ตลอดเวลา 2 ปีที่ผ่านมา ศัพท์ที่ฮิตมาก ๆ ในสังคมธุรกิจของไทย คือคำว่า
" รีเอ็นจิเนียริ่ง" และมีเพียง 2 องค์กรใหญ่ เท่านั้น ที่ผู้นำกล้าประกาศต่อสาธารณชนว่ากำลังรีเอ็นจิเนียริ่ง
บริษัทที่ตนเองบริหารอยู่ แห่งแรกคือ ธนาคารกสิกรไทย โดยบัณฑูร ลำซำ และสองคือ
บริษัทไอบีเอ็ม ประเทศไทย จำกัด โดยชายชัย จารุวัสต์
แม่มาวันนี้ เส้นทางของทั้งสอง ดูจะแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง โดยเฉพาะที่ไอบีเอ็ม
ชาญชัยลาออกไปรับตำแหน่งใหม่ พร้อม ๆ คำกล่าวทำนองที่ว่า ไอบีเอ็ม และธุรกิจคอมพิวเตอร์มีอนาคตที่ไม่สดใสนัก
หากทำรีเอ็นจิเนียริ่ง เร็วกว่านี้จะดีกว่า
2 ปีผ่านมา แท้จริงชาญชัย ทำอะไรกับไอบีเอ็ม และเขารีเอ็นจิเนียริ่ง ไอบีอ็ม
จริงหรือ!
ในค่ำคืนของงานเปิดตัวของผู้บริหารใหม่ของบริษัทสามารถคอร์ปอเรชั่น ซึ่งชาญชัย
จารุวัสต์ มีท่าทีที่ชื่นมื่นกว่าทุกยุคสมัยที่ไอบีเอ็มเป็นอันมาก เขากล่าวเปิดใจถึงสาเหตุของการตัดสินอำลาจากตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ
ไอบีเอ็ม ประเทศไทย เพื่อมารับตำแหน่ง ที่บริษัทสามารถว่า อุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์
เป็นธุรกิจที่มีอัตราการเติบโตที่ต่ำมาก สวนทางกับต้นทุนที่เพิ่มสงขึ้นตลอดเวลา
ทำให้รายได้อยุ่ในเกณฑ์ลดต่ำลง แตกต่างไปจากธุรกิจโทรคมนาคม ที่มีการขยายตัวเพิ่มสูงขึ้นตลอดเวลา
การเลือกบริหารให้กับบริษัทสามารถ ซึ่งกำลังเติบโตไปได้ด้วยดี จึงเป็นเรื่องที่ท้าทายความสามารถของเขาได้ดีกว่านั่งบริหารงานในไอบีเอ็ม
ที่อยู่ในสภาพของการอิ่มตัวแล้ว
ความอิสระในการบริหารงานนั้น ไม่ว่าอยู่ที่ องค์กรใดก็ตาม ก็ไม่มีอิสระ
100 % แต่การบริหารงานในบริษัทคนไทยจะคล่องตัวกว่าบริษัทข้ามชาติจากจากต่างประเทศแน่นอน
เขาปฏิเสธที่จะกล่าวถึงไอบีเอ็มโดยตรง ซึ่งส่วนหนึ่งเป็นเพราะมารยาททางธุรกิจ
แต่ที่นาสนใจคือ เขาไม่ค่อยอยากจะกล่าวถึงบทบาทของความเป็นผู้นำในเชิงรีเอ็นจิเนียริ่งนัก
ชาญชัย ได้ให้สัมภาษณ์ " ผู้จัดการ" อีกครั้ง ถึงแนวทางในการบริหารงานในบริษัท
สามารถที่เขาจะนำเอาระบบบริกหารแบบมืออาชีพมาผสมผสานในการบริหารงานแบบครอบครัว
เพื่อผลักดันให้บริษัทสามารถบริหารงานแบบมีระบบมากขึ้น
ในเรื่องของการรีอ็นจิเนียริ่ง เขากล่าวว่า การรีเอ็นจิเนียริ่ง กับการลดพนักงาน
เป็นคนละเรื่องกัน เพราะการรีเอ็นจิเนียริ่ง คือการทำให้บริษัทเจริญเติบโตขึ้น
ซึ่งเหมาะสำหรับองค์กรที่จะมีโอกาสที่จะขยายธุรกิจได้อีก
แต่การลดพนักงาน คือการปรับองค์กร ( re-structure) เพื่อแก้ปัญหาวิกฤติการณ์ขององค์กรที่เริ่มมีปัญหาในเรื่องของรายได้
ในกรณีของธนาคารกสิกรไทยคือตัวอย่างที่แท้ ของการรีเอ็นจิเนียริ่ง ที่มีเป้าหมายชัดเจน
ดังนั้น จึงไม่ต้องเจอกับสภาวะการลดพนักงาน แต่การรีเอ็นจิเนียริ่ง ของไอบีเอ็มที่ผ่านมา
เป็นเรื่องของกลดค่าใช้จ่าย ก่อนที่จะลงไปถึงการรีเอ็นจิเนียงอย่างแท้จริง
สาเหตุสำคัญ เนื่องมาจาก สภาพตลาดคอมพิวเตอร์ เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
ตลาดเครื่องเทนเฟรม ซึ่งเคยทำรายได้ให้กับไอบีเอ็มถึง 60% ของรายได้รวมกลับมีอัตรา
การเติบโตลดต่ำลง ถึงปีละ 30-40% เพราะความนิยมใช้เครื่องซีพีมาแทนที่ ดังนั้นไอบีเอ็ม
จึงไม่มีทางเลือก ที่จะต้องลดขนาดองค์กรลง เพื่อตัดค่าใช้จ่ายลดลง
" หากไอบีเอ็ม เลือกที่จะรีเอ็นจิเนียริ่ง มาตั้งแต่ 2 ปีที่แล้ว
คงจะมีสถานภาพที่ดีกว่านี้แน่นอน" ชาญชัย ตอกย้ำ
คำกล่าวในลักษณะนี้ นับว่าสวนทางกับคำสัมภาษณ์ในอดีตของชาญชัยอย่างสิ้นเชิง
โดยเขาได้ย้ำถึงการรีเอ็นจิเนียริ่ง บ่อยครั้ง โดยอาจจะใช้คำศัพท์แตกต่างกันบ้างเล็กน้อย
เขาเริ่มการรีเอ็นจิเนียริ่ง ไอบีเอ็ม ด้วยการลดพนักงานลง ภายใต้โปรแกรมเกษียณก่อนครบอายุทำงาน
( early retirement) มาใช้ เพื่อให้พนักงานที่ทำงนมาเกือบครบอายุเกษียณสามารถลาออกได้โดยจะได้รับเงินตอบแทน
" ไอบีเอ็มไม่ได้ทำ เพราะถึงวิกฤติการณ์ และไม่ได้โดนบังคับจากบริษัทแม่
แต่ทำไปเพื่อต้องการปรับปรุงองค์กรให้มีทักษะ และการดำเนินงานคล่องตัวมากขึ้น"
ชาญชัย เคยกล่าวเช่นนี้
แม้กระทั่งการนำประกาศให้พนักงานลาออกได้โดยสมัครใจ ( voluntary transition)
และจะได้รับเงินชดเชย 8-24 เดือน ซึ่งมีพนักงานที่ยื่นใบลาออกประมาณ 120
คน และไอบีเอ็ม ต้องเสียค่าใช้จ่ายในครั้งนั้น ประมาณ 120 ล้านบาท
ชาญชัย ได้กล่าวถึงเหตุผลว่า ไม่ได้เป็นการโละพนักงานแต่เพื่อให้เป็นไปตามกระบวนการ
re-enginerring ของไอบีเอ็ม ซึ่งจะมีทิศทางการดเนินธุรกิจในแนวใหม่ ที่เป็นการทรัพย์สินทางปัญญา
ไม่ได้ขายเครื่องฮาร์ดแวร์อีกต่อไป จึงจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการทำงานให้สอดคล้อง
ดังนั้น ใครไม่พร้อมที่จะอยู่ร่วมต่อสู้ จะสามารถเลือกออกไห้
อย่างไรก็ตาม แม้จะมีคำอธิบายในเชิงบวก กับสิ่งที่เกิดขึ้น ในไอบีเอ็มในช่วง
2 ปี และมองไปในทิศทางที่ดีมีอนาคตสดใส แต่สำหรับพันธมิตรของไอบีเอ็ม ประเทศไทย
หลายรายกลับมองในทางตรงกันข้าม
อดีตผู้บริหารสูงของไอบีเอ็ม ประเทศไทยรายหนึ่ง ที่เลือกการลาออก โดยได้รับเงินชดเชยในครั้งนั้นกล่าวว่า
ต่อจากนี้ไอบีเอ็มไม่เหมือนองค์กรอันยิ่งยงเช่นในอดีตอีกต่อไป เพราะหลังจากลดคนงานเพื่อให้องค์กรมีขนาดเล็กลงแล้ว
สายการตลาดและการขาย ถูกทยอยโอนย้ายไปขึ้นตรงกับไอบีเอ็ม ภูมภาค ประเทศสิงคโปร์
ไอบีเอ็มประเทศไทย จะกลายเป็นแค่ส่วนหนึ่งที่ต้องดำเนินตามนโยบายของบริษัทแม่ในภูมิภาค
ไอบีเอ็ม ในวันนี้ จึงไม่ใช่องค์กรที่จะท้าทายความสามารถของผู้บริหารได้อีกต่อไป
เช่นเดียวกับ ธีรศักดิ์ ตั้งพูนผลวิวัฒน์ อดีตผู้จัดการฝ่ายการตลาดธุรกิจทั่วไป
ที่เลือกการออกตามโปรแกรมในค่ำคืนวันรวมรุ่นศิษย์เก่ายักษ์สีฟ้าในช่วงกลางปี
2537 ว่า ไม่มีความสุขที่จะทำงานที่ไอบีเอ็มอีกต่อไปแล้ว
วิชัย รัตน์ประสาทพร ผู้จัดการฝ่ายบริการ ด้านซอฟท์แวร์งานระบบ ซึ่งดูแลเครื่องเมนเฟรม
ทำงานในไอบีเอ็ม 26 ปี กล่าวในครั้งนั้นว่า สาเหตุการเปิดนโยบายดังกล่าว
ไม่ใช่เหตุผลของการเปิดนโยบายดังกล่าว ไม่ใช่เหตุผลของการรีเอ็นจิเนียริ่ง
แต่อาจเป็นเพราะไอบีเอ็ม เสียรายได้มหาศาล จึงเป็นสิ่งที่ผลักดันให้ไอบีเอ็มต้องกระทำซึ่งยังไม่สามารถตัดสินใจได้ว่าไอบีเอ็มเดินทางมาถูกหรือไม่
ตัวแทนจำหน่ายของไอบีอ็ม ให้ความเห็นว่า การรี-เอ็นจิเนียริ่ง ที่ชาญชัยนำมาเรียกใช้ในการปรับปรุงองค์กรไอบีเอ็ม
ประเทศไทยในเวลานั้น แท้จริงเป็นแผนการโละพนักงาน เพื่อให้เป็นไปตามนโยบายของบริษัทแม่
ที่ต้องการตัดค่าใช้จ่าย และลดขนาดขององค์กรเพื่อให้เป็นเพียงสำนักงานตัวแทนทำหน้าที่ในการประสานงานระหว่างไอบีเอ็มภูมิภาค
และตัวแทนจำหน่ายเท่านั้น เพราะสภาพของธุรกิจคอมพิวเตอร์ปัจจุบัน ไม่เอื้ออำนวยให้มีการขยายองค์กรอีกต่อไป
คู่ค้าอีกรายของไอบีเอ็ม กล่าวถึงการรีเอ็นจิเนียริ่ง ของไอบีเอ็มว่า เป็นความจำเป็นที่ไอบีเอ็มต้องเลือกมาใช้
ในการลดต้นทุนในระยะยาว เพื่อให้เป็นไปตามนโยบายบริษัทแม่ เพราะไม่ใช่เข่นนั้นแล้วไอบีเอ็มจะต้องเผชิญหน้ากับปัญหาการขาดทุนที่จะเลวร้ายขึ้น
อย่างไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้
ความสับสนที่เกิดขึ้นในช่วง 2 ปี เพิ่งจบลงไปพร้อม ๆ กับการสิ้นสุดคำสัมภาษณ์และการอธิบายเรื่องรีเอ็นจิเนียรริ่งจากชาญชัย
เช่นเดียวกับความยิ่งใหญ่ของยักษ์สีฟ้าในประเทศไทย ทีทรงอิทธิพลมาช้านานให้เหลือเพียงสำนักงานตัวแทน
แท้จริงเกิดอะไรขึ้นกับไอบีเอ็ม ประเทศไทย?
สัญญานการเปลี่ยนแปลงได้เกิดขึ้นกับไอบีเอ็มมานานแล้ว และเมื่อไอบีเอ็มประเทศไทย
ได้ประกาศเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์บริหาร ASEAN Region เป็น Single Operating Unit
ซึ่งเป็นการเปลี่ยนจากการบริหารงานแบบกระจายอำนาจ เป็นการรวมอำนาจไว้ในจุดเดียวกัน
และการกำหนดนโยบายหลักจะขึ้นตรงต่อสายงานในต่างประเทศ
การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์บริหารในลักษณะดังกล่าว แน่นอนว่า เท่ากับเป็นการลดอำนาจผู้บริหารภายในประเทศลงโดยปริยาย
เพราะนโยบายต่าง ๆ จะถูกกำหนดมาจากสำนักงานที่ดูแลภาคพื้นโดยตรง
ต่อจากนี้ผู้บริหารของไอบีเอ็ม จะต้องรายงานโดยตรงไปยังสำนักงานของมาสิงคโปร์
กรรมการผู้บริหาร จะเป็นเพียงคนที่คอยให้คำปรึกษาเท่านั้น
ทิศทางในลักษณะดังกล่าว นับว่าเป็นไปตามนโยบายของหลุยส์ เกิรส์เนอร์ ประธานกรรมการบริหารบริษัทไอบีเอ็ม
ที่ต้องการให้การดำเนินงานไอบีเอ็มทุกสาขาทั่วโลก เป็นหนึ่งเดียว ในลักษณะของ
" องค์กรธุรกิจโลก" หรือ ( Global organization) ที่จไม่มีคำว่าสาขาอีกต่อไป
เพื่อประโยชน์ในการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ทั้งหมดร่วมกัน และที่สำคัญยังเป็นการลดค่าใช้จ่าย
ลดขั้นตอนการทำงานรวมทั้งลดขนดขององค์กรลงได้
เพื่อให้เดินไปตามเป้าหมายที่วางไว้ หลุยส์ เกิรส์เนอร์ ได้ทำการปรับเปลี่ยนโครงสร้างทางด้านการตลาดและฝ่ายขายขึ้นใหม่
ซึ่งจะแบ่งตามประเภทของอุตสาหกรรมออกเป็น 14 กลุ่มธุรกิจ อาทิ กลุ่มธนาคาร
กลุ่มค้าปลีก กลุ่มท่องเที่ยว กลุ่มประกันภัย สาธารณูปโภค โรงพยาบาล การศึกษา
เป็นต้น
ไอบีเอ็มในแต่ละประเทศ จะทำการแบ่งสายธุรกิจตามประเภทดังกล่าว ซึ่งจะมีการแต่งตั้งหัวหน้าทีมงานเพื่อหน้าที่รายงานตรงไปยังผุ้บริหารระดับสูง
ณ สำนักงานใหญ่ที่สุด
สำหรับประเทศไทย หลังจากเดินทางกลับมารับตำแหน่งใหญ่ในไอบีเอ็ม ประเทศไทย
ไม่นาน ชาญชัย ได้ทำการปรับปรุงสายการตลาด เพื่อเดินตามแนวทางของบริษัทแม่
เริ่มด้วยแบ่งตลาดออกเป็น 22 กลุ่มประเภทธุรกิจ จะได้มีการปรับลดเรื่อยมา
จนกระทั่งเหลือเป็น 14 ธุรกิจดังกล่าวเรื่อยมา จนกระทั่งเหลือเป็น 14 ธุรกิจดังกล่าว
และได้เริ่มโอนสายธุรกิจต่าง ๆ ขึ้นตรงไอบีเอ็ม ประเทสสิงคโปร์ ตั้งแต่มกราคม
ที่ผ่านมาเป็นต้นไป
รวมทั้งผลิตภัณฑ์คอมพิวเตอร์ทุกระดับ ตั้งแต่คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ( พีซี)
สเตชั่น มินิ ตลอดจนเครื่องเมนเฟรม จะถูกโอนงานขึ้นตรงกับสำนักงานในสิงคโปร์ทั้งหมดนับตั้งแต่นี้เป็นต้นไป
ไอบีเอ็ม ประเทศสิงคโปร์ จะเป็นสำนักงานภูมิภาคที่ทำหน้าที่ดูแล และวางแผน
รวมทั้งกำหนดนโยบายให้กับไอบีเอ็มในเขตภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ทั้งหมด
จึงประกอบไปด้วย ไทย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ อินโดนีเซีย
ผลสะท้อนที่เกิดขึ้นจากนโยบายดังกล่าว นอกากจะทำให้ไอบีเอ็มทุกสาขา สามารถใช้ทรัพยากรร่วมกัน
ทั้งในด้านของความชำนาญงานที่จะดึงมาจากแต่ละสาขาของแต่ละประเทศ เพื่อให้การสนับสนุนแก่ลุกค้าได้อย่างสมบูรณ์
เช่น การให้ตำปรึกษาการบริหารโครงการ การผสมผสานของระบบ และการพัฒนาวางโครงสร้างของแอพพริเคชั่น
ยังว่งผลให้ต้นทุนในการดำเนินงาน และการลดขั้นตอนการดำเนินงาน ลดกำลังคน
และยังรวมถึงการลดค่าใช้จ่ายลงได้อย่างมากแล้วนั้น
ที่สำคัญ การรวมศูนย์อำนาจอยู่สำนักงานประจำภูมิภาค แทนที่จะเป็นการกระจายอำนาจไปตามแต่ละสาขาเช่นในอดีต
แน่นอนว่า บทบาทของบริษัทสาขาในแต่ละประเทสละลดลงไปโดยปริยาย
เมื่อการโอนย้ายเทอำนาจในการกำหนดนโยบายต่าง ๆ ได้ถูกรวมศูนย์ไปไว้ที่ไอบีเอ็มภูมิภาค
เพื่อให้เป็นไปตามแผนการบริหารธุรกิจตามนโยบายทั่วโลกแล้วนั้น บทบาทของตัวแทนจำหน่ายหรือคู่ค้า
ย่อมมีมากขึ้น
ในวันที่ 16 มกราคม ที่ผ่านมา ไอบีเอ็ม ได้ประกาศนโยบายการทำการตลาดที่สำคัญในส่วนของตัวแทนจำหน่าย
ด้วยการเปิดกว้างให้ตัวแทนจำหน่ายแต่ละรายสามารถทำตลาดได้อย่างเต็มที่ ไม่จำกัด
ตลาดเช่นในอดีตอีกต่อไป ขึ้นอยู่กับศักยภาพของคู่ค้าแต่ละรายว่าจะมีมากน้อยเพียงใด
และเพื่อเป็นการสนับสนุนให้ตัวแทนจำหน่ายได้มีโอกาสในการเสนอขายสินค้าพร้อมทั้งโซลูชั่นได้ในทุกกลุ่มตลาด
ไอบีเอ็ม จึงได้จัดตั้งทีมงานขายตรงขึ้น เพื่อทำหน้าที่ในการประสานงานระหว่างลูกค้า
และดีลเลอร์ ในการจัดหาระบบงาน ( โซลูชั่น) ที่เหมาะสมที่สุดในการทำงาน
ในส่วนของเครื่องเมนเฟรมคอมพิวเตอร์ ไอบีเอ็มยังคงเป็นผู้ทำการตลาดอยู่เช่นเดิม
ซึ่งอาจจะมีการร่วมมือกับตัวแทนจำหน่ายประเภทซิสเต็มส์ อินทรีเกเตอร์ เช่นชินวัตร
ในการประมูลงานราชการบางโครงการ
สาเหตุที่ไอบีเอ็ม ต้องเก็บเครื่องเมนเฟรมไว้ทำเองนั้น เนื่องจากตลาดใหญ่ยังคงเป็นลูกค้าทางด้านธนาคาร
ซึ่งไอบีเอ็มยังต้องการเป็นผู้ทำตลาดเอง
การเปลี่ยนแปลงนโยบายในลักษณะดังกล่าวจะช่วยให้ไอบีเอ็ม สามารถขยายตลาดและสร้างรายได้มากขึ้น
เพราะตัวแทนจำหน่ายรายเล็กต้องขยายธุรกิจมากขึ้น ในขณะที่รายใหญ่จะไม่สามารถอยู่เฉยได้อีก
ต้องปรับตัวให้ขยายธุรกิจออกไปอีก
ที่สำคัญ ยังเป็นการลดบทบาทของไอบีเอ็มประเทศไทยลงทางอ้อม เพราะการสร้างให้ตัวแทนจำหน่ายแข็งแกร่งขึ้น
จะทำให้ไอบีเอ็มสามารถลดค่าใช้จ่ายในเรื่องกำลังคน ซึ่งเป็นต้นทุนในระยะยาวลงได้
เป็นไปตามลักษณะการดำเนินธุรกิจของบริษัทค้าคอมพิวเตอร์ข้ามชาติทั้งหลายในปัจจุบัน
ที่จะปล่อยหน้าที่การตลาดให้กับตัวแทนจำหน่ายเป็นผู้ทำตลาดให้ แทนที่จะต้องทุ่มเทเงินทุนในการสร้างบุคลากร
เพื่อใช้ในการขยายตลาดเอง ซึ่งจะสวนทางกับสภาวะของตลาดคอมพิวเตอร์ในปัจจุบันที่จำเป็นต้องลดค่าใช้จ่ายลงตลอดเวลา
แน่นอนว่า การเปลี่ยนรูปขององค์กรของไอบีเอ็ม ประเทศไทย จากบบริษัทสาขา
ไปเป็นเพียงแค่สำนักงานตัวแทน ที่จะต้องรับคำสั่งโดยตรงจากไอบีเอ็ม สิงคโปร์
ทำให้ไอบีเอ็ม ไม่ต้องลงทุนขยายการลงทุนเพื่อเพิ่มกำลังคนอีกต่อไป แต่ยังสามารถลดขนาดขององค์กรลง
เพื่อประหยัดค่าใช้จ่ายตามนโยบายขององค์กรบริษัทแม่ได้
หลุยส์ เกริส์เนอร์ ประธานไอบีเอ็ม กล่าวไว้ ตั้งแต่แรกแล้วว่า การแก้วิกฤติการณ์ของไอบีเอ็ม
ที่จะสัมฤทธิผลได้มากที่สุด คือ การลดจำนวนพนักงานลง เพื่อลดต้นทุนของไอบีเอ็มในระยะยาว
ซึ่งจากจุดนี้เอง จะทำให้ไอบีเอ็ม มีกำไรเพิ่มขึ้นอีกครั้งหนึ่งหลังจากที่ต้องประสบปัญหาการขาดทุนอย่างหนักในช่วงที่ผ่านมา
เมื่อเดือนกรกฏาคม 2536 หลุยส์ เกอร์สเนอร์ ได้ประกาศปลดคนงานไอบีเอ็ม
ในแถบพื้นที่เอเชียแปวิฟิก 34,000 คน เพื่อลดปัญหาการขาดทุนสะสม หลังจากที่ปลดคนงานไปแล้วกว่า
85,000 คนทั่วโลก
ชาญชัย คือผู้ที่ต้องสานต่อของนโยบายดังกล่าว
ในราวปี 2536 ไอบีเอ็ม ประเทศไทย ได้ นำนโยบายในการโละพนักงานมาใช้ 2 ครั้ง
เริ่มด้วยข้อเสนอให้กับพนักงานที่ต้องการเกษียณอายุก่อนกำหนด ( Early retrimemt)
จะได้รับเงินชดเชยให้ซึ่งมีพนักงานประมาณ 40 คน ที่รับข้อเสนอดังกล่าว
การโละพนักงานครั้งที่สอง ในช่วงต้นปี 2537 คือโครงการลาอออกอย่างสมัครใจ
( Voluntary Transition) ซึ่งเป็นข้อเสนอที่ให้กับพนักงานสามารถลาออกได้โดยสมัครใจ
จะได้รับเงินชดเชย 8-24 เดือน ซึ่งมีพนักงานยื่นใบลาออก 120 คน และไอบีเอ็ม
ต้องเสียค่าใช่จ่ายในครั้งนั้นประมาณ 150-200 ล้านบาท
ไอบีเอ็ม ได้เปิดเผยถึงตัวเลขของการลดจำนวนพนักงานลงใน 2 ครั้งนั้น ทำให้ไอบีเอ็มสามารถลดพนักงานลงได้กว่า
100 คน เสีย ค่าใช้จ่ายประมาณ 100 ล้านบาท แต่ทำให้ค่าใช้จ่ายทีเกี่ยวกับพนักงานลดลงอย่างมาก
ประมาณ 1 ใน 3 ของที่มีอยู่
ทั้งหมดคือการ " รีเอ็นจิเนียริ่ง" ที่ชาญชัย ใช้เรียกขานในเบื้องต้น
หรือจะเป็นเพียงแค่การปลดพนักงาน เพื่อลดค่าใช้จ่าย และขนาดองค์กร เพื่อรองรับทิศทางใหม่ตามที่บริษัทแม่ได้วางไว้นั่นเอง
ดังที่ชาญชัยกล่าวว่าเป็นการรีสตรัคเชอ ในตอนหลัง
ความยิ่งใหญ่ ของยักษ์สีฟ้าในไทย คงต้องถูกทิ้งไว้เบื้องหลัง โดยคาดหวังว่า
รูปแบบที่เกิดขึ้นใหม่จะเป็นอนาคตที่ดีกว่าสำหรับไอบีเอ็มและพันธมิตรในประเทศไทย
สำหรับตัวชาญชัย ในช่วงเวลาหนึ่งเขาอาจเจ็บปวดกับสิ่งที่เกิดขึ้นกับไอบีเอ็ม
และอาจขัดแย้งกับบริษัทแม่ แต่วันนี้ เขามีความสุขกับตำแหน่งใหม่ที่บริษัทสามารถ
บริษัทแห่งใหม่ ที่เขาคงไม่นำคำว่า "รีเอ็นจิเนียริ่ง" มาใช้อีก!?