| |
"CRC competency models"แผนสร้างคนรองรับธุรกิจเซ็นทรัล
ผู้จัดการรายสัปดาห์(29 พฤษภาคม 2549)
กลับสู่หน้าหลัก
- คลี่แผนที่การสร้างคนรองรับการเติบโตทุกกลุ่มธุรกิจในเครือเซ็นทรัล
- "competency models" รูปแบบการพัฒนาขีดความสามารถในธุรกิจบริการ 6 คุณลักษณะที่นำไปสู่ความสำเร็จ
- 4 กลยุทธ์ HR จากการระดมสมองร่วมกันใน 10 ธุรกิจ คัดคน พัฒนา รักษา และบริหารค่าตอบแทน
- แนวคิดบริหารจัดการคนเก่ง และกลยุทธ์สร้างความผูกพันโดยรับฟังพนักงานให้มากขึ้น
CRC : Central Retail Corporation ประกาศจุดยืนเด่นชัดว่าอยากจะเป็นยักษ์ใหญ่ทางด้านค้าปลีกในภูมิภาคเอเชีย ที่ผ่านมาองค์กรแห่งนี้จึงซุ่มเตรียมความพร้อมทุกด้าน ทั้งโนว์ฮาว เทคโนโลยี การเข้าซื้อกิจการ รวมถึงบริหารจัดการกำลังคน
วัฒนธรรมที่ CRC บ่มเพาะมาอย่างต่อเนื่องคือ หลักการของ GBET : Growth, Brand, Efficiency & Teamwork หรือมุ่งสร้างการเติบโตของยอดขาย ภาพลักษณ์ของแบรนด์ ประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนการทำงานเป็นทีม
ดังนั้น วิธีการต่างๆ เพื่อไปตอบโจทย์ดังกล่าว CRC จึงทุ่มเทกำลังเงินและเวลาไปมากกับเครื่องมือการจัดการต่างๆ การจ้างที่ปรึกษามาวางระบบ และการใช้คนภายนอกมาถ่ายเทองค์ความรู้ แต่ผลลัพธ์ที่สะท้อนกลับก็ยังไม่เพียงพอที่จะผลิตคนฝีมือดีไปตอบโจทย์วิสัยทัศน์องค์กร
ระหว่างนี้ CRC จึงเริ่มทบทวนแผนสร้างคนอย่างจริงๆ จังๆ และดึงเอาแนวคิดของ competency หรือการพัฒนาความสามารถของคนในองค์กรมาใช้ โดยเริ่มต้นตั้งแต่กระบวนการคัดสรรไปจนถึงการพัฒนาและรักษาคน พร้อมๆ กับซื้อมือดีจากภายนอกเข้ามาเสริมทัพธุรกิจ ในช่วงรอยต่อของการกระโจนสู่น่านฟ้าสากล
ดร.วศิน อุดมรัชตวนิชย์ ผู้จัดการทั่วไปฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ บริษัท Central Retail Corporation จำกัด กล่าวกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ว่า วิธีสร้างคนของกลุ่มเซ็นทรัล เริ่มเอาหลักการของ competency มาใช้อย่างเต็มรูปแบบเมื่อไม่นานมานี้ จากเดิมที่ไปเอามาตรฐานมาจากที่อื่นแล้วดึง competency มาเป็นตัวเสริมบ้าง แต่ก็ไม่ได้มุ่งเน้นอย่างจริงจัง
"ที่ผ่านมาแต่ละธุรกิจในเครือต่างก็มีกรอบการทำงานของตัวเอง มีการใช้เครื่องมือวัดผลอย่าง BSC บ้าง แต่ก็ไม่ได้สื่อสารตรงๆ ไปกับส่วนอื่นขององค์กร แต่เราแปลงมาสื่อสารในรูปแบบของ GBET ซึ่งมองเห็นได้ง่ายกว่า
เราตั้งเป้าหมายไว้ว่า competency จะมาช่วยเราได้เยอะขึ้น จากสมัยก่อนเราวางหลักสูตรมาตฐานแล้วเอาคนของเราใส่เข้าไปสร้างหลักสูตรนั้น แล้วทุกคนได้รับการฝึกอบรมเหมือนกันหมด แต่พอมี competency เข้ามาก็จะเน้นพัฒนาคนในส่วนที่ขาดหายไปจริงๆ จะตรงกับความต้องการเฉพาะคนมากกว่า"
การมุ่งเน้นพัฒนาความสามารถของคนโดยตรง ทำให้ CRC สามารถลดปัญหาค่าใช้จ่ายการฝึกอบรมที่นับเป็นจำนวนเงินก้อนโต ลดอัตราคนเข้าคนออกของธุรกิจ ลดความซ้ำซ้อนของการทำงานในแต่ละธุรกิจในเครือ รวมถึงสามารถจัดวางกลยุทธ์ HR กลางร่วมกันเพื่อวิ่งไปในทิศทางเดียวกับเป้าหมายองค์กร
โดย 4 กลยุทธ์ HR ที่ใช้ปฏิบัติร่วมกันทั้ง 10 บริษัทในเครือ (เซ็นทรัล โรบินสัน เซ็น ท็อปส์ พาวเวอร์บาย บีทูเอส ออฟฟิศเดโป ซูเปอร์สปอร์ต โฮมเวิร์ค และเซ็นทรัลออนไลน์) คือ
1. การรักษาคนเก่งด้วยการให้ค่าตอบแทนที่จูงใจและเสริมสร้างบรรยากาศการทำงานที่ดี
2. การคัดสรรและดึงดูดคนเก่งที่มีทักษะและทัศนคติที่ดีสอดรับกับความต้องการขององค์กร
3. เสริมสร้างขีดความสามารถหลักด้วยการเน้นฝึกอบรมที่สอดคล้องกับแต่ละบุคคล และ 4. การบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการต่างๆ เพื่อรักษาพนักงานที่มีคุณค่าไว้
โมเดลการพัฒนาความสามารถของคนในเครือเซ็นทรัล ดร.วศินบอกว่า จะแบ่งออกเป็น 3 competency คือ 1. core competencies หรือความสามารถหลักซึ่งเป็นหลักพื้นฐานของทุกธุรกิจ 2. managerial competencies ความสามารถในการบริหารจัดการ และ 3. functional competencies ความสามารถแยกตามสายงาน
โดยในกลุ่มของความสามารถหลัก จะประกอบด้วย 6 คุณลักษณะคือ 1. honesty and integrity ความซื่อสัตย์สุจริต 2. customer service การให้บริการที่ดีกับลูกค้า 3. teamwork & cooperation การทำงานเป็นทีม 4. achievement orientation การมุ่งเน้นผลสำเร็จของงาน 5. organization commitment การทุ่มเทให้กับองค์กร และ 6.initiative มีความริเริ่มสร้างสรรค์
ขณะที่ความสามารถในการบริหารจัดการ ประกอบด้วย 3 คุณลักษณะคือ 1. strategic orientation มุ่งเน้นการทำงานเชิงกลยุทธ์ 2. concern for order & details ใส่ใจในรายละเอียดและความต้องการต่างๆ และ 3. team leadership เป็นผู้นำที่ดี
"ความสามารถหลักของคน CRC ที่เราต้องการคือ การมีใจให้บริการ ทำงานเป็นทีม ความซื่อสัตย์ การทุ่มเทให้องค์กร และความคิดสร้างสรรค์ เมื่อเราต้องการคนแบบนี้ เราก็จะไปหาคนจากมหาวิทยาลัยต่างๆ พาไปเข้าแคมป์ ทำกิจกรรมเพื่อหาลักษณะเด่นของคน แล้วคัดเข้ามาทำงาน
ใน 6 ตัวนี้พอเข้ามาแล้วคนทำงานขาดอะไรก็จะมาฝึกอบรมเติมเข้าไป ดูว่าแต่ละหน่วยงานต้องการคนประเภทไหน? ถ้ามีช่องว่างอะไรก็ปิดช่องว่างตรงนั้น เสริมความรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ ให้ความรู้เกี่ยวกับทักษะการจัดการ"
เมื่อวางระบบ competency ไว้อย่างชัดเจน การบริหารคนที่เป็นเลือดใหม่และคนที่ทำงานให้องค์กรก็ชัดเจนมากขึ้นตามไปด้วย โดยประเด็นของการบริหารคนเก่ง บริษัทจะวางแนวทางเดินทางอาชีพไว้ 2 สายด้วยกันคือ 1. การบริหารคนเก่งที่มีศักยภาพสูงสุด (top talent) และ 2. การบริหารคนเก่งที่มีศักยภาพในระดับหนึ่ง (top performer)
ดร.วศินกล่าวว่า top talent จะเป็นกลุ่มคนเก่งที่มีศักยภาพจะโตต่อไปได้ 1-2 ตำแหน่งขึ้นไป ขณะที่ top performer จะเป็นกลุ่มคนทำงานเก่ง แต่ศักยภาพที่จะเติบโตต่อไปอีกอาจจะมีไม่พอ คือเก่งในงานปัจจุบันแต่อาจจะไม่มีศักยภาพที่จะเติบโตสำหรับงานอนาคต อย่างไรก็ดี จะได้รับการดูแลเรื่องค่าตอบแทนอย่างเหมาะสม
ขณะที่ top talent จะถูกเคี่ยวกรำอย่างหนัก อาจจะส่งไปเรียนมหาวิทยาลัยฮาร์เวิร์ด มหาวิทยาลัยวาร์ตัน หรือเรียนมินิเอ็มบีเอในประเทศ เพื่อก้าวขึ้นสู่ผู้นำในอนาคตต่อไป
โดยวิธีคัดสรรคนเก่งของ CRC จะร่อนตะแกรงหา 10% จากกลุ่มคนทำงานในระดับผู้จัดการฝ่ายที่มีอยู่ในราว 5,000 คนจากจำนวนพนักงานทั้งหมด 30,000 คนจาก 10 ธุรกิจในเครือ ภายใต้การบริหารค่าตอบแทนที่เรียกว่า pay for performance คือจ่ายจริงตามผลงานที่ทำได้
ขณะเดียวกันการพัฒนาคนในภาพรวม ก็เน้นกลยุทธ์ employee engagement หรือการสร้างความผูกพันระหว่างคนกับองค์กร ภายใต้ความเชื่อที่ว่า ถ้าคนรักองค์กรก็จะยินดีทุ่มเท นำไปสู่การสร้างผลิตผลและผลักดันให้องค์กรประสบความสำเร็จ
ที่ผ่านมา CRC ไปจ้างวานบริษัท แกลลอป คอนซัลติ้ง จำกัด ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญโปรแกรมการสร้างความผูกพันระหว่างพนักงานกับบริษัท โดยเชื่อว่าทุกเสียงของพนักงานคือเสียงสะท้อนที่แปรสภาพมาเป็นพลังงาน ปรับปรุงและนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ได้
เป้าหมายหลักก็เพื่อเปิดใจรับฟังและนำข้อมูลที่ได้ไปวางแผนการรักษาคนเก่ง ป้องปรามและระมัดระวังปัญหาใดๆ ที่เกิดขึ้นก่อนที่จะลุกลาม รวมถึงการสร้างความรู้สึกร่วมในการเป็นเจ้าของบริษัท
ทั้งหมดนี้คือแต่ละมิติของการสร้างคน CRC บ่มเพาะ เตรียมความพร้อม เสริมความแกร่ง เพิ่มภูมิต้านทาน เพื่อความสามารถเหนือชั้นในเวทีสากล...
กลับสู่หน้าหลัก
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย
(cc) 2008 ASTVmanager Co., Ltd. Some Rights Reserved.
|