| |
ศึก 2 ด้าน ไทยแบรนด์รับหรือรุกเพื่อความอยู่รอด
ผู้จัดการรายสัปดาห์(12 มิถุนายน 2549)
กลับสู่หน้าหลัก
- นแพง เงินบาทแข็ง ค่าแรงเพิ่ม สาพัดวิกฤติรุมกระหน่ำ
- ซ้ำยังเผชิญแรงบีบจากคู่แข่งที่ประกบไทยแบรนด์เหมือนแซนวิชต้องต่อสู้ทั้งสินค้าเกรดเอและสินค้าราคาถูก เป็นศึก 2 ด้านที่สาหัสยิ่งนัก
- อเป็นเช่นนี้ สินค้าแบรนด์ไทย โดยเฉพาะรายเล็กที่ไม่แข็งแกร่ง จะฝ่าฟันวิกฤติเช่นนี้อย่างไร
- จะรุกหรือรับ เพื่อให้ตนเองอยู่รอดและเติบโตท่ามกลางสถานการณ์การแข่งขันที่รุนแรงเช่นนี้
ในสภาวะแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่เต็มไปด้วยปัจจัยลบในหลายๆด้านไม่ว่าจะเป็นเรื่องของราคาน้ำมันที่ขยับตัวสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง ประกอบกับมีความไม่แน่นนอนทางการเมือง และค่าเงินบาทที่แข็งค่าขึ้นทำให้ผู้ส่งออกไทยเสียเปรียบคู่แข่งต่างประเทศ รวมถึงอัตราดอกเบี้ยที่สูงขึ้นทำให้การลงทุนทางธุรกิจชะงัก สิ่งต่างๆเหล่านี้ส่งผลให้ต้นทุนสินค้ามีราคาสูงขึ้น กระทบต่อค่าครองชีพของประชาชนจนทำให้เกิดความไม่มั่นใจและนำไปสู่การชะลอการใช้จ่าย ทำให้การดำเนินธุรกิจเต็มไปด้วยความยากลำบาก
มีการกล่าวกันว่าวิกฤติเศรษฐกิจในปี 2540 เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นโดยที่หลายคนคาดไม่ถึง ซึ่งในครั้งนั้นธุรกิจขนาดใหญ่ต่างได้รับผลกระทบเนื่องจากการลอยตัวของค่าเงินบาททำให้ผู้ที่ติดเครดิตการค้ากับต่างประเทศมีหนี้สินเพิ่มเป็นเท่าตัว ในขณะที่รายเล็กไม่ได้รับผลกระทบมากนัก มาในครั้งนี้รายใหญ่ซึ่งส่วนใหญ่เป็นธุรกิจต่างชาติมีการปรับตัวได้ทัน ด้วยเงินทุนที่มากทำให้สามารถพัฒนาระบบต่างๆเพื่อลดต้นทุนได้ ในขณะที่รายเล็กซึ่งเป็นแบรนด์ไทยกำลังเผชิญวิกฤติ เขาเหล่านั้นจะปรับตัวอย่างไรเพื่อความอยู่รอด จะตั้งรับ หรือเดินหน้ารุกอย่างไรให้สามารถยืนหยัดอยู่ได้เมื่อต้องเผชิญทั้งวิกฤติเศรษฐกิจและแรงบีบจากคู่แข่ง
จะขยับขึ้นตลาดบนก็ต้องเจอสินค้าคุณภาพจาก ยุโรป เกาหลี ญี่ปุ่น แม้จะมีราคาสูง แต่สร้างความเชื่อมั่นให้ผู้บริโภคกลุ่มหนึ่งที่พร้อมยอมจ่ายแม้สินค้าจะมีราคาแพงก็ตาม แต่ครั้นจะขยับลงตลาดล่างก็โดนสินค้าราคาถูกจากจีนตีกระหน่ำ ซึ่งสอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภคชาวไทยในปัจจุบันที่ให้ความสำคัญเรื่องความคุ้มค่าคุ้มราคา และเมื่อมีการทำเอฟทีเอก็จะยิ่งทำให้สินค้าจากต่างประเทศสามารถเข้ามาทำตลาดในประเทศไทยได้ง่ายขึ้น
การสำรวจล่าสุดของ ยูพีเอส พาร์เซล ดิลิเวอรี่ เซอร์วิส ผู้ให้บริการขนส่งระหว่างประเทศระบุว่าศักยภาพทางการแข่งขันของธุรกิจเอสเอ็มอีในเอเชียปรากฏว่าผู้ประกอบการไทยอยู่รั้งท้ายมีเพียง 32% ในขณะที่มาเลเซียมี 27% อินโดนีเซีย 18% ฟิลิปปินส์ 14% ส่วนประเทศที่มีศักยภาพการแข่งขันสูงสุดคือ จีน 70% ญี่ปุ่น 58% เกาหลี 55% โดยปัญหาหลักของเอสเอ็มอีไทยคือความสามารถในการเข้าถึงตลาดต่างประเทศและการแสวงหาแหล่งเงินทุน
ในขณะที่ศูนย์ศึกษาการค้าระหว่างประเทศเปิดเผยว่าอุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้าอิเล็กทรอนิกส์ สิ่งทอ เครื่องนุ่งห่ม ประมง อัญมณี เครื่องประดับ ชิ้นส่วนยานยนต์ และเครื่องหนังของไทยไม่มีความสามารถในการแข่งขันบนเวทีโลกโดยเฉพาะหลังการทำเอฟทีเอ ซึ่งถูกบีบจากสินค้าเกรดเอและสินค้าราคาถูก ทั้งนี้ปัญหาของผู้ประกอบการไทยคือคุณภาพการผลิตที่ต่ำกว่าคู่แข่ง การพึ่งพาวัตถุดิบจากต่างประเทศทำให้มีต้นทุนที่สูง เครื่องจักรล้าสมัย และขาดแคลนแรงงานฝีมือ นอกจากนี้ยังมีการคาดการณ์อีกว่าหลังการลดภาษีนำเข้าเหลือ 0% ทั่วโลก จะทำให้ธุรกิจไทยกว่า 50% ไม่สามารถปรับตัวได้ ซึ่งเกือบ 100% ของธุรกิจเหล่านั้นเป็นเอสเอ็มอี ซึ่งมีสัดส่วนการส่งออก 1.4 ล้านล้านบาทจากมูลค่าการส่งออกทั้งหมดของประเทศไทยที่มีมูลค่ากว่า 5 ล้านล้านบาท
เปลี่ยนวิกฤติเป็นโอกาส
"ผู้ประกอบการไทยต้องเปลี่ยนวิกฤติให้เป็นโอกาส ต้องมีการปรับมาร์เก็ตติ้งมิกซ์ใหม่หมด ซึ่งอันที่จริงแล้วแม้จะไม่มีเรื่องของเอฟทีเอผู้ประกอบการก็ต้องปรับตัวอยู่ตลอดเวลาเพราะผลกระทบที่จริงไม่ได้เกิดจากเอฟทีเอ แต่เกิดจากการที่ผู้ประกอบการรู้ทั้งรู้ว่าจะมีอะไรเกิดขึ้นแต่ไม่ยอมปรับตัวทำให้ความสามารถในการแข่งขันลดลง" จิรพร สุเมธีประสิทธิ์ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ สายบริหารเงินและความเสี่ยง ธนาคารพัฒนาวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมแห่งประเทศไทย กล่าว
ตัวอย่างของการปรับตัวเช่นกรณีของการทำเอฟทีเอกับจีน สิ่งที่เกิดขึ้นสำหรับตลาดในประเทศคือมีคู่แข่งราคาถูกจากจีนเข้ามาตีตลาด แต่ก็เป็นโอกาสให้สินค้าไทยไปทำตลาดที่เมืองจีนได้เช่นกัน เพราะมีหลายเมืองที่มีกำลังซื้อสูงและประชากรเหล่านั้นก็รู้ดีว่าสินค้าในจีนเป็นสินค้าก็อปปี้ดังนั้นเขาก็ไม่ซื้อของจีนด้วยกัน แต่พอเป็นเมดอินไทยแลนด์เขากลับซื้อแต่ทั้งนี้ต้องมีการพัฒนาคุณภาพให้เป็นที่ยอมรับของตลาดด้วย หรือกรณีของของขวัญของชำร่วยซึ่งใช้กระดาษสาเป็นวัตถุดิบในการผลิตแต่มีไม่เพียงพอก็มีการนำเข้าจากประเทศจีนในราคาถูกแล้วมาใส่ไอเดีย มีการครีเอทีฟดีไซน์ ประกอบเป็นสินค้าสำเร็จรูปแล้วขายภายใต้ไทยแบรนด์ก็สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้
"ข้อดีของผู้ประกอบการรายเล็กคือขยับปรับเปลี่ยนได้เร็วกว่ารายใหญ่ ทุกวันนี้มีผู้ประกอบการรายใหม่เกิดขึ้นมาตลอดและก็เป็นธรรมดาที่อาจจะมีล้มหายไปบ้าง และด้วยภาวะการณ์เช่นนี้ย่อมทำให้การเติบโตของผู้ประกอบการใหม่สโลว์ดาวน์ลงไป เขาจะทำอะไรลงไปเขาต้องมั่นใจว่าตัวเขาจะอยู่รอดได้ เหมือนกับโรงงานแห่งหนึ่งที่ผลิตสินค้าเพียง 30% ของกำลังการผลิตทั้งหมด ทั้งนี้ก็เนื่องจากเขารู้ตัวเองดีว่ากำลังทำอะไร เพราะการหาลูกค้าเพิ่มหมายถึงการมีลูกหนี้การค้าเพิ่ม ธุรกิจก็ต้องไปหาเครดิตมาซัปพอร์ตเพิ่มซึ่งผลที่ได้รับอาจไม่คุ้มค่ากับความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้นทั้งจากหนี้สูญและดอกเบี้ยส่วนที่เพิ่มจากการหาเครดิตมาซัปพอร์ตออร์เดอร์ที่มากขึ้น"
พัฒนา P-Place สร้างสเกลธุรกิจ
ในส่วนผสมการตลาดที่ประกอบด้วย 4 P (Product, Price, Place, Promotion) ถือได้ว่า Place หรือช่องทางกระจายสินค้าเป็นอุปสรรคสำคัญที่ทำให้ผู้ประกอบการไทยไม่สามารถขยายธุรกิจได้ เนื่องจากในส่วนของตัวผลิตภัณฑ์นั้นผู้ประกอบการมีความชำนาญเฉพาะตัวอยู่แล้ว ในขณะที่การทำราคานั้นถ้าสามารถสร้าง Economy of Scales หรือสร้างยอดขายได้มากก็จะสามารถทำราคาได้ถูกลง ซึ่งทั้งหมดนี้ก็ขึ้นอยู่กับว่าผู้ประกอบการแสวงหาช่องทางจำหน่ายได้ดีเพียงใด
สินค้าโอทอปก่อนหน้านี้ชาวบ้านทำกันในหมู่บ้านไม่รู้จะไปขายใคร พอมีศูนย์โอทอปเซ็นเตอร์ชาวบ้านก็มีที่ขาย ทำให้ผลิตได้ทุกวันพอผลิตมากเข้า ขายมากเข้าก็เกิดอีโคโนมี่ออฟสเกลส่งผลให้สามารถขายได้ในราคาที่ถูกลง
อย่างไรก็ดีในบางครั้งการกระจายสินค้าก็อาจมีอุปสรรคบ้างแต่ก็ต้องแก้ไขเช่นการส่งผลไม้ไทยไปญี่ปุ่นในอดีตติดข้อจำกัดในเรื่องที่ญี่ปุ่นกลัวโรคติดต่อจากพืช ถ้าธุรกิจไม่แก้ไขปัญหาก็ขายไม่ได้ ดังนั้นจึงมีการนำผลไม้เข้าเครื่องสแกนเชื้อโรคแม้จะเป็นต้นทุนที่เพิ่มแต่ถ้าทำให้ขายได้ราคาก็ต้องทำ นอกจากนี้ยังต้องมีการปรับเปลี่ยนสินค้าให้สอดคล้องกับตลาดด้วยเช่นกรณีของญี่ปุ่นที่อาจจะต้องมีการทำแพกเกจจิ้งให้ดูน่ารักตามแบบที่คนญี่ปุ่นชอบ
เปลี่ยนมุมมองจาก 4P's เป็น 4C's
ท่ามกลางสถานการณ์เช่นนี้ ชลิต ลิมปนะเวช คณบดีคณะนิเทศศาสตร์ มหาวิทยาลัยอัสสัมชัญ หรือเอแบค ให้ทัศนะกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ว่า เป็นไปได้ทั้งรุกและรับขึ้นกับต้นทุนที่เกิดขึ้นมาจากไหน หากเป็นต้นทุนในประเทศทั้งหมดซึ่งมักจะต่ำกว่าที่ผลิตจากต่างประเทศ กรณีนี้แบรนด์เล็กสามารถต่อสู้ได้ แต่ต้องสู้พร้อมกับพลิกฟื้นสถานการณ์ด้วยการสร้างแบรนด์ สร้างความน่าเชื่อถือ ในช่วงที่ผู้บริโภคต้องการสินค้าดีราคายุติธรรม ซึ่งในช่วงเวลานี้แบรนด์จากต่างประเทศจะเสียเปรียบกว่าตรงที่ค่ามาร์เก็ตติ้ง คอส จะสูงกว่าแบรนด์ไทย
"เราต้องตอกย้ำความได้เปรียบด้าน Cost Leadership"
สำหรับกลยุทธ์ที่จะใช้ต่อสู้นั้น ชลิต กล่าวว่า ต้องเปลี่ยนมุมมองการตลาดใหม่จากที่เคยให้ความสำคัญกับ 4P's ซึ่งได้แก่ Product Price Place และ Promotion มาเป็น 4C's อันได้แก่ Customer Cost Convenience และ Communication
ทั้งนี้ ตามตำราของ ดอน ชูทส์ แห่ง มหาวิทยาลัย นอร์ธเวสเทิร์น (Northwestern) ชิคาโก สหรัฐอเมริกา เห็นว่า นักการตลาดหรือคนที่เรียนทางด้าน marketing จะมีมุมมองที่แคบกว่านักสื่อสารการตลาด เนื่องจากนักการตลาดมองเพียงแค่ จะผลิตสินค้าอย่างไร จำหน่ายราคาเท่าไร ภายใต้สถานที่จัดจำหน่ายที่ไหน มีโปรโมชั่นอย่างไร ดอน ชูทส์ จึงเห็นว่า น่าจะมีอะไรมากกว่า 4P จึงเริ่มนำเสนอโดยเปลี่ยนแนวคิดจาก 4Pเข้าสู่ยุค 4C เริ่มตั้งแต่ Product เปลี่ยนไปเป็นการให้ความสำคัญกับ Customer
โดยนักสื่อสารการตลาดจะให้ความสำคัญกับ Customer มากกว่า Consumer ทั้งๆที่ทั้งสองกลุ่มมีความสำคัญเท่ากัน ที่ให้ความสำคัญกับ Customer นั้นเป็นเพราะ Customer เป็นคนตัดสินใจซื้อ แต่ Consumer เป็นผู้บริโภค ด้วยเหตุนี้นักสื่อสารการตลาดจึงให้ความสำคัญกับผู้ซื้อมากกว่า เช่น นมเด็ก ผู้ตัดสินใจจ่ายเงินคือแม่ เพราะฉะนั้น การสื่อสารจะต้องบอกกับแม่ว่าในนมนั้นมีสารอะไรบ้าง เป็นต้น นอกจากนี้ ยังช่วยคุมปริมาณการผลิต และการจัดเก็บสต๊อกสินค้าได้อีกด้วย เพราะเป็นเปลี่ยนมุมมองจาก Product Oriented ว่าจะผลิตสินค้าอะไรมาเป็น Customer Oriented คือมองว่าผลิตสินค้านี้แล้วผู้บริโภคจะซื้อไปใช้หรือไม่
ในด้าน Price ปัจจุบันก็หันมาให้ความสำคัญกับ Customer cost เพราะผู้บริโภคเริ่มไม่สนใจในเรื่องราคาจำหน่าย แต่จะพิจารณาในเรื่องคุณค่าของสินค้ามากกว่า จาก Place สู่ Customer Convenience คือ คำนึงถึงความสะดวกสบายของลูกค้ามากกว่า และสุดท้าย การเปลี่ยนมุมมองจากที่ให้ความสำคัญกับ Promotion สู่การให้ความสำคัญในด้าน Communication ทุกตัวใน Promotion สามารถสื่อสารกับลูกค้าได้ทั้งในเรื่องของโฆษณาและประชาสัมพันธ์
ขายจุดต่างสร้างมูลค่าเพิ่ม
ในการทำการตลาดนอกจากจะต้องรู้ถึงความต้องการของลูกค้าเพื่อผลิตสินค้าได้ตรงความต้องการแล้วการสร้างความแตกต่างก็เป็นสิ่งจำเป็นที่ช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มได้ แต่ทั้งนี้ต้องพิจารณาถึงความต้องการของลูกค้าด้วย เช่น กรณีของยาสูบที่ผู้บริโภคลดความนิยมลง ทำให้โรงงานยาสูบผันตัวเองไปสู่การทำใบยาสมุนไพร หรือการทำไวน์มังคุดแต่ชูจุดขายความเป็นเฮิร์บหรือสมุนไพรมังคุด หรือกรณีของเทียนหอมที่ทำขายเป็นแพกใหญ่ ก็เปลี่ยนมาทำใส่กล่องให้สวยงามแล้วขายเข้าร้านสปาก็สามารถสร้างกำไรได้มากขึ้น แต่หากทำอะไรที่เหมือนกับคนอื่นอยู่แล้ว ก็จะเสียเปรียบและจะเข้าสู่วงเวียนของปลาใหญ่กินปลาเล็กเพราะรายใหญ่มีอีโคโนมี่ออฟสเกลที่มากกว่าทำให้ขายได้ในราคาที่ถูกกว่ารายเล็ก
ถ้าแบรนด์ไม่แข็ง ต้องเปลี่ยนรุกเป็นรับ
แนวทางในการแข่งขันของผู้ประกอบการไทยถ้าไม่สามารถสร้างแบรนด์ของตัวเองให้แข็งแกร่งได้แล้วก็อาจจะตั้งรับด้วยการทำหน้าที่เป็นซัปพลายเชนให้กับธุรกิจรายใหญ่อีกทีหรือการรับจ้างผลิต (Original Equipment Manufacturing : OEM) เหมือนโรงงานผลิตลูกฟุตบอลของไทยที่ผลิตให้กับแบรนด์อะดิดาสใช้ในการแข่งขันฟุตบอลโลกที่เยอรมัน
นอกจากนี้ยังมีการรวมตัวของกลุ่มผู้ประกอบการเอสเอ็มอีใช้ชื่อว่าชมรม Mr.SMEs โดยใช้แนวคิดในการทำสินค้าปลอดแบรนด์ (Brand Free) เพื่อลดค่าการตลาด ลดค่าโฆษณา ทำให้สินค้ามีต้นทุนถูกลง สามารถทำราคาแข่งขันได้
"การไม่มีแบรนด์ถือเป็นจุดอ่อนอย่างหนึ่งแต่การที่ผู้ประกอบการรายใหม่หรือรายเล็กจะสร้างแบรนด์ให้แข็งแกร่งไม่ใช่เรื่องง่ายดังนั้นต้องเปลี่ยนจุดอ่อนให้เป็นจุดแข็ง และเมื่อกิจการมีการเติบโตและแข็งแกร่งพอที่จะสร้างแบรนด์เองได้ก็ค่อยทำ ธุรกิจหลายรายที่หลุดวงโคจรของเอสเอ็มอีและก้าวสู่การมีแบรนด์ของตัวเองมักใช้งบในการทำการตลาดไม่ต่ำกว่า 30% ของรายได้ ดังนั้นการทำแบรนด์ฟรีจึงเหมาะกับการเริ่มต้นของเอสเอ็มอีรายเล็ก" สิทธิพร ดาดาษ ผู้อำนวยการสำนักงานส่งเสรมเครือข่ายผู้ประกอบการและประธานชมรม Mr.SMEs กล่าว
ผนึกเครือข่ายสร้างความเข้มแข็ง เปลี่ยนศัตรูเป็นมิตร
อย่างไรก็ดีหากผู้ประกอบการมีความมุ่งมั่นที่จะสร้างแบรนด์ก็ยังมีโอกาสและทางเลือกคือการพึ่งพาผู้ที่มีความรู้ความเชี่ยวชาญและการสร้างเครือข่าย SML (S-OTOP, M-SMEs, L-บริษัทขนาดใหญ่) เพื่อพึ่งพาซึ่งกันและกัน
"ไม่ว่าโอทอป เอสเอ็มอี หรือธุรกิจขนาดใหญ่ ควรจะเป็นพันธมิตรเพื่ออาศัยความชำนาญและความต้องการที่แตกต่างกันมาเกื้อหนุนธุรกิจซึ่งกันและกัน ไม่ใช่มีแต่โอทอปมารวมกันเพราะส่วนใหญ่โอทอปจะเป็นชาวบ้านที่มีพื้นฐานความรู้และความไม่รู้ใกล้เคียงกัน เมื่อมารวมกันก็ไม่เกิดการพัฒนาในกลุ่มเท่าที่ควร" สิทธิพร ดาดาษ ผู้อำนวยการสำนักงานส่งเสรมเครือข่ายผู้ประกอบการและประธานชมรม Mr.SMEs กล่าว
สำหรับกลุ่มผู้ประกอบการที่ดำเนินธุรกิจเหมือนกันควรเปลี่ยนทัศนคติจากศัตรูให้เป็นมิตร เช่น ในช่วงเวลาที่มีออร์เดอร์เข้ามามากไม่สามารถผลิตได้ทันก็อาจแบ่งงานให้อีกรายแล้วกินส่วนต่างเล็กน้อย พออีกฝ่ายมีออร์เดอร์ล้นก็แบ่งงานกลับมาให้ เป็นการพึ่งพาให้ทุกฝ่ายอยู่รอดได้
เปิดรับความรู้ใหม่ ปรับใช้กับธุรกิจ
ปัจจัยหนึ่งที่ทำให้ผู้ประกอบการไทยยืนหยัดได้มากขึ้นคือการรู้จักเรียนรู้และนำมาปรับใช้กับธุรกิจ ซึ่งต่างจากในอดีตที่คนทำธุรกิจมักอิงกับความเชื่อและประสบการณ์ส่วนตัวมากกว่าทำให้ธุรกิจไม่พัฒนา
แนวคิดของ ไมเคิล อี. พอร์เตอร์ ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารชื่อดังของโลกก็สามารถนำมาประยุกต์ใช้กับผู้ประกอบการไทยแม้จะเป็นรายเล็กก็ตาม โดยแนวคิดหลักของพอร์เตอร์ที่นำมาปรับใช้ได้ เช่น กลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Cost Leadership) แม้จะขายได้น้อยกว่าแต่ถ้าบริหารงานได้มีประสิทธิภาพมากกว่าก็สามารถสร้างกำไรได้ดีกว่าธุรกิจที่ขายได้มากแต่มีต้นทุนสูงซึ่งอาจนำไปสู่การขาดทุน
กลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านความแตกต่าง (Differentiate Leadership) เป็นเกราะป้องกันอย่างดีสำหรับธุรกิจรายเล็กที่จะต่อสู้กับรายใหญ่ ทั้งนี้หากสินค้าไม่แตกต่างจากท้องตลาดก็จะสู้รายใหญ่ไม่ได้เนื่องจากมีอีโคโนมี่ออฟสเกลน้อยกว่าจึงเสียเปรียบในเรื่องของต้นทุนและการทำราคาขาย
สุดท้ายเป็นเรื่องของการเป็นผู้นำที่มุ่งเน้นเฉพาะด้าน (Focus Leadership) เพราะธุรกิจไม่อาจตอบสนองได้ทุกความต้องการ จึงต้องเลือกที่จะทำ ไม่ใช่ทำทั้งหมด แต่เมื่อเชี่ยวชาญในสิ่งที่ทำอยู่แล้วก็อาจขยายตลาดให้ใหญ่ขึ้นได้
"เปรียบเสมือนเราเป็นปลาตัวเล็กที่อยู่ในบ่อเล็ก ปลาตัวใหญ่ก็เข้ามาไม่ได้ แต่พอเราโตจนบ่อน้ำที่อยู่เล็กเกินไปก็อาจกระโดดเข้าไปสู่บ่อที่ใหญ่ขึ้น" ปรเมศวร์ มินศิริ กรรมการผู้จัดการ บัณทิต เซ็นเตอร์ ผู้บริหารเว็บ kapook.com และอดีตผู้ก่อตั้งเว็บ sanook.com กล่าว
กลับสู่หน้าหลัก
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย
(cc) 2008 ASTVmanager Co., Ltd. Some Rights Reserved.
|