่ผู้บริหารแล้วจบ เรามีแนวทางที่ย้ายมาดูว่าการเตรียมคนของเราจะเป็นอย่างไร การทำ succession plan การ train คนของเราจะเป็นอย่างไร อันนี้ผมก็จะทำการรายงานให้บอร์ดทราบเป็นประจำ"
ด้วยเหตุที่มีฐานธุรกิจที่กระจายอยู่ในต่างประเทศ ความเข้มแข็งเป็นหนึ่งเดียวในวัฒนธรรมการทำงาน มาตรฐานการบริหารจัดการ และความคิดในเรื่องค่านิยมร่วมองค์กร เพื่อให้ธุรกิจของกลุ่มบ้านปูที่ไปตั้งอยู่ในแต่ละประเทศ สามารถร่วมกันขับเคลื่อนให้บ้านปูไปสู่เป้าหมายการเป็นโฉมหน้าพลังงานใหม่ของเอเชียได้อย่างพร้อมเพรียงกันนั้น จึงถือเป็นอีกหนึ่งประเด็นที่สำคัญ
เมื่อปีก่อนกลุ่มบ้านปูได้ประกาศให้เป็นปีแห่งการเริ่มต้นและส่งเสริม "บ้านปูสปิริต" เพื่อให้พนักงานของกลุ่มบ้านปูในไทยและในอินโดนีเซีย ใช้เป็นแนวทางปฏิบัติร่วมกัน ทั้งนี้ "บ้านปูสปิริต" ประกอบไปด้วยนวัตกรรม รวมถึงความกล้าและความท้าทาย กล้าคิดริเริ่ม, การยึดมั่นในความถูกต้อง, ห่วงใยและเอาใจใส่ และพลังร่วม
กลับสู่หน้าหลัก
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย
(cc) 2008 ASTVmanager Co., Ltd. Some Rights Reserved.
|